梁斌

一、商業(yè)銀行管理會計體系

（一）管理會計概述

管理會計是企業(yè)加強內(nèi)部經(jīng)營管理的重要工具。管理會計是企業(yè)按照內(nèi)部管理的要求，基于傳統(tǒng)的財務(wù)會計、業(yè)務(wù)統(tǒng)計及其他相關(guān)信息數(shù)據(jù)，運用一系列專門方法和工具進行加工、整理、計算和分析，并生成特定量化的信息報告，以協(xié)助企業(yè)管理人員對整個企業(yè)及其內(nèi)部各分支公司、責任主體的經(jīng)濟活動進行預(yù)測、規(guī)劃、控制與評價考核，進而有效支持決策。

財務(wù)會計著重展示、說明與解釋企業(yè)過去的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量，突出的是反映職能。管理會計的分析成果主要應(yīng)用于預(yù)測、規(guī)劃、控制及考核領(lǐng)域，突出的是經(jīng)營管理職能。

（二）商業(yè)銀行管理會計體系

商業(yè)銀行管理會計主要依托于“全面預(yù)算管理”、“多維度盈利核算分析體系”以及“績效管理”等管理手段，這些管理方式構(gòu)成了商業(yè)銀行管理會計體系的基本內(nèi)容。

全面預(yù)算管理側(cè)重于事前的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算分析、滾動預(yù)測和預(yù)算調(diào)整等活動，并與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃和業(yè)績評估相銜接；多維度盈利核算分析體系就是對銀行各個維度的盈利單元進行涵蓋全收入、全成本的盈利核算、分析和評估，作為成本核算與控制的手段，履行事中管理的控制和監(jiān)督職能，同時，也作為連接事前、事后的橋梁，為事前預(yù)測和事后評價考核提供參考和依據(jù)；績效管理以價值管理為核心，評價銀行各級分支機構(gòu)和人員的業(yè)績貢獻并實施獎懲，是發(fā)揮事后評價和考核導向的核心管理手段。

全面預(yù)算管理、多維度盈利核算分析體系以及績效管理三者相輔相成，形成覆蓋銀行管理事前、事中、事后的完整管理閉環(huán)，共同支持經(jīng)營管理決策，實現(xiàn)商業(yè)銀行長期價值最大化的經(jīng)營管理目標。其中，多維度盈利核算分析體系是其他管理手段的基石，是商業(yè)銀行管理會計體系的中樞和核心。價值預(yù)算以多維度盈利分析數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)和導向，實現(xiàn)分機構(gòu)、業(yè)務(wù)條線、客戶、產(chǎn)品等多維度的全面預(yù)算管理。預(yù)算分析需要將多維度盈利分析的實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與多維預(yù)算數(shù)據(jù)相對比，以支持業(yè)績評價考核和經(jīng)營決策。績效管理以多維度盈利分析信息為基礎(chǔ)，綜合財務(wù)會計和其他統(tǒng)計信息數(shù)據(jù)，根據(jù)實際業(yè)務(wù)合理調(diào)整因素，對多維度經(jīng)營單元和個人進行評價和考核。

二、商業(yè)銀行管理會計的應(yīng)用

（一）全面預(yù)算管理

預(yù)算管理是管理會計重要的組成部分，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具，目前代表性的預(yù)算管理模式主要為“全面預(yù)算管理”和“超越預(yù)算”。

“全面預(yù)算管理”是企業(yè)通過系統(tǒng)的經(jīng)營規(guī)劃、事中過程控制和績效考核，引導企業(yè)實現(xiàn)當期經(jīng)營目標和長遠戰(zhàn)略目標；“超越預(yù)算”主要運用多種預(yù)測、績效管理方法，將預(yù)算目標與績效考核分開，以克服傳統(tǒng)預(yù)算的弊端。銀行目前主要使用的是“全面預(yù)算管理”模式。

