文‖顧 昕

混合所有制改革下的財務(wù)管理

文‖顧 昕

應(yīng)以經(jīng)營考核機制為手段，調(diào)整經(jīng)濟指標和工作目標之間的權(quán)重，強化對經(jīng)濟指標的考核

2013年11月中國共產(chǎn)黨十八屆三中全會審議通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》中，明確提出了“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式”；2014年7月3日，上海市出臺了《關(guān)于進一步深化上海國資改革促進企業(yè)發(fā)展的意見》以推進該市發(fā)展混合所有制經(jīng)濟；2015年11月10日，在中央財經(jīng)領(lǐng)導小組第11次會議上，中共中央總書記習近平第一次提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的概念。而供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的兩大任務(wù)就是結(jié)構(gòu)調(diào)整和體制改革。

混合制改革即各種所有制經(jīng)濟相互發(fā)展，相互融合。他并不是簡單意義的國企開放，民企入股或者參與投資。國有資本由于其產(chǎn)權(quán)屬性，更容易體現(xiàn)國家利益，而民營資本天生就是市場經(jīng)濟產(chǎn)物，所以能更好地適應(yīng)市場競爭要求，更充滿活力。

混合制改革提升了公司治理的有效性，引起企業(yè)治理結(jié)構(gòu)變化。民營資本開始參與董事會決策，參與國資運作與監(jiān)管，參與國企運營，逐步改變國企“一股獨大”的現(xiàn)象，也賦予中小股東相對等的話語權(quán)。民營資本的經(jīng)驗智慧會融進國企，與國企傳統(tǒng)固化的文化理念發(fā)生沖擊，使國企富有活力并實現(xiàn)了少量國資帶動經(jīng)濟發(fā)展，但伴隨著股權(quán)的分散，也勢必會在公司的經(jīng)營管理、國有資本的保值增值方面帶來諸多風險。而有效、合理的財務(wù)管控手段將是混合制改革的一大助力。不僅不會制約公司經(jīng)營活動的開展，相反，還能規(guī)范企業(yè)經(jīng)營、增強企業(yè)經(jīng)營導向、降低企業(yè)經(jīng)營成本優(yōu)化企業(yè)資源配置。緩和其他股份持有者和政府利益之間的沖突。

平衡各方利益

國有資本和民營資本之間的混合，要取得良好的效果，必須要平衡各方利益。如果在合作上，僅僅強調(diào)國有股份的利益，而民營股份的利益無法得到保障，就無法吸引民營資金進入;反之，如果過分讓出國有股份的利益，會導致國家利益受損，國有資產(chǎn)變相流失。對此，可以股份合作制企業(yè)運營模式，將收益和風險依照股份比例進行分擔。對內(nèi)，鼓勵經(jīng)營層持股，刺激持有股權(quán)員工的工作積極性。向外，引入民營資本，實現(xiàn)股權(quán)分散，打破國企權(quán)力獨斷機制。一般而言，對于在主業(yè)范圍內(nèi)、受政策影響較大的投資項目，國有資本在股權(quán)架構(gòu)設(shè)置中可以第一大股東的身份設(shè)置。而對于投資回報高市場競爭風險較大的投資項目，國有資本可以降低投資比例。

舉例來說，對于列入國有資本經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃內(nèi)的，還是要在公司的管控中占據(jù)主要位置。在實務(wù)的操作中，一般是國有股本45%，民營股本40%，剩下的15%則作為經(jīng)營層持股激勵。而對于不在主業(yè)范圍內(nèi)，或其他合作股東存在優(yōu)勢的行業(yè)，則建議持有10%-19%的股權(quán)，以享受分紅為主要利得，值得注意的是，在談合作意向之初，就要以章程條款的形式約定好分紅條款。

其次，在現(xiàn)有的股份制中，混合制企業(yè)往往還會面臨原國有資本所特有的公益性角色問題，由此產(chǎn)生的成本如果完全由企業(yè)自行支付，會對民營股份造成損失。對此，可以由國有資本主導，積極向政府申請財政資金或?qū)Φ鹊馁Y源扶持，公益事項則由企業(yè)完成。這樣既能解決不同股份的利益平衡問題，又不會對企業(yè)履行公益性職責產(chǎn)生負面影響。

以全面預算管理的方式，加強對混合制企業(yè)信息的掌握。在實務(wù)中，很多公司發(fā)生失控的案例的原因往往還是因為企業(yè)信息的缺失。預算工作往往還是會偏重財務(wù)數(shù)字的分析和反映，其實，預算的編制最能清晰地反映股東各方對企業(yè)的要求和期望，也能借助預算編報這一工具，明確規(guī)定各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營人員各自職責及相應(yīng)的奮斗目標，做到人人事先心中有數(shù)。

