◇王芙

央企實(shí)施混合多元化戰(zhàn)略的弊端和對(duì)策研究

◇王芙

在我國(guó)央企改制的進(jìn)程中，眾多央企均實(shí)行混合多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。本文首先簡(jiǎn)單闡述混合多元化戰(zhàn)略的含義及作用，以具有代表性的央企為例對(duì)其多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略進(jìn)行分析，從中發(fā)現(xiàn)央企實(shí)行混合多元化戰(zhàn)略的弊端，并提出相應(yīng)的解決對(duì)策，為后來(lái)企業(yè)提供前車(chē)之鑒。

中央企業(yè)；多元化戰(zhàn)略；解決對(duì)策；規(guī)模經(jīng)濟(jì)

10.13999/j.cnki.scyj.2017.02.010

一、引言

我國(guó)的國(guó)有企業(yè)分為中央企業(yè)和地方企業(yè)，其中，中央企業(yè)又是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，截至2016年8月，我國(guó)共有102家中央企業(yè)。其中實(shí)施混合多元化戰(zhàn)略的有45家，實(shí)施相關(guān)多元化的有46家，實(shí)施專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的有8家，還有3家企業(yè)正在重組。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和各行各業(yè)聯(lián)系的不斷加強(qiáng)，僅僅專(zhuān)注于某一個(gè)領(lǐng)域?qū)σ?guī)模龐大的央企來(lái)說(shuō)已經(jīng)不能滿(mǎn)足快速發(fā)展的需要，從而自覺(jué)或不自覺(jué)地走向橫向或縱向擴(kuò)張的道路。開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)既可以為企業(yè)帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更為堅(jiān)實(shí)穩(wěn)定的發(fā)展基礎(chǔ)，也伴隨這體型龐大所帶來(lái)的一系列負(fù)擔(dān)和弊病。多元化經(jīng)營(yíng)既成全了許多航空母艦式的巨無(wú)霸企業(yè)，比如美國(guó)的通用公司，也使得許多企業(yè)不堪重負(fù)而沉沒(méi)。

我國(guó)的眾多央企在快速壯大的過(guò)程中也采用了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。因此正確完整地認(rèn)識(shí)混合多元化戰(zhàn)略的弊端，并尋找有效的對(duì)策加以解決，是每一個(gè)想打造航空母艦式企業(yè)所必須考慮的問(wèn)題。

二、混合多元化戰(zhàn)略的內(nèi)涵

（一）含義

混合多元化經(jīng)營(yíng)是指一家企業(yè)同時(shí)從事兩個(gè)或多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域或是提供兩種或多種不同質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，是相對(duì)于專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的。多元化一般包括產(chǎn)品多元化，市場(chǎng)多元化和資本多元化等幾方面，一般來(lái)說(shuō)狹義的多元化指的是產(chǎn)品的多元化，本文所指的多元化以產(chǎn)品多元化為主要內(nèi)容。

（二）作用

央企實(shí)施混合多元化戰(zhàn)略，主要有如下一些好處：

1.有利于企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)。實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，意味著企業(yè)從事的領(lǐng)域由單一變成多元，在原有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上開(kāi)辟出新的市場(chǎng)，為企業(yè)的發(fā)展提供新的更為廣闊的空間。

2.有利于企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)類(lèi)似于“不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”的投資選擇，可以從很大程度上減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)某一市場(chǎng)或者產(chǎn)品處于低迷狀態(tài)時(shí)，混合多元化經(jīng)營(yíng)能夠保證企業(yè)左右手的互相幫助，共同越過(guò)難關(guān)，從而使企業(yè)的發(fā)展更加穩(wěn)定。

3.有利于企業(yè)資源利用效益的增加。企業(yè)開(kāi)展混合多元化經(jīng)營(yíng)，可以使企業(yè)統(tǒng)籌各個(gè)產(chǎn)品或行業(yè)的資源，實(shí)現(xiàn)資源共享，起到聯(lián)動(dòng)的協(xié)同效應(yīng)，在賦予企業(yè)更高靈活性的同時(shí)，提高企業(yè)資源利用的效率。

