梁秋林

摘 要：薪酬管理作為人力資源管理重要的組成部分之一，在國有企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的地位，通過薪酬體系的設(shè)計和管理，企業(yè)才能實現(xiàn)吸引人才、留住人才、發(fā)揮人才的功效，最終實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展和成長。本文對國有成品油銷售企業(yè)基層員工薪酬管理中存在問題展開了研究，并提出了相應(yīng)的對策，以供參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；成品油銷售；薪酬管理；對策

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最主要最敏感的環(huán)節(jié)之一，對企業(yè)的競爭能力有著舉足輕重的影響，國有企業(yè)必須不斷提高薪酬管理水平來吸引人才、留住人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。對我國國有企業(yè)的薪酬管理進行理論研究，提出完善國有企業(yè)薪酬制度的對策，有助于提高我國國有企業(yè)的薪酬管理水平，達到激勵人才的目的。

一、薪酬管理的基本原則

薪酬管理過程中，企業(yè)要達到激勵員工的目標(biāo)，必須保證在管理過程中，保證公平、激勵適度，各方平衡。薪酬管理應(yīng)該遵循以下幾個原則：公平性原則、人性化原則、競爭性原則、動態(tài)性原則、激勵性原則、業(yè)績導(dǎo)向原則、充分差距原則。

二、國有成品油銷售企業(yè)基層員工薪酬管理現(xiàn)狀

（一）整體水平偏低

受多方面因素的影響，與同行業(yè)其它性質(zhì)的企業(yè)相比，國有成品油銷售企業(yè)薪酬水平整體偏低，尤其是核心管理崗位和技術(shù)崗位員工的薪酬與市場水平相差明顯，競爭力極低，從而導(dǎo)致對核心員工的激勵效應(yīng)不強，員工更多看重國有企業(yè)的穩(wěn)定，不利于企業(yè)的長期發(fā)展和效益持續(xù)增長，這些方面將影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)體系單一

目前來看，大部分國有企業(yè)采用崗位技能工資制進行薪酬分配。國有成品油銷售企業(yè)由于受傳統(tǒng)收入分配因素的影響，現(xiàn)行的薪酬管理體制還存在一定的缺陷。由于員工薪酬中津貼所占比例較小，現(xiàn)有的福利部分也較固定，因此整個的薪酬體系可以看作主要是由“工資+獎金”組成的。許多國有企業(yè)薪酬管理都沒有設(shè)置合理有效的薪酬項目，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤分享、價值分享等國外己經(jīng)很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置狀況很難對員工進行有效的吸引與激勵。

（三）薪酬分配的約束機制不完善

目前，我國國有成品油銷售企業(yè)的管理還不是很規(guī)范，不完善的方面還有很多，因而違紀(jì)行為層出不窮。

三、國有成品油銷售企業(yè)基層員工薪酬管理對策

提高國有成品油銷售企業(yè)薪酬管理是一個較長的歷史進程，必須根據(jù)面臨的形勢和存在的問題統(tǒng)籌規(guī)劃，本文特提出以下幾點建議及對策：

（一）構(gòu)建薪酬設(shè)計體系

首先，以公司發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，利用分析工具分析公司所處的市場背景，結(jié)合公司盈利水平和實際情況，通過公司整體業(yè)績增長和利潤增加來支撐薪酬水平的增長，實現(xiàn)公司薪酬總量穩(wěn)定，市場競爭力提高；其次，進行科學(xué)的薪酬水平定位，通過市場調(diào)查與同行業(yè)其他公司進行橫向比較，并且兼顧公司所處地區(qū)總體薪酬水平，保證薪酬的外部市場競爭力；再次，重新核定加油站崗位，制定和合理定員標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)加油站崗位對公司利潤的貢獻率和重要性來確定崗位工資，兼顧內(nèi)部公平性。要以員工的知識、技能、工作經(jīng)驗等為衡量基礎(chǔ)，劃分工資檔位和崗級崗序；最后，根據(jù)加油站銷售能力的不同，將加油站薪酬水平劃分為不同的序列，根據(jù)序列和類別的不同設(shè)置不同的工資浮動比例和薪酬組成，使得激勵的效果更佳。引導(dǎo)優(yōu)秀人才從低序列加油站向高序列加油站流動，激活人才效用，建立橫向晉升通道。

（二）加油站定員管理

理論上，按照生產(chǎn)工作量確定用工人數(shù)是定員計算的基本原理，而定員計算的關(guān)鍵是以勞動定額作為計算工作量的標(biāo)準(zhǔn)。因此，定員編制盡量采取勞動定額資料來定編崗位，具體方法有時間定額定員、產(chǎn)量定額定員、崗位定員、業(yè)務(wù)分工定員。定員管理要做到符合以下原則，即科學(xué)合理，符合滿負(fù)荷、工時利用充分、高效率等。企業(yè)必須根據(jù)工作量的大小來合理編制定員，以具體工作量定崗，以已定崗位定員，避免任何情況下的本末倒置，因人設(shè)崗。在設(shè)計過程中，必須有效避免職責(zé)重復(fù)，職責(zé)不清的情況。對一些內(nèi)容重復(fù)、要求能力水平相當(dāng)、工作量不大的崗位進行合并或者撤銷。另外，在定員管理過程中，應(yīng)該充分考慮到員工的能力、性別、文化程度、身體狀況、技術(shù)水平等一系列因素，合理配置，充分挖掘員工潛力，盡最大可能激發(fā)每一位員工的工作熱情。

（三）基層員工薪酬設(shè)計

企業(yè)根據(jù)銷售能力對基層員工工資含量標(biāo)準(zhǔn)進行測算核定，這樣設(shè)定薪酬有幾方面優(yōu)勢：一是績效獎金占比較大，與個人銷售能力關(guān)系密切，有利于提高員工工作積極性；二是減少基層管理人員對員工勞動所得的侵蝕，提高基層員工待遇，穩(wěn)定員工流動，增加員工歸屬感；三是薪酬方案簡單易理解，宣貫容易，使基層員工每天結(jié)束后通過簡單計算便得知當(dāng)天勞動所得；四是班組之間形成“趕、學(xué)、比、幫、超”的競爭氛圍，即是一個團隊，又是競爭對手，班組成員會根據(jù)自身能力開發(fā)新客戶到自己所在班組加油，提高開發(fā)客戶動力，提高服務(wù)意識，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

綜上所述，在實施企業(yè)的薪酬體系時，人力資源部門要站在企業(yè)高層的角度，審時度勢，遵循國家相關(guān)法律，結(jié)合企業(yè)發(fā)展歷史、企業(yè)發(fā)展階段等一系列自身情況，進行重分調(diào)研，反復(fù)驗證，試點測驗的多個步驟，確保體系設(shè)計合理、科學(xué)、可操作性強。同時，要顧及員工感受，做好宣傳和講解工作，確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，避免造成大量優(yōu)秀員工流失和積極性的下降。

參考文獻：

[1]王娜.國有成品油銷售企業(yè)基層員工薪酬管理對策研究——以ZSY公司為例[D].天津大學(xué)，2014.

[2]王志妮.國有企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究[D].長安大學(xué)，2015.