全面預(yù)算管理預(yù)算編制模式主要是“自上而下”、“自下而上”“上下結(jié)合”三種預(yù)算編制模式?！白陨隙隆钡念A(yù)算編制模式優(yōu)點是強調(diào)集權(quán)管理，上級直接分解下達目標，效率較高；缺點是不利于調(diào)動下級機構(gòu)積極性。“自下而上”的預(yù)算編制模式。優(yōu)點是強調(diào)分權(quán)管理，有利于調(diào)動下級機構(gòu)積極性；缺點是容易形成預(yù)算松弛，不利于整體把控?！吧舷陆Y(jié)合”預(yù)算編制模式。優(yōu)點是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，規(guī)避前兩類預(yù)算模式的缺點；缺點是上下結(jié)合、往復博弈效率較低，不易達成共識。

在實踐中，商業(yè)銀行多采用“自上發(fā)起定調(diào)、自下編制、上下結(jié)合”的預(yù)算編制模式，具體操作如下：

（1）自上而下下達目標。一般銀行由總行發(fā)起基于全行的總體經(jīng)營目標，明確傳導總體戰(zhàn)略要求?？傂谢谛问脚袛嗯c自身發(fā)展定位，在聽取多方意見的基礎(chǔ)上確定下年度全行效益、質(zhì)量、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等主要經(jīng)營目標。例如：按公司、零售分別確定全行規(guī)模發(fā)展目標、不良資產(chǎn)控制目標、利潤增長目標，并細化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整目標等，為全行預(yù)算編制提供明確的方向指引，有效防止預(yù)算主體各自為政，預(yù)算編制一盤散沙。

（2）自下而上結(jié)合實際。在總行主體目標的指引下，分行發(fā)揮主觀能動性，結(jié)合自身實際，細化制定本單位發(fā)展目標，自主編制并上報預(yù)算。既能較好的調(diào)動下級單位的積極性，又不會造成分行目標大幅偏離全行經(jīng)營導向。

（3）上下協(xié)調(diào)一致，下達預(yù)算。總行對分行預(yù)算編制的合理性進行審核，提出審核調(diào)整意見，通過溝通爭取達成一致，如仍有異議，由管理層裁定，最終完成預(yù)算下達。

（二）多維度預(yù)算管理

由于銀行業(yè)務(wù)屬性的特殊性，銀行預(yù)算編制不單單拘泥于機構(gòu)維度，分產(chǎn)品、分條線、分渠道明細維度預(yù)算編制，也是構(gòu)成銀行預(yù)算的重要組成部分：（見表1）

（三）資源配置管理

變“與上級博弈”為“靠自身掙取”。商業(yè)銀行常使用靈活選擇激勵資源與掛鉤的預(yù)算目標，前提是預(yù)算目標與分配資源必須高度相關(guān)。變“與上級博弈”要資源為“靠自身掙取”，預(yù)算目標掛鉤權(quán)重規(guī)則也可多樣化。（見表2）

例如：某銀行采用“成本收入比”加“存款日均增額”費用配置模式：分行成本收入比為20%，日均存款增量的0.05%作為管理費用增量，該分行本年凈收入為1億元，日均存款新增額為20億元，則該機制下分行可使用的管理費用額度為1 *20%+20 *0.05%=0.21（億元）。

（四）多維度盈利核算分析

多維度盈利核算分析是預(yù)算事中控制的重要組成部分，分機構(gòu)、分產(chǎn)品、分客戶、分渠道、分賬戶核算是銀行管理會計核算的精細分析，除機構(gòu)層面可形成損益分析外，分產(chǎn)品、分客戶同樣可以形成盈利分析模型，有效幫助銀行各項業(yè)務(wù)管理提升。（見表3）

（五）預(yù)算過程監(jiān)控及調(diào)整

預(yù)算管理的過程監(jiān)控是能否完成年度預(yù)算目標，實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)，預(yù)算過程控制要根據(jù)預(yù)算類型，差異化的進行跟蹤和控制，如遇特殊情況可考慮適度調(diào)整年初預(yù)算。

