黃弘

【摘 要】本文通過對(duì)集團(tuán)企業(yè)司庫體系架構(gòu)進(jìn)行分析，探討實(shí)施司庫管理模式過程中存在問題的成因，提出集團(tuán)企業(yè)司庫管理模式發(fā)展的有效策略，為集團(tuán)企業(yè)資金管理創(chuàng)造良好環(huán)境。

【主題詞】司庫；管理；策略

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，司庫是集團(tuán)企業(yè)以信息系統(tǒng)為平臺(tái)，將金融資源管理組織為主體，反映、分析、評(píng)價(jià)與決策金融資源運(yùn)行全過程所進(jìn)行的管理活動(dòng)。作為大型集團(tuán)企業(yè)，大多是業(yè)務(wù)種類多樣化且分支機(jī)構(gòu)地域分布廣泛，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)對(duì)于資金管理的控制力、透明度、準(zhǔn)確性、自動(dòng)化的要求日益提升，司庫體系建設(shè)項(xiàng)目正是在這種條件下應(yīng)運(yùn)而生的。通過采用國(guó)際領(lǐng)先科技，結(jié)合先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理模式，對(duì)大司庫系統(tǒng)做出總體規(guī)劃和設(shè)計(jì)，這在集團(tuán)企業(yè)資金管理實(shí)踐中具有重要的突破性意義。

一？、集團(tuán)企業(yè)司庫體系的構(gòu)架

集團(tuán)企業(yè)大司庫系統(tǒng)實(shí)際上是由多種與資金管理相關(guān)的系統(tǒng)集成而成。只有對(duì)金融資源實(shí)施統(tǒng)籌管理，才能真正實(shí)現(xiàn)資金收支全面集中管理，提高管理效率；才能建立集團(tuán)統(tǒng)一資金池，充分發(fā)揮資金協(xié)同效應(yīng)；才能有效集成資金管理信息系統(tǒng)，共享信息；才能實(shí)現(xiàn)資金流程監(jiān)控，消除監(jiān)管漏洞；集團(tuán)企業(yè)司庫正是對(duì)金融資源的統(tǒng)籌管理。對(duì)金融資源的統(tǒng)籌管理可以分為六個(gè)方面，包括資金收支管控、資金流動(dòng)性管理、債務(wù)融資管理、金融市場(chǎng)管理、金融性風(fēng)險(xiǎn)管理和其他管理。每一個(gè)方面的管理又可以分為3個(gè)階段，即金融資源的配置、運(yùn)營(yíng)和監(jiān)管。

資金收支管控包括賬戶管理，資金計(jì)劃管理和資金授權(quán)管理。集團(tuán)企業(yè)在收支兩條線的基礎(chǔ)上進(jìn)一步健全資金賬戶管理體系，實(shí)行資金賬戶一級(jí)審批制度，所有下屬企業(yè)資金賬戶的開立、變更和撤銷必須經(jīng)過集團(tuán)司庫的批準(zhǔn)。進(jìn)入司庫時(shí)代后，企業(yè)所開立的賬戶數(shù)目將大大減少，管理流程將更加順暢。

資金流動(dòng)性管理包括結(jié)算管理、資金池管理、票據(jù)管理、境外資金管理和往來款項(xiàng)管理。司庫時(shí)代的資金結(jié)算實(shí)行集中管理，集團(tuán)企業(yè)總部和所屬企業(yè)的境內(nèi)結(jié)算由財(cái)務(wù)公司辦理，通過總分賬戶聯(lián)動(dòng)實(shí)時(shí)收付；境內(nèi)外匯實(shí)施落地后集中管理，財(cái)務(wù)公司在簽約銀行開立總賬戶，所屬企業(yè)在簽約銀行和財(cái)務(wù)公司分別開立實(shí)名賬戶和內(nèi)部賬戶；境外外幣實(shí)施收支兩條線集中管理，財(cái)務(wù)公司在境外簽約銀行開立資金歸集總賬戶，所屬企業(yè)在簽約銀行和財(cái)務(wù)公司開立實(shí)名收入戶、支出戶和內(nèi)部賬戶。

債務(wù)融資管理包括直接融資管理、間接融資管理、項(xiàng)目融資管理、綜合授信管理和對(duì)外擔(dān)保管理。進(jìn)入司庫時(shí)代，總部以及財(cái)務(wù)公司等所屬金融機(jī)構(gòu)是債務(wù)融資的主體，總部統(tǒng)籌制定債務(wù)融資方案，并直接參與債務(wù)融資活動(dòng)，進(jìn)一步提升了債務(wù)融資的集中程度。