三、央企實(shí)施混合多元化戰(zhàn)略的實(shí)踐

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的過(guò)程中，不少企業(yè)都走上了混合多元化的發(fā)展道路，成為一個(gè)個(gè)航空母艦式的企業(yè)。這些企業(yè)中，有的出于形勢(shì)所迫不得不轉(zhuǎn)型，有的則自主實(shí)施混合多元化戰(zhàn)略，央企要把握“一帶一路”建設(shè)的機(jī)會(huì)，充分考慮市場(chǎng)需求，落實(shí)“兩學(xué)一做”，為國(guó)企改革做好表率作用。

中糧集團(tuán)有限公司，中國(guó)中化集團(tuán)有限公司和中國(guó)五礦集團(tuán)公司不僅是世界500強(qiáng)企業(yè)，也是我國(guó)央企中混合多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的堅(jiān)定實(shí)踐者。除了傳統(tǒng)的商貿(mào)流通主業(yè)外，在地產(chǎn)和金融領(lǐng)域也都大有發(fā)展。以中糧集團(tuán)為例，它的主營(yíng)業(yè)務(wù)有農(nóng)產(chǎn)林貿(mào)易、生物能源開(kāi)發(fā)、食品生產(chǎn)加工、房地產(chǎn)、酒店經(jīng)營(yíng)和金融服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍十分廣泛，尤其在金融領(lǐng)域，中糧旗下有中糧信托、中糧期貨和中英人壽，可以說(shuō)是實(shí)業(yè)與金融業(yè)并重。實(shí)業(yè)領(lǐng)域與金融業(yè)的互為補(bǔ)充，讓整個(gè)企業(yè)更加穩(wěn)固，在國(guó)際上也擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

在快速發(fā)展的過(guò)程中，實(shí)施混合多元化戰(zhàn)略的央企還有很多，中石化、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)鐵通以及華潤(rùn)等都是在逐步發(fā)展過(guò)程中不局限于某一單一的行業(yè)，而是適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，成為綜合性企業(yè)。以生產(chǎn)集裝箱的中集集團(tuán)為例，2008年在全球金融危機(jī)的背景下，其主營(yíng)的集裝箱業(yè)務(wù)也十分不景氣甚至停產(chǎn)，但正是其早前建立起的車(chē)輛和能源、化工裝備業(yè)務(wù)成了其抵抗危機(jī)的有效手段，幫助企業(yè)戰(zhàn)勝困難，現(xiàn)今成為一個(gè)多元發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)。

成功者固然值得羨慕，失敗者的教訓(xùn)也足夠警醒。在進(jìn)入新的行業(yè)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略之前應(yīng)該著重考慮其可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，否則會(huì)在資源如何有效重新配置和管理上面臨致命的挑戰(zhàn)。

四、央企實(shí)施混合多元化戰(zhàn)略的弊端

（一）資源分散

毫無(wú)疑問(wèn)，央企實(shí)施混合多元化戰(zhàn)略會(huì)分散企業(yè)的資源。新進(jìn)入或者新開(kāi)拓一個(gè)市場(chǎng)需要巨大的投入，這種投入牽連企業(yè)的方方面面，既可能導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流的供應(yīng)緊張，也可能缺乏有效的管理人員。一旦企業(yè)原有業(yè)務(wù)的資源被稀釋?zhuān)苡锌赡軐?duì)原有業(yè)務(wù)造成打擊。企業(yè)資產(chǎn)被分散，很可能威脅到原有業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而落入新舊兩方無(wú)法顧全的困境。

