【摘要】當(dāng)前，我們所處的社會己經(jīng)由工業(yè)時代向知識經(jīng)濟(jì)時代轉(zhuǎn)型，受傳統(tǒng)理論束縛的銀行經(jīng)營管理理念必須要有所改變。與傳統(tǒng)的高聳型結(jié)構(gòu)形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)相比，推進(jìn)扁平化管理模式，并最終建立起高效率、高效益、富有競爭力和活力的新型組織機(jī)構(gòu)，將成為國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理持續(xù)健康發(fā)展的組織基礎(chǔ)。目前國有商業(yè)銀行改革在推進(jìn)內(nèi)部治理和提升銀行競爭力方面取得顯著進(jìn)步，但是與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、客戶關(guān)系、內(nèi)部運營管理體系尚待建立和完善。國有商業(yè)銀行條線化管理模式的建立和完善是一個非常復(fù)雜的動態(tài)系統(tǒng)工程，本文嘗試從我行條線化當(dāng)前情況，淺談條線化發(fā)展成果和問題，并提出一些改革的建議和措施。

【關(guān)鍵詞】條線化 分支行制 改革

一、條線化發(fā)展在銀行業(yè)的運用

就商業(yè)銀行的組織架構(gòu)而言，我們的“標(biāo)桿”是國際先進(jìn)銀行的“條線結(jié)構(gòu)”。過去，我國銀行機(jī)構(gòu)按行政區(qū)劃設(shè)置，87年交通銀行成立后，開始按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)置機(jī)構(gòu)，但都是“條塊結(jié)合”，甚至以塊為主，分行具有很大的權(quán)力和獨立性，分行是利潤中心，甚至各分行制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，用通俗的話講就是“小總行、大分行”。而在條線結(jié)構(gòu)下，分行的權(quán)力大為削弱，理論上講分行是成本中心，主要負(fù)責(zé)完成總行布置的產(chǎn)品銷售任務(wù)，而不問是虧是賺，只負(fù)責(zé)執(zhí)行總行的戰(zhàn)略，人、財、物等主要服從于對公、零售、資金、后臺運營等條線的管理，按條線來組織產(chǎn)品、銷售、風(fēng)險控制、人員配置、考核激勵等職能，通俗形象地說就是“大總行、小分行”。目前，世界上除了中國和部分東亞國家，商業(yè)銀行的組織架構(gòu)基本上都是條線為主，從這一點看，“條線結(jié)構(gòu)”似乎是我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)今后的改革方向。

二、淺議我們行條線化發(fā)展的成果與問題

（一）我行條線化改革取得的成果

條線化改革是本年度公司板塊的重點項目。公司板塊實施了一系列實質(zhì)性舉措，有力推進(jìn)了條線化改革進(jìn)程。一是公司板塊統(tǒng)籌業(yè)務(wù)發(fā)展全局，制定了《公司板塊條線化改革二階段——營銷團(tuán)隊整合計劃》，對思明、康樂、新陽支行的對公業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。在公司板塊各部門、各營銷團(tuán)隊的共同努力下，在其他業(yè)務(wù)板塊、中后臺部門的大力支持下，完成了三家支行對公業(yè)務(wù)的整合與歸并。

二是針對團(tuán)隊整合導(dǎo)致的經(jīng)常性帳戶移轉(zhuǎn)工作，印發(fā)《廈門銀行對公帳戶移轉(zhuǎn)操作辦法》，對業(yè)務(wù)移轉(zhuǎn)操作辦法、時限要求、客戶告知文本等內(nèi)容進(jìn)行了明確與規(guī)范。

三是成立福州分行小企業(yè)信貸部，完善公司板塊業(yè)務(wù)條線建制。

四是開展助業(yè)貸款受助企業(yè)專項營銷。針對年初大量受助企業(yè)劃歸財政/工商條線的情況，本著尊重營銷實際需要的原則，向小企業(yè)條線回移495個對公存款帳戶（受助企業(yè)），由小企業(yè)條線進(jìn)行專項營銷。

（二）我行條線化改革遇到的部分問題

單純的條線化發(fā)展在中國很難成功。建行、農(nóng)行在幾年前都施行過，但是都失敗了?，F(xiàn)在的條線化發(fā)展一定程度上使支行的的作用弱化。分支行行長已習(xí)慣職權(quán)模式，分支行相對總行存在一定利益離心性；產(chǎn)品分類粗俗，條線部門業(yè)績評價困難；中后臺體系制約。

公司板塊要針對營銷團(tuán)隊業(yè)務(wù)預(yù)算、明年工作思路等事項，進(jìn)行板塊內(nèi)部充分的溝通與交流。首先要疏通自下而上的溝通渠道，向公司業(yè)務(wù)部/臺商業(yè)務(wù)部/小企業(yè)信貸部提交明年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及工作思路，由總行管理部門進(jìn)行統(tǒng)籌考慮；其次要把握自上而下的溝通藝術(shù)，總行管理部門要充分了解各條線、各團(tuán)隊發(fā)展情況、特性及情況，制定符合團(tuán)隊發(fā)展實際的業(yè)務(wù)預(yù)算，并進(jìn)行營銷方向指導(dǎo)。公司板塊要充分總結(jié)條線優(yōu)化的經(jīng)驗教訓(xùn)，與時俱進(jìn)修訂優(yōu)化方案與措施。要加強(qiáng)跨板塊溝通，前臺與中后臺溝通。