作為國有股東方，面對混合制企業(yè)的管控，尤其是對于以第一大股東納入合并范圍的企業(yè)，最難度量的就是對其的管控力度。過緊，則無法體現(xiàn)混合制企業(yè)經(jīng)營的靈活性；過松，則會逐步出現(xiàn)股東權(quán)力空落的現(xiàn)象，最終企業(yè)的經(jīng)營實權(quán)旁落至其他股東，更有甚者被企業(yè)經(jīng)營層控制。為避免這樣的情況產(chǎn)生，可以采用全面預算配合三年規(guī)劃目標的管理模式，對混合制企業(yè)制定近期和遠期的工作目標和收益要求。如此，既不增加企業(yè)的工作壓力，也能實時了解各企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以解決。

建立健全經(jīng)營考核機制

經(jīng)營考核機制是以全面預算為基礎(chǔ)而設(shè)立。在對混合制企業(yè)經(jīng)營層管理中，應(yīng)以經(jīng)營考核機制為手段，調(diào)整經(jīng)濟指標和工作目標之間的權(quán)重，強化對經(jīng)濟指標的考核，結(jié)合當年預算指標和三年行動計劃目標設(shè)定當年經(jīng)營考核以及三年任期考核目標。以此，對所投資的混合制公司提出投資回報的要求以及業(yè)務(wù)發(fā)展導向的指導。同時，伴隨經(jīng)營考核機制的健全，逐步實現(xiàn)競聘和職業(yè)經(jīng)理人招聘體制，調(diào)動企業(yè)經(jīng)營團隊的工作積極性，合理實現(xiàn)國有資本對混合制企業(yè)經(jīng)營活動的零干預。

在對混合制企業(yè)的管理過程中，應(yīng)采用管而不控的模式。一方面，采用對經(jīng)營層進行業(yè)績考核，關(guān)注與投資回報相關(guān)的指標，既達到國有資產(chǎn)的保值增值，又調(diào)動了非國有資本參與的積極性。另一方面，仍應(yīng)建立有效的股東監(jiān)督機制。

考慮到混合制企業(yè)股權(quán)較分散的特性，作為第一大股東的國有資本在監(jiān)管上不可避免地會受到一定程度的限制。對此，仍應(yīng)保持對監(jiān)管工作投入，設(shè)計多樣化的股東監(jiān)督手段。對混合制企業(yè)，除按股權(quán)比例委派董、監(jiān)事外，還可以推薦財務(wù)總監(jiān)或選聘獨立董事的方式進行股東監(jiān)督。對國有股東自身，除了建立分級投資項目董事會預備會的制度，做到重大事項事先掌握，派出董事與股東意見一致。還應(yīng)設(shè)立對投資的混合制企業(yè)實質(zhì)控制力度的定期檢查，一旦發(fā)現(xiàn)實質(zhì)控制力在應(yīng)享有的股權(quán)比例之下，則要積極尋求應(yīng)對方法加以調(diào)整。

在實務(wù)中，對原缺乏活力和市場競爭力的國有獨資企業(yè)進行改革重組，在股權(quán)比例的設(shè)置上采用了國有資本45%，民營資本40%，經(jīng)營者持股15%的股權(quán)比例，而在董事會席位的設(shè)置上由國有股東方委派董事長及兩名董事，民營股東委派兩名董事，經(jīng)營層及職工各推選一名董事的方式。過半數(shù)即通過的形式。如此設(shè)置的目的，即避免了一股獨大的現(xiàn)象產(chǎn)生，同時也確定了國有股東相對控制的地位。同時，為了避免經(jīng)營層及職工層關(guān)鍵的兩票表決權(quán)向民營股東傾斜，對于公司總經(jīng)理采用了市場招聘職業(yè)經(jīng)理人的形式，對其考核則采用國資體系的預算數(shù)據(jù)加工作目標相結(jié)合的方式，以三年為一任期，逐年考核。對于公司財務(wù)總監(jiān)則采用股東雙方共同推薦，董事會聘用方式，考核機制等同公司總經(jīng)理。

另由股東雙方分別派出監(jiān)事三名，國有股東方派出監(jiān)事長和監(jiān)事，民營股東方派出監(jiān)事一名。對公司經(jīng)營運作和董事會流程進行監(jiān)管。實現(xiàn)管而不控的目的。

綜上所述，對于面臨激烈的市場競爭的國有企業(yè)而言，混合制改革勢在必行。但在引入民營資本，提升國有資本靈活性的同時，我們?nèi)詰?yīng)時刻關(guān)注混合制企業(yè)的風險防控，合理調(diào)整其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，強化內(nèi)部監(jiān)督機制，將財務(wù)管理工作合理有效地應(yīng)用到混合制改革中。

（作者系上海建材集團財務(wù)總監(jiān)）