（二）管理困境

央企新進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域，往往會(huì)對(duì)管理人員提出新的要求。每個(gè)行業(yè)領(lǐng)域都有其自身的特色，適合原來(lái)業(yè)務(wù)的管理人員不一定適合新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。以中航油為例，因總經(jīng)理陳久霖的決策失誤，導(dǎo)致巨額損失，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。企業(yè)決策者若是過(guò)于自信，很容易在新的領(lǐng)域摔跟頭。所以，央企的管理者若是因?yàn)椤耙谎蕴谩钡捏w制而貿(mào)然進(jìn)入新的行業(yè)，容易導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。

（三）短期資金利潤(rùn)率下降

央企要進(jìn)入新的行業(yè)，肯定需要資金購(gòu)置相關(guān)設(shè)備等進(jìn)行一系列固定資產(chǎn)投資和其他長(zhǎng)期投資。與既有業(yè)務(wù)相比，資金剛剛進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)并不能快速產(chǎn)生高額利潤(rùn)，因此，在這一段適應(yīng)期內(nèi)，企業(yè)資金的利潤(rùn)率會(huì)降低，從而為企業(yè)帶來(lái)資金風(fēng)險(xiǎn)。三九集團(tuán)從制藥業(yè)貿(mào)然進(jìn)入汽車(chē)業(yè)就是很好的前車(chē)之鑒。很多央企常常只看到行業(yè)前景光明便貿(mào)然進(jìn)入，這顯然是不理智的。

（四）導(dǎo)致企業(yè)畸形發(fā)展

混合多元化戰(zhàn)略雖然是央企壯大的有效途徑，但并非所有大型企業(yè)均適合采用。對(duì)于某些央企來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)一才是企業(yè)長(zhǎng)久具有競(jìng)爭(zhēng)力的抓手。比如國(guó)家電網(wǎng)公司、中國(guó)南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司，專(zhuān)注于在電力領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)，才得以做大做強(qiáng)。而出于一時(shí)的熱潮進(jìn)入新的領(lǐng)域，會(huì)使企業(yè)打亂既有的發(fā)展節(jié)奏，失去原有的優(yōu)秀特質(zhì)，甚至導(dǎo)致畸形發(fā)展。

（五）誤導(dǎo)企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)

利潤(rùn)最大化是企業(yè)的永恒追求，中央企業(yè)也是如此。多元化經(jīng)營(yíng)很容易讓央企在熱捧的行業(yè)中迷亂，為追求多元或者短期利潤(rùn)而忽視對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，誤導(dǎo)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)。以房地產(chǎn)行業(yè)熱潮為例，房地產(chǎn)行業(yè)火爆時(shí)有眾多央企趨之若鶩，紛紛投資地產(chǎn)，以擁有大量的商業(yè)地產(chǎn)和不動(dòng)產(chǎn)為榮，卻忽視自身的實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，結(jié)果當(dāng)房地產(chǎn)業(yè)失去發(fā)展的后勁時(shí)企業(yè)也錯(cuò)過(guò)了自身實(shí)體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的最佳時(shí)期。

（六）運(yùn)營(yíng)成本高

混合多元化經(jīng)營(yíng)一方面為央企帶來(lái)了更多的利潤(rùn)來(lái)源，增加了企業(yè)的利潤(rùn)，另一方面也會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。多種經(jīng)營(yíng)就需要多個(gè)部門(mén)，這會(huì)形成一個(gè)龐大的組織機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)越大開(kāi)銷(xiāo)也就越大；此外，管理的幅度加大，管理成本也會(huì)隨之增大；多元化戰(zhàn)略可能會(huì)帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)，相應(yīng)地，溝通成本也會(huì)增加等等。尤其是央企的特殊身份，多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)在行政事務(wù)上增加更多的負(fù)擔(dān)。所以，在選擇多元化的發(fā)展方向時(shí)不能僅僅關(guān)注這一領(lǐng)域的利潤(rùn)有多大，還要綜合衡量進(jìn)入這一領(lǐng)域即將帶來(lái)的各種可能成本。

