張洪

【摘要】改革開放20年來，中國涌現(xiàn)了許多優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)從無到有、從小到大、從弱到強，對中國經(jīng)濟的發(fā)展起到了重要的推動作用。但同時，我們也必須看到，中國房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過程中還存在著各種各樣的問題，這些問題成為阻礙房地產(chǎn)企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。我們只有清楚地了解問題并妥善地解決問題，才能為企業(yè)的發(fā)展開拓更廣闊的空間。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有許多層次，如總體戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力戰(zhàn)略等。而發(fā)展戰(zhàn)略是有形價值實現(xiàn)的具體方向指導書。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略

房地產(chǎn)企業(yè)在整體上存在的問題主要有：做不大、做不強、做不長、一抓就死一放就亂一遠就瞎一大就垮。針對這些問題，發(fā)展戰(zhàn)略的核心在于選擇正確的戰(zhàn)略、建立強壯的競爭位置、取得安全利潤。在目前我國房地產(chǎn)企業(yè)中，差異性戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、成本低控戰(zhàn)略、加強公司治理具備較好的成功戰(zhàn)略思想，能充分體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略核心內(nèi)容。

一、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵：培育核心競爭力

由于種種歷史原因，我國房地產(chǎn)企業(yè)生存能力比較弱，要想提高其市場競爭力，在激烈的市場競爭中獲勝，就必須不斷培育并強化企業(yè)的核心競爭力。而且建立核心競爭力，使房地產(chǎn)企業(yè)迅速成長起來，增強它們在市場中的競爭能力、獲利能力，對國企改革的成功，國民經(jīng)濟的持續(xù)、快速、穩(wěn)定增長都有十分重要的意義。

1990年普拉哈拉德和加里·哈默爾在《哈佛商務評論》上發(fā)表了劃時代的文章《企業(yè)的核心競爭力》，首次提出了核心競爭力的概念。普拉哈拉德和加里·哈默爾認為，企業(yè)的“核心競爭力”就是“能使公司為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術(shù)”，也就是企業(yè)用于競爭的技能、方法和手段。核心競爭力理論的基本思想是：企業(yè)要不斷培育并增強自己的核心競爭力，將資源集中于優(yōu)勢項目，使整個公司的產(chǎn)品成為圍繞核心競爭力的一個整體。培育核心競爭力，是房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，是我國房地產(chǎn)企業(yè)走出困境的有效途徑。這是一個艱巨的歷史過程，具體可以從以下幾個方面著手。

（一）提高企業(yè)戰(zhàn)略管理能力是房地產(chǎn)企業(yè)培育核心競爭力的基礎(chǔ)

相對于其它企業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營理念往往更加缺乏，戰(zhàn)略管理能力更弱。缺乏戰(zhàn)略經(jīng)營理念必然促使企業(yè)行為短期化，采取飲鴆止渴、透支未來的經(jīng)營行為，就不可能為企業(yè)將來的發(fā)展進一步強化和培育核心競爭力，以獲取長期競爭優(yōu)勢，所取得的成功必然是曇花一現(xiàn)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)面對環(huán)境的劇烈變遷和競爭的加劇，要謀求企業(yè)的長期生存和可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是要培育房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。這就需要房地產(chǎn)企業(yè)建立一個相對完備和科學的戰(zhàn)略管理體系，即保持獨特的核心經(jīng)營理念，確立戰(zhàn)略意圖和目標明確，富有挑戰(zhàn)性而又切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略，并對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行有效的實施、控制、修正和管理，才能為企業(yè)培育核心競爭力提供最基本的條件。

（二）要形成極具競爭力的技術(shù)能力和技術(shù)體系

企業(yè)核心競爭力必然包含核心技術(shù)，核心技術(shù)是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的根本所在，核心技術(shù)缺乏，核心競爭力的立足點就無處可尋。

（三）“專而精”戰(zhàn)略是房地產(chǎn)企業(yè)培育核心競爭力的基本戰(zhàn)略選擇

房地產(chǎn)企業(yè)就是要發(fā)揮其特長，專注于某一兩個方面的優(yōu)勢形成核心競爭力，做成“強”的企業(yè)，有競爭力的企業(yè)。因此，將企業(yè)關(guān)注的重點集中于當前和未來行業(yè)與市場的價值所在和轉(zhuǎn)移的方向與速度。關(guān)于這個方面詳細論述參見下面的市場戰(zhàn)略。

（四）學習型組織是房地產(chǎn)企業(yè)培育核心競爭力的組織保證

核心競爭力如同產(chǎn)品一樣具有一定的生命周期，需要不斷的提升、發(fā)展和完善，否則會逐漸衰減而逐漸消失。任何一個企業(yè)都不能簡單的模仿其他企業(yè)而建立自己的核心競爭力，應靠自身的不斷學習、創(chuàng)造乃至在市場競爭中磨練，建立和強化獨特的、屬于自己的核心競爭力。鑒于知識和能力都有一定的時效性，企業(yè)應成為學習型組織，通過不斷地學習和提高，改進和創(chuàng)造新的能力。在我國有不少房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營者們在創(chuàng)業(yè)時期，創(chuàng)業(yè)和冒險精神得到充分發(fā)揮，通過適應環(huán)境的變化，在企業(yè)創(chuàng)造一種學習的環(huán)境和氛圍，建立一種學習的價值觀和企業(yè)文化，不斷學習，更新觀念，增加知識存量，改變知識結(jié)構(gòu)，提高認知水平，使企業(yè)的經(jīng)營管理水平進入新的發(fā)展時期，隨之而來的是企業(yè)和經(jīng)營者個人共同成長和發(fā)展。最后，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是房地產(chǎn)企業(yè)培育核心競爭力的外部支撐力量。

