隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、國際化、電子化以及深化變革時(shí)代的到來，在激烈的競爭形勢下，中國企業(yè)面臨著更高的要求和更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，所處環(huán)境瞬息萬變。21世紀(jì)，信息技術(shù)全球化發(fā)展迅速，企業(yè)之間對(duì)資源的競爭，不再只是局限于傳統(tǒng)的財(cái)力和物力方面的競爭，更重要的是對(duì)核心人才的競爭，能否爭取人力資源方面的優(yōu)勢對(duì)于企業(yè)的成敗就顯得尤其重要。擁有優(yōu)秀員工才是企業(yè)保持持續(xù)競爭力的源泉，但隨著身處內(nèi)外環(huán)境的日益復(fù)雜，員工來自工作和生活的壓力更是苦不堪言，導(dǎo)致員工工作滿意度下降，離職率居高不下、職業(yè)倦怠等現(xiàn)象屢見不鮮。工作壓力日益劇增，員工與企業(yè)的感情維系越來越小，對(duì)企業(yè)的忠誠度也越來越低，單純的物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)不能滿足員工的需求，對(duì)員工也很難起到激勵(lì)作用，如此員工容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠感知，進(jìn)而影響員工的工作態(tài)度和行為，繼而導(dǎo)致離職率不斷攀升。人力資源管理的核心和主要任務(wù)就是如何選人、育人、用人和留人。其中，留住人才是企業(yè)保持人員穩(wěn)定，維持企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，是人力資源管理職能和目標(biāo)的重要組成元素，人才流失會(huì)對(duì)企業(yè)造成的嚴(yán)重?fù)p失和影響。

職業(yè)倦怠會(huì)影響員工的身心健康，使員工產(chǎn)生身體疲勞，心理憔悴，喪失對(duì)工作的信心和熱情，減少對(duì)工作的投入，影響員工的工作態(tài)度和行為，更為嚴(yán)重的就是導(dǎo)致員工離職。據(jù)前程無憂網(wǎng)發(fā)布的《2013離職與調(diào)薪調(diào)研報(bào)告》顯示，工程技術(shù)等類行業(yè)工作人員離職率不斷攀升，但其薪酬水平和調(diào)薪的幅度卻都比其他行業(yè)要高。還有更多數(shù)據(jù)都表明，員工在面對(duì)日益沉重的各種壓力時(shí)，長期重復(fù)同一崗位或相同的職業(yè)，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生疲憊、困乏，產(chǎn)生職業(yè)倦怠等一系列不利于工作績效的不良反應(yīng)，單純依靠加薪的激勵(lì)手段已不能吸引留住人才。另外，考慮到地理位置交通不便等因素，廣西地處西部不利區(qū)域，經(jīng)濟(jì)尚不發(fā)達(dá)，相同的工作壓力下更易發(fā)生職業(yè)倦怠。因此，探尋企業(yè)員工職業(yè)倦怠問題，找出關(guān)鍵影響因子、對(duì)癥下藥，防止和減輕員工職業(yè)倦怠，進(jìn)而降低員工離職意向，提高員工工作滿意度，對(duì)于企業(yè)具有重要理論意義和現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

通過對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的整理分析，筆者認(rèn)為職業(yè)倦怠是員工身心疲憊的一種基本特性。對(duì)職業(yè)倦怠的研究首先應(yīng)研究職業(yè)倦怠的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上深入研究職業(yè)倦怠與其相關(guān)變量之間的關(guān)系，即探討職業(yè)倦怠對(duì)工作態(tài)度和行為（工作投入、離職傾向和工作滿意度）的影響。因此，本研究先采用文獻(xiàn)分析、訪談和問卷調(diào)查相結(jié)合的方法，編制職業(yè)倦怠調(diào)查問卷，檢驗(yàn)其信度和效度并對(duì)其組織學(xué)特征進(jìn)行差異性研究。在確認(rèn)職業(yè)倦怠的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和測量方法的基礎(chǔ)上，探索職業(yè)倦怠與相關(guān)變量之間的關(guān)系。

一、LG公司員工職業(yè)倦怠測量問卷的設(shè)計(jì)

職業(yè)倦怠量表設(shè)計(jì)。本文的職業(yè)倦怠量表選用李超平等人于2003年修訂的適用于中國工作情景和特點(diǎn)的MBI-GS量表，量表共包括15個(gè)題項(xiàng)，其中5個(gè)題項(xiàng)（B1-B5）評(píng)估了情緒衰竭維度，4個(gè)題項(xiàng)（B6-B9）評(píng)估了去人性化維度，6個(gè)題項(xiàng)（B10-B15）評(píng)估了成就感低落維度。量表采用Likert7點(diǎn)計(jì)分法，調(diào)查對(duì)象根據(jù)自身情況進(jìn)行打分，測量得分越高，職業(yè)倦怠感越嚴(yán)重。

