摘 要：通過對煤炭企業(yè)工程技術(shù)人員的特征和績效管理中存在的問題分析，從完善溝通機制、構(gòu)建科學指標體系等角度提出問題解決思路，為煤炭企業(yè)工程技術(shù)人員績效管理改進提供了參考。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 工程技術(shù)人員 績效管理

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）09-265-02

績效管理作為煤炭企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在煤炭企業(yè)管理活動中應用越來越廣泛。工程技術(shù)人員作為煤炭企業(yè)主要的核心技術(shù)力量，對于煤炭正常的生產(chǎn)和安全保證具有不可替代的作用。然而，煤炭企業(yè)績效管理工作由于受煤炭企業(yè)管理制度、工作人員素質(zhì)以及企業(yè)內(nèi)部信息不對稱等因素的影響，對于工程技術(shù)人員的考核結(jié)果往往無法全面、客觀、真實地反映整個企業(yè)的工作狀況。這也成為煤炭企業(yè)迫切渴望解決的問題。

一、工程技術(shù)人員概念及特征

工程技術(shù)人員指承擔工程技術(shù)及相關(guān)管理工作且具備相關(guān)技術(shù)工作能力的人員。工程技術(shù)人員在企業(yè)里擁有專門核心技術(shù)、掌握核心業(yè)務、控制關(guān)鍵信息和資源、對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營產(chǎn)生深遠影響并且對企業(yè)發(fā)展具有某種程度上的“不可代替”性，對于煤炭企業(yè)來說同樣在煤炭生產(chǎn)中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。

工程技術(shù)人員的特殊優(yōu)勢決定了他們具有不同于常人的獨特心理特征和行為模式。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）具有很高的成就動機

工程技術(shù)人員由于其個人具備的獨特資源，他們對事業(yè)的成就和權(quán)力的獲得更關(guān)注，具有很高的權(quán)力動機和成就動機。工程技術(shù)人員的成就動機有兩個來源，一是外在動力，二是內(nèi)在動力。在這兩個因素中內(nèi)在動機是主要因素。高成就需要者更喜歡獨立負責、自我控制和適度冒險的環(huán)境中工作，通過這種方式工程技術(shù)人員可以獲得高度激勵感。

（二）更關(guān)注自我價值的實現(xiàn)

美國心理學家馬斯洛認為人有五個層次的需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。人們只有在較低層次需求滿足后，才會有追求高層次的需求。工程技術(shù)人員屬于企業(yè)高才能的人，很顯然他們的基本需求已經(jīng)得到滿足，他們的真正需求則是怎樣發(fā)揮自己的潛力，實現(xiàn)自我發(fā)展，在事業(yè)上有更大的成就，最終實現(xiàn)自我的價值，從這個意義上說工作本身顯然比高額的金錢回報更具吸引力。

（三）具有較強的獨立自主性

工程技術(shù)人員具有知識資本，從事的工作具有創(chuàng)造性，所以更傾向于擁有寬松的、靈活自主的工作環(huán)境，他們追求工作多樣性和自主性，在企業(yè)工作中追求的自我管理、自我規(guī)范，愿意通過與管理者溝通達成任務目標并積極去完成，反對別人強制性的工作安排。

（四）工作具有較強的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性

工程技術(shù)人員所從事的工作不是簡單的重復性工作，而是在復雜多變和不完全確定的環(huán)境下完全依靠自己的知識稟賦和靈感進行的挑戰(zhàn)性工作。所以好的工程技術(shù)人員并愿意長期從事一般性事務，而更愿意接受工作挑戰(zhàn)，比如：煤礦井下瓦斯預測預報及治理技術(shù)、更加經(jīng)濟的爆破技術(shù)等，為了突破技術(shù)難題，他們甚至可以吃住在辦公室、十幾個小時待在井下工作，他們認為這才是工程技術(shù)人員價值的真正體現(xiàn)，在實際工作創(chuàng)造中獲得認可感和成就感。

二、煤炭企業(yè)工程技術(shù)人員績效管理中存在的問題

（一）績效管理重視考核獎懲而忽視員工發(fā)展

在許多煤炭企業(yè)中，把績效管理僅僅作為企業(yè)獎金分配手段，實際上績效管理的核心作用在于員工能力的提高和企業(yè)績效的不斷提升。特別是工程技術(shù)人員具有的獨特心理特征和行為模式，他們屬于企業(yè)高素質(zhì)的人才，很顯然他們的基本需求已經(jīng)得到滿足，他們更關(guān)注的已經(jīng)從工資、獎金的多少轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾伟l(fā)揮自己的潛力，實現(xiàn)自我發(fā)展，在事業(yè)上有更大的成就，最終實現(xiàn)自我價值，所以如果企業(yè)只重視考核，把績效管理的結(jié)果僅僅作為獎金分配手段，對于工程技術(shù)人員的激勵作用就會出現(xiàn)邊際遞減趨勢，他們會感到很失落，在工作中沒有樂趣，長時間的處于這種環(huán)境會使他們因失望而離職。

（二）績效管理缺乏有效的溝通

績效管理過程伴隨著企業(yè)和員工溝通的過程，但事實上煤炭企業(yè)對此都存在不同程度的忽視，無論是管理者還是工程技術(shù)人員對于績效管理缺乏專業(yè)的認識，在企業(yè)中推行績效管理過程中，管理者和工程技術(shù)人員雙方很少甚至根本沒有溝通，績效計劃都是管理者一方確定，工程技術(shù)人員沒有參與，考核結(jié)果可想而知，結(jié)果只能是相互推脫客觀理由，這樣的情況績效管理對于企業(yè)提升業(yè)績完全沒有幫助。