二、房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

我國的房地產(chǎn)企業(yè)要獲得發(fā)展，重振威風，就必須在培育核心競爭力的同時，創(chuàng)建正確的發(fā)展戰(zhàn)略。

（一）差異性戰(zhàn)略

差異性戰(zhàn)略是指企業(yè)提供的地產(chǎn)產(chǎn)品或服務具有差異性，樹立起行業(yè)鏈范圍中獨特性的東西。行業(yè)競爭內(nèi)容之一就是創(chuàng)造差異性。即有目的地選擇一系列不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。也就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。差異性的原點表現(xiàn)有：防御定位不同、種類定位不同、需求定位不同、營銷渠道定位不同、價格定位不同。差異性必須優(yōu)先考慮防御定位（風險控制紅線）。

實現(xiàn)差異性戰(zhàn)略可以有許多方式，如形象設(shè)計出位、技術(shù)卓越、性能突出以及顧客服務、商業(yè)網(wǎng)絡、公關(guān)活動等風格獨特。最理想的狀況是企業(yè)在多個方面都具有差異性的特點。如果差異性戰(zhàn)略獲得成功，將會在一個行業(yè)中贏得高水平收益的、積極的價值鏈。這種“價值鏈”是指由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，體現(xiàn)在消費者心目中的綜合價值。每一個企業(yè)與其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項價值在進行競爭，而不是某一項價值的競爭。目前大部分企業(yè)在做的是價格競爭，而非差異性競爭。當企業(yè)取得積極的價值鏈時，品牌塑造就宣告建立。萬科集團在創(chuàng)造價值鏈方面做得很好，品牌效益自然隨之而來。但行業(yè)范圍差異性戰(zhàn)略的必要條件是放棄對低成本的努力。

（二）專一化戰(zhàn)略

專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的消費者群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。戰(zhàn)略的方向性決定企業(yè)在競爭中必須做出取舍。在戰(zhàn)略諸多影響因素中，強烈的增長欲望也許是最危險的。取舍的實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。企業(yè)環(huán)顧自身所在的行業(yè)環(huán)境，確保企業(yè)要有充分能力從某一方面投資中獲利。專一化戰(zhàn)略可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。專一化戰(zhàn)略具有較強的防御能力。

1.保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性。企業(yè)鎖定一個正確的目標，很好圍繞著某一特殊目標為之服務，并使所開發(fā)、推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想：利用增長手段，集中對現(xiàn)有資源進行深化而不是拓寬和妥協(xié)。

2.各項活動之間的相互加強。企業(yè)業(yè)務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。

3.投入最優(yōu)化?？梢允蛊髽I(yè)贏利的潛力超過行業(yè)的平均水平，能保護企業(yè)抵御各種競爭力量的威脅。

但專一化戰(zhàn)略常常意味著要放棄一部分市場，包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。

（三）成本低控戰(zhàn)略

成本低控戰(zhàn)略要求企業(yè)必須建立起優(yōu)化流程，嚴格控制成本費用，取得高效的運營效益。成本低控戰(zhàn)略的體現(xiàn)是運營效益。企業(yè)成本低控，實際就是指企業(yè)善于管理經(jīng)營。企業(yè)和競爭者做同樣的事情，誰的效益最大化，誰就是贏家。二十世紀80年代日本貨傾銷美國市場，其實就是因為日本人利用“運營效益”的原理，改善運營中的質(zhì)量管理、即時系統(tǒng)、標竿營銷、流程再造、組織虛擬化、變革管理等環(huán)節(jié)，努力使日本的產(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價格。進入二十一世紀，許多國家（包括歐美國家）所面臨的問題是：產(chǎn)品的價格在不斷下降，利潤空間緊縮。這是因為信息流通越來越便利，企業(yè)為了競爭生存，不得不都滑向低價的深淵，最終都在成本上作文章。

如果企業(yè)成本低控不到位，這項優(yōu)勢不復存在時，就意味著企業(yè)落后了，因為同行都在朝更有效率的生產(chǎn)方式邁進。這還不是最嚴重的后果，最嚴重的是陷入所謂的“競爭合流”——企業(yè)都做同樣的努力，但大家提供的產(chǎn)品都沒什么區(qū)別，消費者被迫從價格上進行選擇（因為實在是沒有其他區(qū)別），最后往往是共“輸”。因此為了達到盈利目標，企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，確保成本低于競爭對手。贏得成本低控的有利地位，通常要求企業(yè)具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢（如與上下游合作商具有良好的關(guān)系）。一旦公司贏得這樣的地位，其所獲得較高的邊際利潤又可以重新對投資進行調(diào)整，從而維護成本上的領(lǐng)先。萬科集團在土地成本的低控競爭就很差！據(jù)業(yè)界測算，萬科集團十年間至少多花50億冤枉錢！