一是客戶分類標(biāo)準(zhǔn)方面，公司業(yè)務(wù)管理部要牽頭總結(jié)目前分類標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)缺點，進(jìn)行廣泛的市場調(diào)研（重點是廈門同業(yè)的分類標(biāo)準(zhǔn)），重新修訂符合我行行情的客戶分類標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行充分的影響測試；二要以控制不良貸款為出發(fā)點，對條線優(yōu)化移轉(zhuǎn)客戶進(jìn)行全面梳理。業(yè)務(wù)歸口營銷管理部門要深入營銷團(tuán)隊、深入客戶，認(rèn)真評估移轉(zhuǎn)客戶的跟蹤、維護(hù)情況，保證授信資產(chǎn)安全，尋找深入合作機(jī)會，為明年的信貸管理打好基礎(chǔ)；三要綜合衡量業(yè)務(wù)布局、成本-收益、團(tuán)隊特征等因素，統(tǒng)籌考慮制定團(tuán)隊整合計劃。

三、對條線化發(fā)展的建議

商業(yè)銀行經(jīng)營組織現(xiàn)代化，按照現(xiàn)代科學(xué)的系統(tǒng)理論，是將銀行經(jīng)營組織看成是一個由若干子系統(tǒng)構(gòu)成的大系統(tǒng)，研究系統(tǒng)中的各種關(guān)系，健全系統(tǒng)調(diào)控機(jī)制，從而保持系統(tǒng)的平衡和高效運行。完善的經(jīng)營組織系統(tǒng)，可以設(shè)計為由目標(biāo)子系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、動力子系統(tǒng)、技術(shù)子系統(tǒng)等四個子系統(tǒng)構(gòu)成的大系統(tǒng)。經(jīng)營組織系統(tǒng)是一個開放的系統(tǒng)，它接受外界輸入的信息、能量和物質(zhì)，經(jīng)過系統(tǒng)轉(zhuǎn)換，又以新的信息、能量和物質(zhì)的形式向外界輸出，并作用于外界，對于優(yōu)化經(jīng)營組織構(gòu)造、改善經(jīng)營組織狀況，具有重要作用。經(jīng)營組織系統(tǒng)化完成之后，還要通過有效的調(diào)控，發(fā)揮合理的組織結(jié)構(gòu)的效能。

（一）機(jī)構(gòu)條線化改革要考慮行政體制和戶籍制度

目前政府在控制大量經(jīng)濟(jì)資源、項目建設(shè)和企業(yè)負(fù)責(zé)人任命的情況下，很多好項目、好企業(yè)、大企業(yè)與政府有著千絲萬縷的聯(lián)系。缺乏地方政府的支持，業(yè)務(wù)將很難做。戶籍制度改革沒有實質(zhì)性進(jìn)展的情況下，機(jī)構(gòu)條線化在人員管理和人員流動方面會遇到諸多麻煩。

（二）機(jī)構(gòu)條線化改革要與監(jiān)管體制相銜接

監(jiān)管機(jī)構(gòu)的設(shè)置、監(jiān)管要求和匯報路線沒有根據(jù)商業(yè)銀行條線改革作相應(yīng)改變的情況下，條線化的銀行機(jī)構(gòu)將難與監(jiān)管要求對口銜接，無法向地方監(jiān)管機(jī)構(gòu)匯報和響應(yīng)。

（三）機(jī)構(gòu)條線化改革要考慮同業(yè)競爭狀況和同業(yè)的改革進(jìn)度

目前我國銀行同業(yè)競爭很激烈，銀企關(guān)系不正常，多家銀行為爭取同一個優(yōu)質(zhì)客戶，競相給與優(yōu)惠、降低門檻。理論上講，零售業(yè)務(wù)的開展應(yīng)采取蜘蛛網(wǎng)式，通過眾多的網(wǎng)點去“網(wǎng)”住那些個人客戶，公司業(yè)務(wù)則宜采取集約式方式，在同城集中一地辦公，可主動上門服務(wù)，客戶到銀行來也不費太多周折，既可大大節(jié)省成本，也不影響效率?，F(xiàn)在的問題是，如果只有一兩家銀行先行改革，對公業(yè)務(wù)集中到分行，而其他銀行未改，仍然可以在支行辦理對公業(yè)務(wù)，那郊縣的客戶一般是不會跑遠(yuǎn)路到市中心的分行辦業(yè)務(wù)的，因為客戶有眾多銀行相求，又就近方便，當(dāng)然不大會跑到“老遠(yuǎn)”的分行去辦對公業(yè)務(wù)，這樣，該客戶就很容易被其他銀行拉走。

四、結(jié)論

綜上所述，對于一個中小商業(yè)銀行而言，組織機(jī)構(gòu)條線化改革、支行網(wǎng)點向零售業(yè)務(wù)渠道轉(zhuǎn)型的時機(jī)，可以掌握在同業(yè)其他銀行大約有將近一半已完成此類改革之后。占領(lǐng)市場要先，機(jī)構(gòu)改革不用著急。事實上，任何一種組織結(jié)構(gòu)都有利有弊，關(guān)鍵是適合，在組織架構(gòu)改革上并不是先行先得利。另外，對任何改革的效果不能抱太大期望，不能指望一項改革措施能解決百分之百的問題，通常能解決百分之六七十的問題就相當(dāng)不錯了，在改革上應(yīng)避免完美主義思維方式。

作者簡介：黃靜（1988-），女，福建廈門人，漢族，本科，現(xiàn)供職于廈門農(nóng)村商業(yè)銀行，研究方向：金融學(xué)。