（三）績效考核指標設計不科學

工程技術(shù)人員的績效考核由于過程難于監(jiān)控，考核的結(jié)果又難以衡量，所以企業(yè)在設計考核指標時，往往會用定性的指標代替，或者沒有根據(jù)的進行量化，結(jié)果使考核效果失真。因為這些指標不是建立廣泛調(diào)查和統(tǒng)計分析基礎(chǔ)上的，績效考核指標設計不科學必定沒有說服力，考核結(jié)果忽高忽低，也不能讓工程技術(shù)人員從內(nèi)心認同。

（四）績效管理職責劃分不清

在許多企業(yè)績效管理任務全部劃歸人力資源部門，其他職能部門根本不去關(guān)心，工程技術(shù)人員認為他們只要填好人力資源部門的考核表就完事，其他與自己無關(guān)。實際上，由于人力資源部門事務繁忙，加上他們對工程技術(shù)專業(yè)知識的缺乏，他們對績效考核結(jié)果的對比、分析，不能準確反映出現(xiàn)問題的原因及改進情況，績效管理結(jié)果無論企業(yè)還是工程技術(shù)人員都不滿意。

三、煤炭企業(yè)工程技術(shù)人員績效管理問題解決思路

（一）建立績效考核全方位溝通機制

績效溝通貫穿于整個績效管理的過程，甚至可以說良好的績效溝通是績效管理成功的關(guān)鍵和保障，比如對于績效計劃的確定也是企業(yè)和工程技術(shù)人員雙方溝通的過程，企業(yè)管理者在制定績效計劃時，要與工程技術(shù)人員在公平公正的基礎(chǔ)上說明企業(yè)的目標和完成的可能性，要耐心解決工程技術(shù)人員提出的質(zhì)疑和條件，防止出現(xiàn)以“職位高低壓人”，強迫工程技術(shù)人員接受，否則結(jié)果可能適得其反。結(jié)合前面分析的工程技術(shù)人員的獨特心理特征和行為模式，筆者認為對于工程技術(shù)人員的績效管理首先應該建立一套全方位的績效溝通機制，貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)，使雙方都能夠客觀、公平地表達自己的態(tài)度和觀點，確?？冃Ч芾砟繕说捻樌麑崿F(xiàn)。

（二）建立科學合理的績效考核指標體系

確保員工按照公司引導的方向?qū)崿F(xiàn)預期目標，必須要建立科學合理的績效考核指標體系。而全面合理的考核指標應該以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導向、以企業(yè)經(jīng)營目標為藍圖、以崗位工作分析為基礎(chǔ)，最終以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標為驅(qū)動?？茖W合理績效考核指標體系必須符合企業(yè)的實際，同時要遵循三個原則：一是結(jié)合工程技術(shù)人員特點抓關(guān)鍵績效指標，指標不必要面面俱到；二是以量化指標模式為主，盡可能少地選擇人為評價指標，防止工程技術(shù)人員的戒備心理，考核結(jié)果也容易讓其接受；三是關(guān)注和審視考核指標和薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)系，與考核指標相配合要有足夠吸引力的激勵牽引機制，否則硬壓指標，工程技術(shù)人員也不會有積極性和動力去實現(xiàn)目標。

（三）建立工程技術(shù)員工成長發(fā)展通道

績效管理并非僅僅為了利用考核結(jié)果去發(fā)獎金，更重要的是要關(guān)注員工的成長和發(fā)展。工程技術(shù)人員在很多企業(yè)在一定程度上想要繼續(xù)發(fā)展必須轉(zhuǎn)到行政管理方面，而這又不是技術(shù)人員所擅長的領(lǐng)域，導致許多技術(shù)人員轉(zhuǎn)行后干得并不好，即使嚴格的績效管理制度對他們的激勵也十分有限，說明這并不是他們需要的職業(yè)生涯，所以要想激勵工程技術(shù)人員，也有建立適合他們發(fā)展的職業(yè)通道——專業(yè)技術(shù)發(fā)展晉升通道，同時將績效管理結(jié)果直接與專業(yè)晉升掛鉤，必將提高其積極性和主動性。此外，要完善工程技術(shù)人員培訓機制，將績效考核結(jié)果與培訓項目緊密結(jié)合，主動幫助工程技術(shù)人員制定培訓計劃，促進他們各項能力和素質(zhì)的綜合提升，不言而喻，我們的績效管理的有效性也會不斷提高。

（四）建立完善的績效管理輔導系統(tǒng)

績效管理并不是人力資源管理部門一家的事情，人力資源管理部門扮演的也僅僅是組織者、輔助者和引導者的角色。而貫穿于績效管理全過程中，工程技術(shù)人員直接上級、分管領(lǐng)導、相關(guān)部門等起了大部分作用，他們才是業(yè)績創(chuàng)造的直接保證，但同時他們對于績效管理缺乏必要的基本知識，不知道自己在績效管理中的角色，所以企業(yè)必須建立完善的績效管理輔導系統(tǒng)，如：考核前、考核中、考核后等各個環(huán)節(jié)的輔導，有效幫助相關(guān)部門管理者做好績效管理的促進者和支持者。

參考文獻：

[1] 新國家統(tǒng)計報表制度講座（四）.中國統(tǒng)計，1994（17）

[2] 李軍，于詠華.對知識型員工績效考核的建議.現(xiàn)代企業(yè)，2003（1）

（作者單位：河南能源化工集團有限公司 河南鄭州 450046）

（作者簡介：司德木，碩士研究生學歷，經(jīng)濟師，現(xiàn)在河南能源化工集團有限公司人力資源部工作。）（責編：賈偉）