解艷艷

20世紀90年代中期以來，隨著各國的經(jīng)濟發(fā)展以及信息時代的到來，全球范圍內(nèi)掀起了一股跨國投資的熱潮，跨國并購逐漸成為國際并購中進行直接投資的主要工具之一。跨國并購中企業(yè)文化整合是跨國并購能否真正成功的關鍵所在，做好企業(yè)文化方面的整合，可以更好的協(xié)調(diào)企業(yè)之間的經(jīng)營沖突且有利于企業(yè)的遠發(fā)展。本文主要對中國企業(yè)在跨國并購中面臨的文化差異及其整合問題。通過分析，對我跨國并購中文化整合的問題進行研究并提出應對措施，以期達到理論指導實踐目的。

跨國并購文化整合文化差異

1我國跨國并購的現(xiàn)狀以及動因

根據(jù)普華永道的相關報告，我們可以得知2014年中國大陸企業(yè)海外并購數(shù)量達272宗，較2013年的200宗增長了36%。同時，交易金額仍達到了569億美元，僅次于2012年669億美元的歷史峰值。

跨國并購作為社會資源配置的重要手段以及企業(yè)擴張的重要方式，是企業(yè)發(fā)展壯大的有利途徑也是必經(jīng)之路。我國跨國并購的動因主要有：（1）市場及品牌動因；（2）技術動因；（3）資源動因。

2我國企業(yè)跨國并購中文化整合問題

2.1我國企業(yè)跨國并購面臨的文化差異沖突

目前，我國企業(yè)并購可能是由于地方政府為了維護自身的利益，常常讓一些優(yōu)秀的大型企業(yè)去收購一些瀕臨破產(chǎn)的小型企業(yè)，但是，卻因此忽略了雙方在企業(yè)文化上的融合。除此之外，我國的企業(yè)之間的重組還出現(xiàn)了大型企業(yè)為了盲目擴張而并購小型企業(yè)的特點，而因此產(chǎn)生的文化沖突又沒有得到良好的解決。

2.2我國企業(yè)跨國并購中對文化整合認識普遍不夠

我們都很清楚企業(yè)并購企業(yè)是相對容易，但是并購后的整合是相當復雜的過程。其中，整合主要包括：文化整合以及企業(yè)組織、資產(chǎn)和財務的整合。目前，我國企業(yè)大都偏向于企業(yè)有形資產(chǎn)和財務上的整合，旨在追求企業(yè)的短期經(jīng)營效益，卻忽略了企業(yè)文化上的整合造成企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展上出現(xiàn)一定的問題。在我國的證券市場上常常會發(fā)生一些上市公司在并購后的第一年出現(xiàn)企業(yè)的盈利，而在第二年業(yè)績逐漸下降，第三年就變盈為虧，從而再次被另一個企業(yè)重組。雖然這種現(xiàn)象的產(chǎn)生原因很多，但是文化的因素是非常關鍵的原因。

2.3我國企業(yè)跨國并購中文化整合行為把握不當

首先是文化整合的關鍵因素把握不當；企業(yè)文化整合是包括企業(yè)的作風、形象、戰(zhàn)略、結(jié)構、制度為輔助，以企業(yè)價值觀為核心的多種層次的融合和改造的過程。然而，我國企業(yè)并購往往過于注重物質(zhì)層面和制度層面的整合，而比較容易造成對價值觀和精神方面的整合不足。

其次是企業(yè)并購中往往容易忽略企業(yè)文化整合而造成文化整合滯后，導致企業(yè)并購失敗；企業(yè)并購的文化整合是在并購雙方的兩種體制共存并轉(zhuǎn)換的條件下進行的，因此，文化的整合是必然會帶著舊體制的痕跡并同時新的矛盾也在興起。