五、對(duì)于混合多元化戰(zhàn)略弊端的對(duì)策建議

（一）增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

中央企業(yè)實(shí)行混合多元化戰(zhàn)略并不意味著遍地開(kāi)花。正所謂“無(wú)所不備則無(wú)所不寡”，各個(gè)領(lǐng)域都涉足就很容易導(dǎo)致用力過(guò)于均勻，涉及的范圍雖廣卻不能產(chǎn)生有效的競(jìng)爭(zhēng)力，不能在市場(chǎng)上占得優(yōu)勢(shì)。在這一點(diǎn)上，中央企業(yè)可以參考美國(guó)通用公司的戰(zhàn)略和做法。在20世紀(jì)80年代，通用大規(guī)模擴(kuò)張，在傳統(tǒng)的設(shè)備制造領(lǐng)域之外廣泛投資并購(gòu)其他企業(yè)，擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)范圍。但是，通用公司并不是盲目并購(gòu)，相反，其具有驚人的資源整合能力。經(jīng)營(yíng)欠佳而又市場(chǎng)前景良好的公司，他總能通過(guò)并購(gòu)重組，結(jié)合企業(yè)的資源進(jìn)行改造，從而使被兼并企業(yè)在極短的時(shí)間內(nèi)走出困境獲得盈利。盡管如此，通用公司也曾深受多元化戰(zhàn)略之苦，企業(yè)也曾在廣泛的業(yè)務(wù)中幾近迷失。好在通用公司的CEO杰克·韋爾奇是個(gè)偉大的商業(yè)領(lǐng)袖，他為企業(yè)制定“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，砍掉那些不能在行業(yè)領(lǐng)域中占據(jù)領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)，精心打造擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。由此，盡管通用一直開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，卻能持續(xù)保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使通用在他掌管的那二十年中一直保持高速成長(zhǎng)。因此，央企在多元化過(guò)程中要弘揚(yáng)企業(yè)家精神和工匠精神，不斷創(chuàng)新技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)，提高主業(yè)的核心能力，保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心向外拓展。

（二）專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)

雖然央企因?yàn)槠湟?guī)模上的優(yōu)勢(shì)在開(kāi)展混合多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)更為便利，但企業(yè)也需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)有所側(cè)重。如今的“木桶理論”，人們更加推崇的是“長(zhǎng)板效應(yīng)”，無(wú)論是對(duì)個(gè)人還是企業(yè)，他的長(zhǎng)板才是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)某一方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)吸引其他資源向其靠攏，這種吸引力產(chǎn)生的資源集聚往往能發(fā)揮更大的綜合效用。因此，對(duì)于央企來(lái)說(shuō)，有自己獨(dú)特的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和某一方面的專(zhuān)長(zhǎng)至關(guān)重要。一方面這是企業(yè)進(jìn)行下一步開(kāi)疆拓土的基礎(chǔ)，是企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展的根據(jù)地，另一方面這也是企業(yè)吸引其他資源，擴(kuò)大合作的魅力來(lái)源。只有自身有擅長(zhǎng)的領(lǐng)域才能吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)的集聚，為擴(kuò)張發(fā)展帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)。所以中央企業(yè)在實(shí)施混合多元化戰(zhàn)略開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，一定要保守住既有的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，既要明白兩點(diǎn)論，又要擅長(zhǎng)把握重點(diǎn)，在專(zhuān)業(yè)化的領(lǐng)域做到精益求精，這也是“工匠精神”的具體體現(xiàn)。