工作投入量表設(shè)計(jì)。工作投入量表主要用來測量個(gè)體的心理狀態(tài)，即員工心理目前所從事的工作重要性的認(rèn)同程度及信念狀態(tài)。本研究員工離職傾向量表題量較少，總共三個(gè)題項(xiàng)，參照李永圣（2002）對(duì)離職傾向研究的問卷加以修正編制而成，本部分同樣采用Likert七點(diǎn)計(jì)分量表形式，調(diào)查對(duì)象根據(jù)自身情況進(jìn)行打分，測量分?jǐn)?shù)越高，代表被調(diào)查對(duì)象工作投入越高。

離職傾向量表設(shè)計(jì)。離職傾向量表主要借鑒國外學(xué)者Cropanzano（1997）等編制的問卷，經(jīng)過部分改動(dòng)后形成，最終有一個(gè)維度，由3個(gè)題項(xiàng)組成，采用Likert7分等級(jí)量表形式，調(diào)查對(duì)象根據(jù)自身情況進(jìn)行打分，測量分?jǐn)?shù)越高，代表被調(diào)查對(duì)象離職傾向越高。

工作滿意度量表設(shè)計(jì)。為保證本研究使用的工作滿意度測量量表更貼近LG公司的實(shí)際情況，達(dá)到研究要求，本文工作滿意度測量量表主要借鑒Spector（1985）編制的量表進(jìn)行部分改動(dòng)而形成。經(jīng)修訂后確定為1個(gè)維度8個(gè)題項(xiàng)，量表采用Likert7分等級(jí)量表形式，調(diào)查對(duì)象根據(jù)自身情況進(jìn)行自評(píng)打分。

本研究對(duì)廣西南寧LG公司員工進(jìn)行問卷調(diào)查，調(diào)研對(duì)象涉及公司行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、工程部、技術(shù)部、銷售部、后勤服務(wù)部等多個(gè)部門。此次調(diào)研總共分發(fā)150份問卷，回收120份，其中有效問卷99份，回收率為80%，有效回收率為82.5%。盡管回收問卷數(shù)只有99份，基本能符合統(tǒng)計(jì)要求。

二、LG公司員工職業(yè)倦怠調(diào)查問卷的信效度分析

1.信度分析

本研究采用SPSS18.0對(duì)收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和處理，結(jié)合Cronbach α判斷測量量表的內(nèi)部一致性水平。在維度層面上，通常認(rèn)定Cronbach α大于0.7及以上為佳；在整體層面上，Cronbach α介于07-0.8為可以接受的水平，若大于0.8以上，則被認(rèn)為測量量表具有很高的信度，即很高的說服力。分析可知，整體層面的α系數(shù)為0.879，而情緒衰竭、去個(gè)性化和成就感低落三個(gè)維度層面的α系數(shù)分別為0.867、0.840和0.841，由此可見職業(yè)倦怠量表信度系數(shù)較高，如表1所示。

可知，職業(yè)倦怠的三個(gè)維度情緒衰竭、去人性化和成就感低落對(duì)工作滿意度有較好的負(fù)向預(yù)測作用，顯示了負(fù)向顯著水平。

筆者對(duì)本文所研究的變量，包括自變量和結(jié)果變量做相關(guān)性分析，結(jié)果是職業(yè)倦怠的三個(gè)維度情緒衰竭、去人性化和成就感低落與工作投入顯著負(fù)相關(guān)；職業(yè)倦怠的兩個(gè)維度情緒衰竭和成就感低落與離職傾向顯著正相關(guān)；職業(yè)倦怠的三個(gè)維度情緒衰竭、去人性化和成就感低落與工作滿意度顯著負(fù)相關(guān)。

最后，筆者對(duì)本文所研究的變量進(jìn)一步做回歸分析，研究結(jié)果是職業(yè)倦怠的三個(gè)維度情緒衰竭、去人性化和成就感低落對(duì)工作投入有較好的負(fù)向預(yù)測作用；職業(yè)倦怠的兩個(gè)維度情緒衰竭和成就感低落對(duì)離職傾向有較好的正向預(yù)測作用；職業(yè)倦怠的三個(gè)維度情緒衰竭、去人性化和成就感低落對(duì)工作滿意度有較好的負(fù)向預(yù)測作用。