金融市場(chǎng)投資不包含長(zhǎng)期股權(quán)投資，集團(tuán)總部和所屬金融企業(yè)是投資主體。集團(tuán)總部制定總體投資策略和資產(chǎn)配置計(jì)劃，所屬金融企業(yè)根據(jù)整體投資策略和資產(chǎn)配置計(jì)劃自行開展投資業(yè)務(wù)。集團(tuán)總部承擔(dān)對(duì)所屬金融企業(yè)投資業(yè)務(wù)的監(jiān)管職能。

金融風(fēng)險(xiǎn)管理包括流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理、操作風(fēng)險(xiǎn)管理、匯率風(fēng)險(xiǎn)管理、利率風(fēng)險(xiǎn)管理和信用風(fēng)險(xiǎn)管理。司庫時(shí)代，企業(yè)將健全資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理、操作風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，統(tǒng)一管理匯率、利率風(fēng)險(xiǎn)，建立合作銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和客戶信用評(píng)價(jià)制度，全面管理金融性風(fēng)險(xiǎn)。

其他管理包括金融企業(yè)管理和表外資金管理。企業(yè)總部是金融企業(yè)管理的主體，通過組織制定金融企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、總量控制金融企業(yè)表內(nèi)外業(yè)務(wù)總量、指導(dǎo)金融企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系以及考核評(píng)價(jià)金融企業(yè)等措施實(shí)施金融企業(yè)管理。

二、實(shí)施司庫管理模式過程中存在的問題

1.資金集中管理的程度需進(jìn)一步提高。集團(tuán)企業(yè)的成員企業(yè)眾多，而整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)，資金的調(diào)度主要依靠各成員企業(yè)上報(bào)的資金計(jì)劃，集團(tuán)無法對(duì)下屬各地區(qū)公司的資金流量情況進(jìn)行監(jiān)控，不能準(zhǔn)確判斷各成員企業(yè)的資金計(jì)劃是否合理。

2.財(cái)務(wù)公司結(jié)算能力有待提高。從結(jié)算資金內(nèi)部流動(dòng)來說，資金集中管理要求財(cái)務(wù)公司不僅要滿足資金在結(jié)算賬戶上的橫向交易和轉(zhuǎn)移，還要實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)算賬戶的縱向歸集和劃撥。當(dāng)前財(cái)務(wù)公司投入的人力資源、分理處建設(shè)和信息化的應(yīng)用等，結(jié)算能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于迅速增長(zhǎng)的結(jié)算業(yè)務(wù)量，造成了結(jié)算業(yè)務(wù)的積壓，給成員企業(yè)的資金流動(dòng)帶來了困擾。

3.集團(tuán)資金集中管理的信息化水平不高。目前財(cái)務(wù)信息化一直圍繞基礎(chǔ)性核算工作展開，不能更深入的對(duì)資金預(yù)警、資金分析等更高層次的工作進(jìn)行分析，沒有加大數(shù)據(jù)挖掘的廣度和深度，制約著集團(tuán)企業(yè)的管理水平。

4.集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足。集團(tuán)企業(yè)通過資金集中管理方法使資金集中起來，由總部統(tǒng)一監(jiān)管，資金集中帶來的風(fēng)險(xiǎn)集中不可避免，若集團(tuán)總部資金管理出現(xiàn)問題，就會(huì)給各成員企業(yè)造成影響，因此，集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力不強(qiáng)，一旦產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，沒有應(yīng)急預(yù)案，在危害發(fā)生后采取措施，再制定一系列的規(guī)定，風(fēng)險(xiǎn)的管理處于被動(dòng)地位。

三？、司庫管理模式存在問題的成因分析

與大型跨國(guó)集團(tuán)相比，我國(guó)在資金集中管理（司庫）中存在的許多問題，不僅與企業(yè)集團(tuán)管理水平有關(guān)，也與企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境相聯(lián)系。

1.外部因素

由于歷史體制原因，集團(tuán)企業(yè)很多都是經(jīng)過多次重組建立起來的，許多成員企業(yè)分分合合，造成法人關(guān)系混亂，各成員企業(yè)都獨(dú)自核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，資金集中管理增加了對(duì)其的資金約束，使成員企業(yè)容易有抵觸情緒。為了調(diào)節(jié)這種狀況，在前期的資金集中管理實(shí)施過程中，集團(tuán)放松監(jiān)管，沒有形成統(tǒng)一的指導(dǎo)意見，分步實(shí)現(xiàn)資金集中管理方案，造成各資金管理機(jī)構(gòu)實(shí)施方案不一，分割運(yùn)行，造成現(xiàn)行的資金集中程度不高，資源得不到充分利用。