2.4我國企業(yè)跨國并購中文化整合模式選擇單一

企業(yè)并購對于文化整合模式的選擇是促成企業(yè)并購成功與否的關鍵所在。據(jù)國內(nèi)學者的研究發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)大多傾向于“吸納式文化整合模式”，而懶于從企業(yè)自身的角度來考慮對模式的選擇。在我國經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，企業(yè)做大做強的欲望和需求凸顯，因此，企業(yè)將會采取跨行業(yè)跨國家的并購，而在文化整合模式選擇上的習慣性會導致企業(yè)的整合過程中出現(xiàn)矛盾，而造成企業(yè)并購的失敗

3對企業(yè)跨國并購中文化整合的建議

3.1并購前做好文化整合準備工作

整合工作能否順利開展和管理層的重視程度密切相關。如果領導高度重視，在并購伊始就引入文化審查工作，做好文化整合計劃，那么對后期的文化融合、文化創(chuàng)新都大有裨益。因此，中國企業(yè)在跨國并購前應該充分做好文化整合的準備工作，積極開展文化審查，對并購雙方企業(yè)文化的價值觀和行為方式進行調(diào)查比較，增進雙方人員的溝通交流，只有這樣，才能在之后的整合工作中做到有的放矢，讓企業(yè)少走彎路、岔路。

3.2企業(yè)根據(jù)實際情況合理選擇整合模式

中國企業(yè)在實施跨國并購時，雖然會遇到許多共性的問題，但對于每一起并購案例，都有其特殊性。因此，在實施文化整合時，不能完全照搬以往企業(yè)的成功模式，而應該結(jié)合自身情況，在對并購雙方都做了深入的調(diào)查分析的基礎上，選擇最合適的文化整合模式。

3.3識別并購企業(yè)雙方的文化沖突

管理層想要解決雙方并購后的文化沖突就要先正確的識別企業(yè)的文化沖突。在識別文化沖突上，首先應從企業(yè)的表層文化開始，識別國家之間的民族文化的根本差異。然后，根絕差異的程度對雙方企業(yè)的內(nèi)在文化進行分析和調(diào)整。

3.4實施有效的文化溝通途徑

跨國并購面臨的最直接的文化整合問題就是語言的不同，因此在并購中首先將面臨企業(yè)員工之間的溝通障礙。因此，只有建立了有效的溝通方式才能夠順利的解決部分溝通中碰到的障礙，以達到并購雙方所表達的信息被曲解的目的。首先，理解跨國文化溝通的特質(zhì)；其次，區(qū)分不同文化語境的含義差別；最后，應該掌握多種溝通技巧。

3.5形成統(tǒng)一價值觀的企業(yè)文化

企業(yè)的文化背景不同會產(chǎn)生不同的企業(yè)價值觀，大部分人總是認為自己企業(yè)文化是優(yōu)秀的，而覺得別人的文化都是奇怪的。但是，這些奇怪的文化在他們自身看來是再正常不過的行為了。因此，企業(yè)自身要消除其優(yōu)越感，對對方的企業(yè)文化要給予尊敬和理解，以平等的姿態(tài)來溝通。為新的企業(yè)確立全新的價值觀，發(fā)揮出主并企業(yè)雙方共同的文化優(yōu)勢，可以一定程度上化解并購雙方在并購中產(chǎn)生的文化沖突。

4結(jié)論

文化整合能否順利的實施下去，關系到企業(yè)跨國并購能否真正獲得成功，也關系到并購后企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是否能夠改善或者提高。將跨國主并企業(yè)文化整合作為跨國并購活動的關鍵因素進行研究，有利于我國企業(yè)以后在國際市場上拓展和壯大。因此，企業(yè)在進行跨國并購時，應當注意以下幾點：首先，企業(yè)在并購前要做好全面的調(diào)查，不可急于行事；其次，企業(yè)必須清楚的明白跨文化培訓是實現(xiàn)文化整合最基本手段，它也是最容易達到文化整合目的的手段；最后，企業(yè)在進行文化整合時，一定要選擇適合雙方企業(yè)的文化整合模式。只有這樣才能保證跨國并購的順利進行。

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