四、LG公司預(yù)防和應(yīng)對(duì)員工職業(yè)倦怠的管理建議

本文通過對(duì)職業(yè)倦怠與員工工作態(tài)度及行為相關(guān)關(guān)系的分析與實(shí)證研究，證實(shí)職業(yè)倦怠會(huì)影響LG公司員工的工作態(tài)度和行為，并導(dǎo)致員工工作投入和工作滿意度下降，甚至產(chǎn)生離職傾向的現(xiàn)象。針對(duì)LG公司員工職業(yè)倦怠特點(diǎn)和工作行為、態(tài)度現(xiàn)狀，公司對(duì)職業(yè)倦怠預(yù)防和應(yīng)對(duì)的管理措施應(yīng)將重點(diǎn)放在培養(yǎng)良好的工作氛圍、推行工作再設(shè)計(jì)、完善工作流程和采取彈性工作制等方面。

1.培養(yǎng)良好的工作氛圍

輕松愉悅的工作氛圍，對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)保持高效率工作起著非常重要的影響作用。在相互包容、相互尊重的氛圍和環(huán)境下工作，對(duì)激發(fā)員工的工作熱情、促進(jìn)員工工作積極性起著至關(guān)重要的作用。試問如果員工每天都要身處勾心斗角、處處壓抑的氛圍之中工作，那么員工又怎么可能會(huì)集中精力、積極地投入到工作之中呢？只要管理者能夠掌握技巧和有效的方法，并將其運(yùn)用到工作之中，為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍。公司治理者也將能夠辨別出哪些行為沒有效率，哪些行為效率低下，并勇于對(duì)之進(jìn)行改革，那么就能輕松、高效地獲取有滿腹創(chuàng)造性的工作成果。

（1）公司成員團(tuán)結(jié)合作，和諧相處

良好的工作氛圍應(yīng)該是自由平等、包容真誠和互幫互助的工作氛圍。員工不僅對(duì)自身的工作表現(xiàn)出滿意，同時(shí)也能與同事、上級(jí)之間和諧相處，互相認(rèn)可接受，相互尊重，有強(qiáng)烈的集體認(rèn)同歸屬感和良好的團(tuán)隊(duì)合作精神，能夠共同參與目標(biāo)的制定并能共同達(dá)成工作目標(biāo)，在工作中人人都能享受自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。在如此和諧的工作氛圍中，每個(gè)員工都能得到他人認(rèn)可并接受認(rèn)同他人，都能為完成工作目標(biāo)而積極奉獻(xiàn)，都能緊跟組織的發(fā)展方向、靈活調(diào)整工作方式，并且全身心投入工作之中，使組織更高效率的完成工作任務(wù)。

工作氛圍是一種虛擬的東西，它看不見、摸不著，只能僅憑自身的感知來判斷其好壞。工作氛圍是相對(duì)于人而言的，是人與人之間的互動(dòng)而逐漸形成的，如果沒有員工之間的相互交流和互動(dòng)，氛圍也就無從談起。企業(yè)制度在工作氛圍這方面只能提供基本的保障，所能起到的作用非常有限。并且從現(xiàn)實(shí)情況來看，我國許多企業(yè)的內(nèi)部制度不夠完善，更重要的是制定的制度形同虛設(shè)，會(huì)因各種各樣的原因無法按照章程來執(zhí)行，這就要求充分發(fā)揮人的作用。人的主觀能動(dòng)性決定了人是環(huán)境中最重要的因素，好的工作氛圍必定是人創(chuàng)造的。

（2）公司管理者身先士卒，身體力行

雖然隨著社會(huì)的進(jìn)步，人們的思想觀念也隨之有所改觀，但中國歷史悠久，傳統(tǒng)文化根深蒂固，對(duì)人們的思想觀念的影響仍然不可小覷，在企業(yè)組織中不斷的潛移默化，對(duì)企業(yè)人員尤其是管理者的行為產(chǎn)生巨大影響。而我國大部分民營企業(yè)都是家族式企業(yè)，采用的也是家長制的管理模式。在這樣的管理觀念和社會(huì)文化下，領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)是工作中的核心人物，占著至關(guān)重要的位置。在這種情況下，良好的工作氛圍的創(chuàng)造主要取決于管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人偏好和風(fēng)格，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的工作氛圍，。

