龐元君

【摘 要】隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，商業(yè)銀行風(fēng)險日漸凸顯。本文總結(jié)了商業(yè)銀行內(nèi)部控制的現(xiàn)狀、目前提出的建議以及研究方向，探討目前商業(yè)銀行內(nèi)控管理存在的問題并提出建議。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；內(nèi)控管理；現(xiàn)狀與建議

一、研究意義

風(fēng)險管理控制是市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展完善的產(chǎn)物，也是銀行內(nèi)控、衡量資本利用率的重要形式。風(fēng)險之所以對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義，是因?yàn)轱L(fēng)險影響著企業(yè)的收益；在特定經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)對風(fēng)險的承受能力決定著企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展方向。如果企業(yè)在目前的經(jīng)濟(jì)形勢下，不能合理的估計自身的風(fēng)險承擔(dān)能力，很容易發(fā)生企業(yè)資金斷鏈、財務(wù)困難，影響企業(yè)的日常經(jīng)營甚至破產(chǎn)。因此，對于企業(yè)進(jìn)行內(nèi)控管理是十分有意義的，并且為企業(yè)日后發(fā)展提供重要的參考依據(jù)。

二、目前商業(yè)銀行內(nèi)控管理現(xiàn)狀及存在問題

中國的金融行業(yè)起步較晚，內(nèi)部控制體系較為薄弱，相關(guān)風(fēng)險控制體系雖已逐步建立但是仍然不太成熟。我國四大商業(yè)銀行是國家銀行業(yè)的重要組成部分，對于國家銀行業(yè)整體的發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。

朱竹箐，許莉（2015）認(rèn)為，內(nèi)部控制存在問題的關(guān)鍵原因在于對于關(guān)鍵點(diǎn)的把控不到位，銀行內(nèi)部人員對于內(nèi)控規(guī)定并不明確，工作效率較低；其次，內(nèi)控管理作為單獨(dú)的管理方向，其獨(dú)立性有待加強(qiáng)，統(tǒng)一的內(nèi)控制度仍然有待完善；內(nèi)控管理制度的執(zhí)行力不到位，銀行內(nèi)部的重視程度仍然有待加強(qiáng)；信息溝通主要以定性描述為主，相關(guān)的定量分析較少，這樣對于風(fēng)險管控的描述大多只進(jìn)行模糊的描述，并不能對實(shí)際問題進(jìn)行合理披露；監(jiān)督不到位，制約機(jī)制不完善，工作內(nèi)容在部門間、總行與分行之間分配不合理，從而使已有的內(nèi)控制度發(fā)揮不了預(yù)定的效果，使投機(jī)者鉆管理制度的空子。

中國工商銀行河南省分行營業(yè)部課題組（2010）商業(yè)銀行內(nèi)控的主要問題有以下幾點(diǎn)：首先，管理人員對風(fēng)險防控的認(rèn)識不到位，主要體現(xiàn)在對內(nèi)控的整體認(rèn)識深度不夠，沒有引起整體工作人員足夠的重視，在認(rèn)識上存在誤區(qū)，認(rèn)為風(fēng)險管理同企業(yè)效益兩者關(guān)系對立，沒有全面的對內(nèi)控工作進(jìn)行有效的管理和把控；其次，在內(nèi)控管理結(jié)構(gòu)上不系統(tǒng)，總行與支行、總行內(nèi)部各個部門之間對于內(nèi)控沒有統(tǒng)一明確的執(zhí)行方案；銀行之中專門的內(nèi)控部門與分支機(jī)構(gòu)中的內(nèi)控管理兩者不協(xié)調(diào)；內(nèi)控制度仍然存在漏洞，按照業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的方法，使一些新開發(fā)的業(yè)務(wù)得不到有效的監(jiān)管，其執(zhí)行過程也沒有進(jìn)行準(zhǔn)確的合規(guī)性評價以及評估，造成相關(guān)監(jiān)管力度不到位。

關(guān)于目前存在的內(nèi)控問題，韋?。?015）則認(rèn)為，加強(qiáng)內(nèi)部控制自我評價的措施主要有以下方面：在商業(yè)銀行內(nèi)控控制制度上，制度的完善應(yīng)該堅持以風(fēng)險控制為導(dǎo)向，并且同時結(jié)合現(xiàn)代高科技技術(shù)和大數(shù)據(jù)時代的信息化，使內(nèi)控管理效率更高，更易于執(zhí)行。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，作者主張建立專門的商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價結(jié)構(gòu)，做到內(nèi)外部評價相結(jié)合，內(nèi)外部監(jiān)督相結(jié)合，內(nèi)部機(jī)構(gòu)主管內(nèi)部管理工作，并且根據(jù)部門分支、總行與支行的數(shù)量、具體情況等對于工作進(jìn)行總體分配，對評價結(jié)果進(jìn)行及時的反饋和分析，提出改進(jìn)建議，使內(nèi)控工作不斷推進(jìn)。

綜上，關(guān)于內(nèi)控問題主要的建議分為以下3個方面：首先在制度機(jī)構(gòu)上，既要不斷完善制度，使內(nèi)控有章可依，在組織機(jī)構(gòu)上，最好設(shè)置相應(yīng)的主管部門，使工作有具體的部門負(fù)責(zé)，也可以讓內(nèi)部控制可執(zhí)行性更強(qiáng)；其次是關(guān)于內(nèi)部控制的評價制度，和主要包括在獎懲上，做到獎懲透明化、規(guī)范化、流程化、公平化，定期進(jìn)行內(nèi)部自我評價，確保定期反饋，信息充分流通，進(jìn)行信息互換；最后關(guān)于內(nèi)控文化方向，應(yīng)培養(yǎng)每個員工的內(nèi)部控制的意識，使每個員工都深刻理解風(fēng)險管理的重要性，并在日常工作之中積極規(guī)避風(fēng)險，了解需要重點(diǎn)規(guī)避風(fēng)險的業(yè)務(wù)，確保業(yè)務(wù)合法合規(guī)的進(jìn)行，確保企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展。

三、針對內(nèi)控問題提出建議

首先，在財務(wù)方面，合理利用利率衍生工具、信貸衍生工具等資產(chǎn)負(fù)債管理工具；采用股東激勵政策，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險收益。通過資產(chǎn)負(fù)債管理工具，可以改變商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營方式，將傳統(tǒng)的信貸風(fēng)險與貸款組合分開，通過資產(chǎn)管理分散風(fēng)險；而股東激勵則可以使風(fēng)險與收益并行，發(fā)揮股東權(quán)益價值最大化。

其次，降低成本。根據(jù)“28原則”，商業(yè)銀行也應(yīng)該劃重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)地域、重點(diǎn)客戶，針對重點(diǎn)設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)，盡量降低中間業(yè)務(wù)成本、經(jīng)營成本，使企業(yè)資源得到充分利用。

最后，提高專業(yè)人員的技術(shù)水平，提高全體員工對于風(fēng)險的認(rèn)識，最日常工作中合理防范風(fēng)險，制定相應(yīng)的規(guī)章流程，獎懲分明、透明。提高全體員工關(guān)于風(fēng)險的認(rèn)識，有利于在日常工作中合理降低風(fēng)險，從而降低不良資產(chǎn)率，對于風(fēng)險的全面認(rèn)識也使員工在工作中不過分追求收益而忽視風(fēng)險，有利于企業(yè)健康良性發(fā)展；而規(guī)章制度的完善，使企業(yè)關(guān)于風(fēng)險管控方面有章可依，是風(fēng)險規(guī)避常規(guī)化、流程化。

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