（四）加強公司治理

內(nèi)部因素是引起我國房地產(chǎn)企業(yè)陷入困境的重要因素。加上入世后，外國公司嚴謹高效的現(xiàn)代企業(yè)組織管理制度對我國房地產(chǎn)企業(yè)水平低下的組織結(jié)構(gòu)將造成強烈的沖擊。因此，擺脫房地產(chǎn)企業(yè)低水平的管理現(xiàn)狀、對房地產(chǎn)企業(yè)的管理進行變革勢在必行。

1.要調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)權(quán)形式，建立適應房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)權(quán)機制，這是提高企業(yè)管理水平的重要前提條件。目前我國多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)實行的是集體所有制、私有制和合資制。這些產(chǎn)權(quán)形式有的產(chǎn)權(quán)不清，如所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)仍然不分，激勵與約束機制不同步。從而導致管理不規(guī)范，經(jīng)營者的投機行為和短期行為嚴重等等問題。因此，房地產(chǎn)企業(yè)提高管理水平首先要進行產(chǎn)權(quán)改革，針對不同所有制形式，可以采取股份合作制、租賃、承包、委托代管、出售轉(zhuǎn)讓等方式來明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，進而形成良好的內(nèi)部運行機制。產(chǎn)權(quán)改革要尊重科學，更要落到實處，使其真正運作起來，避免流于形式主義。

2.要重視戰(zhàn)略管理。目前，越來越多的企業(yè)認識到：企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展，就必須以正確的指導思想，對企業(yè)的經(jīng)營目標、經(jīng)營方針、經(jīng)營策略等重大問題作出全局性、系統(tǒng)性和長遠性的謀劃。入世意味著我國市場完全與世界接軌，競爭將更激烈更殘酷，房地產(chǎn)企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展面臨巨大威脅。重視戰(zhàn)略管理，從瑣碎的日常事務中解脫出來，樹立全球競爭戰(zhàn)略，從根本上提高競爭力，才是房地產(chǎn)企業(yè)的生存發(fā)展之道。實踐證明，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，難免迷失方向。

3.建立健全各項規(guī)章制度，使內(nèi)部管理規(guī)范化、定量化。沒有規(guī)矩，不能成方圓，沒有規(guī)章，企業(yè)便不能運轉(zhuǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)應建立基礎(chǔ)性的規(guī)章制度，使之能更科學、合理、高效地運轉(zhuǎn)。這些制度包括崗位職責管理制度、獎勵與處罰制度、企業(yè)文化制度等。這些制度不要求特別嚴謹細致，但要求能操之可行；制度的產(chǎn)生不應僅僅來自于管理者的個人意愿，還要來自于基層員工的普遍意愿。管理職責必須明確，特別在崗位職責交叉的地方，必須形成事事有人管，管理無空白的局面。為此，要建立嚴格的崗位責任制度。這一點對房地產(chǎn)企業(yè)尤為重要。

4.決策機制科學化。市場經(jīng)濟要求企業(yè)的經(jīng)營者必須準確把握市場信息，科學進行經(jīng)營決策，從而確保企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)的決策機制雖然比較簡單，但也必須講究科學，必須形成一套合理的決策機制，整個機制的核心簡單、實用、科學、可靠。房地產(chǎn)企業(yè)在總體上作出決策時應是：一般決策靠經(jīng)營者自己，該“獨裁”的決不猶豫；重大決策要借助“外腦”，該民主的還得民主。因為這種決策機制非常符合房地產(chǎn)企業(yè)的特點，適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。

最后，要加強組織管理。我國房地產(chǎn)型企業(yè)組織管理的現(xiàn)狀總體上是滯后的，“直線職能制”仍是其主要的組織形式。這種單一化的組織模式無法適應入世后激烈市場競爭的需要。房地產(chǎn)型企業(yè)應在認真分析自身條件與廣泛吸收國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷地調(diào)整和完善自身的組織結(jié)構(gòu)，建立適應性的企業(yè)組織，以促進企業(yè)的進一步成長。

三、總結(jié)

綜上所述，每一個公司必須明確選擇自己的戰(zhàn)略，徘徊其間必然影響公司的戰(zhàn)斗力。如果公司缺少差異性，缺少資本監(jiān)控，缺少市場占有率，肯定會削弱其“打低成本牌”的資本。一旦公司處于徘徊不定的狀況，擺脫這種不良狀態(tài)往往要付出機會成本。但同時采用四種戰(zhàn)略的企業(yè)注定也會顧此失彼，因為四種戰(zhàn)略要求的條件是不一致的。徘徊其間的公司幾乎注定是難以獲得高利潤，所以，房地產(chǎn)企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，盡可能向四種通用戰(zhàn)略之一者靠攏。