2.內(nèi)部因素

一是隨著資金集中管理方法在我國(guó)的應(yīng)用，財(cái)務(wù)公司的金融機(jī)構(gòu)定位逐漸清晰。一方面，隨著其業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，大量的結(jié)算業(yè)務(wù)需要財(cái)務(wù)公司加強(qiáng)結(jié)算管理；另一方面，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司的服務(wù)卻只包括基本業(yè)務(wù)活動(dòng)，財(cái)務(wù)公司屬于金融機(jī)構(gòu)的意識(shí)沒有建立起來。

二是集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的信息化程度因素。我國(guó)的集團(tuán)企業(yè)對(duì)利用信息化手段促進(jìn)管理的重視程度不夠，專門針對(duì)資金集中管理的系統(tǒng)較少，很多業(yè)務(wù)都需要手工操作，很多先進(jìn)的資金管理方法得不到實(shí)現(xiàn)，造成對(duì)企業(yè)資金集中管理方案發(fā)展的限制，同時(shí)也增加了財(cái)務(wù)公司的結(jié)算負(fù)擔(dān)，需要占用大量資源來處理結(jié)算業(yè)務(wù)。

三是風(fēng)險(xiǎn)防范體系因素?？偛繉用嬖谫Y金集中管理實(shí)施過程中，雖然在各環(huán)節(jié)都進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)控制，但是這些風(fēng)險(xiǎn)防范措施散落于集團(tuán)的各個(gè)運(yùn)營(yíng)單位，沒有形成統(tǒng)一的體系，沒有使風(fēng)險(xiǎn)控制與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，沒有考慮到企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍程度。

四、集團(tuán)企業(yè)司庫管理模式發(fā)展策略

1.實(shí)施賬戶集中管理。集團(tuán)企業(yè)只有將資金存入賬戶中，才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)資金的集中管理。實(shí)施賬戶集中管理，便于企業(yè)管理人員實(shí)時(shí)、全面的了解企業(yè)資金存量以及使用狀況，一旦出現(xiàn)問題，才能夠及時(shí)采取有效措施，降低問題或者風(fēng)險(xiǎn)造成的損失。

2.創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)防控體系。集團(tuán)企業(yè)的下屬成員眾多，業(yè)務(wù)往來頻繁，實(shí)施資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較多。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)建完善的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，加強(qiáng)對(duì)資金集中管理過程中風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和預(yù)警，設(shè)定合理的風(fēng)險(xiǎn)判別條件，盡可能的做到事前預(yù)防、事中控制以及事后改進(jìn)，降低風(fēng)險(xiǎn)造成的損失。

3.加強(qiáng)信息化建設(shè)。通過創(chuàng)建先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)，采用電子銀行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)外部銀行與企業(yè)的良好連接，為集團(tuán)企業(yè)的資金劃轉(zhuǎn)和資金流動(dòng)提供便利，為企業(yè)資金集中管理提供可靠的保障，為企業(yè)管理層、決策層提供及時(shí)、正確的參考。

4.優(yōu)化結(jié)算方式。為了提高結(jié)算能力，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該對(duì)結(jié)算方式進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，提高封閉結(jié)算能力，對(duì)收款申請(qǐng)信息和原始單進(jìn)行核對(duì)，只有兩者相一致才能夠把資金劃到收款方，在該過程中，付款方應(yīng)該對(duì)委托申請(qǐng)進(jìn)行全面的審核，只有審核正確之后才進(jìn)行付款。

五、總結(jié)

通過構(gòu)建司庫管理模式進(jìn)行集團(tuán)資金集中管理，與之前的傳統(tǒng)的管理相比有很大的優(yōu)越性，司庫管理模式可實(shí)現(xiàn)對(duì)資金集中管控和對(duì)集團(tuán)內(nèi)部管理的統(tǒng)籌兼顧，可加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)資金管理創(chuàng)造良好環(huán)境。如果說資金是集團(tuán)企業(yè)生存和發(fā)展的基石，那么大司庫就是集團(tuán)企業(yè)的生命線，是集團(tuán)企業(yè)在管理上的重大突破，它的建成必將促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平再上一個(gè)新臺(tái)階。