預(yù)算調(diào)整案例：某跨國銀行海外分行在A國申請到人民幣清算行資格，于是資金業(yè)務(wù)清算收入大幅上升，如按年初預(yù)算機制，該分行將獲取過高資源配置額度，考慮到次年全行整體全盤情況，對該分行的預(yù)算配置適當調(diào)整，避免導致整體失衡。

項目跟蹤案例：某銀行投資某股權(quán)投資業(yè)務(wù)，根據(jù)投資項目進度，分階段進行成本效益分析，及時關(guān)注投資收益，及時調(diào)整投資預(yù)算分配。

（六）績效考核管理

1、銀行績效考核的理念

績效考核管理是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的方向盤和指揮棒，考核導向作用在商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)拓展過程中發(fā)揮明顯，方向決定成本、發(fā)展的速度和質(zhì)量。通過績效考核，鼓勵在前，鞭笞在后，營造積極向上、萬馬奔騰的工作氛圍是實現(xiàn)預(yù)算目標的必要手段。

績效考核要體現(xiàn)核心價值理念。一是要短期利益與長期利益結(jié)合，平衡銀行機構(gòu)效益指標、規(guī)模指標、質(zhì)量指標、內(nèi)控指標等多類指標的平衡發(fā)展。二是追求過濾風險的長期價值增長，要求銀行在科學風險計量的基礎(chǔ)上，以充分審慎的資產(chǎn)減值準備以及經(jīng)濟資本覆蓋預(yù)期及非預(yù)期損失，追求過濾風險后的長期價值增長；三是績效管理價值導向始終要與銀行戰(zhàn)略導向相一致，績效管理體系架構(gòu)必須以戰(zhàn)略為起點和落腳點，績效管理的終極目標是達成戰(zhàn)略目標。

績效考核需要防止進入下列誤區(qū)：一是考核導向不統(tǒng)一，缺乏全方位一致性的價值導向；如果總分行考核導向不一致，總行的戰(zhàn)略傳到到基層會面目全非；二是考核切忌“一刀切”，缺乏必要的差異化，“一刀切”貌似標準統(tǒng)一，實際上是背離實事求是原則，缺乏有效的激勵約束。銀行需要建立合理的績效考核指標體系，運用差異化的考核方式，因地制宜。三是避免目標偏差及過程缺失，為了考核而考核。四是“考核萬能”的思想，對績效考核不切實際的過高期盼。績效考核只是業(yè)務(wù)推動的輔助手段，業(yè)務(wù)開展需要依托科學的營銷策略、持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新、健全的服務(wù)體系和良好的品牌建設(shè)等環(huán)境。

2、“平衡計分卡”在銀行考核中的運用

平衡計分卡追求在“財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部運營管理”和“學習成長”四個維度來構(gòu)建績效考核體系，在日常銀行考核評價體系中，基本模式可以參考平衡計分卡架構(gòu)。

例如：某銀行考核指標體系，按照 “經(jīng)營效益”、“業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型”、“內(nèi)部管理與合規(guī)”、“員工學習成長”四個維度設(shè)置，分完成率和進步率分別設(shè)置相關(guān)指標，完善績效考核體系，具體且可量化。（見表4）

三、綜述

管理會計是企業(yè)財務(wù)管理的重要工具，銀行作為經(jīng)營貨幣的特殊企業(yè)，業(yè)務(wù)量和工作內(nèi)容更加精細，管理會計的重要性尤其突出。充分利用管理會計理論，結(jié)合銀行業(yè)務(wù)實際，科學有序的開展管理會計的規(guī)劃和實施，是保證商業(yè)銀行持續(xù)良性發(fā)展、增強市場競爭力、有效規(guī)避各項風險、擔當社會責任的必要前提和重要手段。