初創(chuàng)公司一定要做減法，專注在一個產(chǎn)品；做產(chǎn)品一定要做減法，專注在一個核心功能上，如果說成功有捷徑，這就是成功的捷徑。

當(dāng)然，做減法，說起來容易做起來很難，因?yàn)檫@是反人性的。

做減法就是要舍得，要放棄很多你認(rèn)為很重要的東西，甚至是放棄你熟悉的、擅長的東西。不論是放棄哪一種，都很難，因?yàn)槿说谋拘允秦澊笄笕妥非蠓€(wěn)妥安全，人性就是不舍。

人性天然希望穩(wěn)妥，不冒風(fēng)險，當(dāng)我們對產(chǎn)品不自信時，我們喜歡多做幾個來增加保險系數(shù)；有人認(rèn)為，很多事情是可以捎帶著做的，反正是順手而為，多做幾個有何不可？也有人認(rèn)為，很多事情天然就是一魚兩吃的，一個技術(shù)產(chǎn)生可以應(yīng)用于多個方向，放棄哪個都很可惜，不如齊頭并進(jìn)吧，最典型的就是2C和2B，原則上很多技術(shù)，都可以直接服務(wù)于C或者幫助B來服務(wù)C，所以似乎是不假思索地設(shè)立一個2C部門或者2B部門一起做了……

這些觀點(diǎn)都是我堅(jiān)決反對的，在我看來，既然您認(rèn)為是順手而為的事兒，就說明，此事不重要，既然不重要，為何還一定要做？為何不能舍棄呢？

實(shí)際上，寶貴的資源就是在這種有何不可之中大量浪費(fèi)了，經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)原理就是資源是稀缺的，而對于初創(chuàng)公司而言，資源更是極其稀缺，初創(chuàng)公司缺人、缺錢、缺時間，什么都缺。這時候再兵分幾路，每一條路上的資源更加不足，到頭來哪一件事都做不成，豈不是自己和自己過不去？

雷軍當(dāng)年投資UCWEB的時候說，他投資的前提是公司同意砍掉那個唯一賺錢的產(chǎn)品，投資之前UCWEB公司有兩個產(chǎn)品，一個是2B的；另一個是2C的，2B的賺錢，2C的賠錢。創(chuàng)始人希望齊頭并進(jìn)而且還可以用賺錢的養(yǎng)活不賺錢的，但是雷軍認(rèn)為2B的那塊業(yè)務(wù)雖然賺錢但是沒有前景，而2C的業(yè)務(wù)雖然現(xiàn)在不賺錢但是未來前景廣闊，于是堅(jiān)決建議把2B業(yè)務(wù)砍掉，集中全部人力物力財(cái)力來發(fā)展2C業(yè)務(wù)，這就是后來UCWEB之所以成功的原因。

我看過太多太多的初創(chuàng)公司都在犯不專注這個錯誤，同時在運(yùn)作幾個項(xiàng)目，這個也舍不得、那個也放不下；我看過太多太多的產(chǎn)品，功能設(shè)計(jì)得復(fù)雜無比，恨不得把自己能做出來的都一股腦堆給用戶。可是能夠讓產(chǎn)品成功的，一定是一個殺手級應(yīng)用而不是一堆可有可無的應(yīng)用，做不好這個殺手級應(yīng)用，再多的功能也不可能讓產(chǎn)品流行起來。

可惜這個道理，一半的人不知道，一半的人知道了下不了決心去做。

1999年我們開發(fā)商務(wù)通全中文掌上手寫電腦時，我提出一個觀點(diǎn)，我們只解決90%的用戶90%的需求，那些只有10%的用戶在10%的情況下才會用到的功能，堅(jiān)決去掉。也許看起來我們可以順手把那些功能加上，但是我相信，天底下沒有免費(fèi)的午餐，這種“順手”一定會消耗我們大量的資源，并且讓產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)變壞。

過于復(fù)雜，本身就是破壞用戶體驗(yàn)，把用戶向外趕。

市場上，所有成功的產(chǎn)品，初始階段都是非常簡單的，抓住一個核心功能，做到極致用戶體驗(yàn)，如果這個核心功能是用戶的“痛點(diǎn)”，產(chǎn)品就成功了，成功之后，再逐步添加其他輔助功能，而且這種添加，也有克制，因?yàn)楫a(chǎn)品越復(fù)雜也就意味著越難用，超過了臨界點(diǎn)就會發(fā)生質(zhì)變，由一款用戶喜歡的產(chǎn)品變成一款用戶不喜歡的產(chǎn)品。

我一直相信，人生中的哲理萬事萬物是相同的，有兩個道理放之四海而皆準(zhǔn)，一個是只有解決關(guān)鍵問題才能解決問題；另一個是專注才能成功。人生如此，創(chuàng)業(yè)如此，做產(chǎn)品亦如此。

（作者系拉卡拉控股董事長）