（三）建立相適應(yīng)的管理機(jī)制

央企實(shí)施混合多元化戰(zhàn)略之前往往有了比較充實(shí)的資金準(zhǔn)備，但如果認(rèn)為只要有充足的資金便可進(jìn)入某一個(gè)新的市場(chǎng)，恰恰會(huì)帶來(lái)不可估量的損失。實(shí)施混合多元化的戰(zhàn)略，更大的挑戰(zhàn)其實(shí)來(lái)自于管理領(lǐng)域。管理雖然是一門(mén)學(xué)問(wèn)，但它的實(shí)際運(yùn)用卻因人而異，因事而異，既具有科學(xué)性又具有藝術(shù)性。某一行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)玫搅硪粋€(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能會(huì)產(chǎn)生截然不同的效果，這一點(diǎn)常常是管理者所忽視的。所以，在央企開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)一定要建立合理的管理機(jī)制，建立適當(dāng)?shù)墓芾眢w系和人才隊(duì)伍是多元化經(jīng)營(yíng)的必備功課。

（四）建立有效的決策支持系統(tǒng)

混合多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)央企來(lái)說(shuō)是一個(gè)復(fù)雜的工程，需要建立相應(yīng)的智庫(kù)或是尋求專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的幫助，組成完善的決策支持系統(tǒng)。實(shí)施混合多元化戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的是達(dá)成協(xié)同效應(yīng)，各個(gè)不同的業(yè)務(wù)或者部門(mén)之間彼此配合，信息、資源共享，對(duì)市場(chǎng)變化做出及時(shí)靈活的調(diào)整，因此需要有一個(gè)決策中樞進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，合理安排企業(yè)資源的配置，能夠?qū)撛诘娘L(fēng)險(xiǎn)做出預(yù)判，將資金引向利潤(rùn)率更高的行業(yè)。決策支持系統(tǒng)是整個(gè)航空母艦式企業(yè)的調(diào)度室，決定著它的航向。在決策支持上的智力投入尤其重要，不僅可以防微杜漸，還能最大限度地降低發(fā)生錯(cuò)誤成本。通常大型央企的決策支持系統(tǒng)的核心在董事會(huì)，尤其是具有專(zhuān)業(yè)能力的獨(dú)立董事。因此，央企要想擴(kuò)張，實(shí)行混合多元化戰(zhàn)略，就要有完善的董事會(huì)制度作為支持。

（五）構(gòu)建共同的企業(yè)文化

混合多元化經(jīng)營(yíng)不是幾個(gè)不同行業(yè)不同領(lǐng)域的簡(jiǎn)單結(jié)合，而是需要有共同的聯(lián)系。這個(gè)聯(lián)系就是企業(yè)的文化。央企在新進(jìn)入一個(gè)行業(yè)、并購(gòu)一家企業(yè)時(shí)都應(yīng)該注意企業(yè)文化的融合。一家經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)很難將一家創(chuàng)新型企業(yè)進(jìn)行融合，這是央企在多元化過(guò)程中應(yīng)該考慮的企業(yè)文化因素。不同的文化基因很大程度上會(huì)決定企業(yè)不同的戰(zhàn)略走向。所以，央企在實(shí)行多元化的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)一定要注意文化的統(tǒng)合和建設(shè)，否則文化上的隔閡很容易影響企業(yè)多元優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。構(gòu)建共同的企業(yè)文化，一方面要以核心業(yè)務(wù)的文化基調(diào)為主，對(duì)其他類(lèi)型的文化進(jìn)行改造；另一方面要選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者，最初領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì)往往會(huì)對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生根本上的影響。

六、結(jié)語(yǔ)

央企在追求利潤(rùn)和發(fā)展的同時(shí)應(yīng)當(dāng)對(duì)多元化有充分的認(rèn)識(shí)，尤其是它的弊端和風(fēng)險(xiǎn)，然后再審慎進(jìn)入。央企只有嚴(yán)格踐行“三嚴(yán)三實(shí)”，按照創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展理念和要求，推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展、布局優(yōu)化，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中發(fā)揮帶動(dòng)作用，這樣才可能在多元化的發(fā)展道路上走得更遠(yuǎn)更穩(wěn)，真正成為一個(gè)巨無(wú)霸式的大企業(yè)，為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和社會(huì)全面建設(shè)作出巨大的貢獻(xiàn)。

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（作者單位：渤海大學(xué)管理學(xué)院）