①建立真誠、平等的內(nèi)部溝通渠道，創(chuàng)造和諧輕松的工作氛圍。堅(jiān)決杜絕企業(yè)內(nèi)部的官僚作風(fēng)和拉幫結(jié)派，職務(wù)只是表示分工的不同，明確對(duì)事物責(zé)任，應(yīng)該倡導(dǎo)不同級(jí)別、不同資歷的員工之間的彼此信任、互相扶持和相互包容；人人都有表達(dá)自我見解和建議的權(quán)利，當(dāng)存在與他人觀點(diǎn)不一致時(shí)，能夠積極主動(dòng)地與人溝通，被溝通方也應(yīng)該予以配合積極解釋，但溝通必須講究原則，那就是溝通只應(yīng)就事論事，絕不可進(jìn)行人身攻擊或者牽扯到其它無關(guān)方面。

②將創(chuàng)造和諧的工作氛圍植入企業(yè)文化建設(shè)之中。提高員工工作主動(dòng)性和熱情，營造一個(gè)企業(yè)員工之間相互理解、相互激勵(lì)和相互關(guān)心的溫馨工作氛圍，增強(qiáng)員工的歸屬感，使其慢慢成為一種習(xí)慣，最終便是一種文化，企業(yè)員工培養(yǎng)出一個(gè)共同的工作價(jià)值觀，團(tuán)結(jié)協(xié)作產(chǎn)生合力，達(dá)成組織的共同目標(biāo)。

③從制度層面入手，明確各個(gè)部門、各個(gè)職位之間的明細(xì)分工。企業(yè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)、組織部門之間的合作是否順利，就可衡量企業(yè)工作氛圍好與壞，明確的分工是順利合作的基礎(chǔ)。即使各部門、各崗位職責(zé)明確，權(quán)力清晰，也并不能說明他們之間沒有關(guān)聯(lián)。所有的事總的來說都是企業(yè)的事情，是大家共同的事，職務(wù)分工只是為了說明工作的每一步程序具體由誰來執(zhí)行，以避免發(fā)生互相推諉、推卸責(zé)任等情況而影響工作氛圍。

④重視企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，鼓勵(lì)自主學(xué)習(xí)，營造寬松的工作學(xué)習(xí)氛圍。組織內(nèi)應(yīng)該擁有一個(gè)良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，要多鼓勵(lì)企業(yè)員工向經(jīng)驗(yàn)豐富的前輩們請(qǐng)教學(xué)習(xí)，加強(qiáng)同前輩們?cè)诩夹g(shù)和經(jīng)驗(yàn)方面的溝通和交流，共同分享經(jīng)驗(yàn)，不斷總結(jié)進(jìn)步。

2.推行工作再設(shè)計(jì)

對(duì)工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)，是指對(duì)具體工作內(nèi)容和安排做出改變，以提高工作效率和改善工作質(zhì)量。根據(jù)不同的工作再設(shè)計(jì)方式，員工的工作內(nèi)容和任務(wù)將被重新分配和安排，將其設(shè)計(jì)成為更豐富、更充實(shí)、可輪換，并可以提供更為靈活的工作安排。一個(gè)公司工作本身的內(nèi)容，影響著員工自愿為工作的投入程度，對(duì)員工的工作熱情和滿意度也將產(chǎn)生重要影響。因此，留住員工并充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，需從工作本身入手，加強(qiáng)推進(jìn)工作再設(shè)計(jì)，以更好地滿足公司員工高層次的需求，有利于充分發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力。

（1）工作再設(shè)計(jì)的方法

工作再設(shè)計(jì)的目標(biāo)一方面是使工作更有效，同時(shí)能給員工更多的自我激勵(lì)和工作滿意感。工作再設(shè)計(jì)的方式有很多種，主要方法有：

①工作輪換。工作輪換是將員工執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)向執(zhí)行另一項(xiàng)任務(wù)、從一個(gè)崗位安排到另一個(gè)崗位，從而使員工體會(huì)和學(xué)習(xí)不同工種，克服長久重復(fù)某種相同工作的單調(diào)枯燥感，并能提升員工的綜合素質(zhì)和能力。

②工作擴(kuò)展。工作擴(kuò)展分可為縱向的擴(kuò)展和橫向的擴(kuò)展，是對(duì)員工工作內(nèi)容的擴(kuò)大化和豐富化作出改變。橫向工作擴(kuò)展是在同一級(jí)別完成更多的工作，要求員工工作層級(jí)不變，工作幅度增大，完成更多種類的工作，這樣的目的是擴(kuò)大員工的工作職責(zé)和豐富了工作的內(nèi)容。工作縱向擴(kuò)展是從縱向上來說，員工參與原工作有關(guān)的不同級(jí)別之間工作，員工對(duì)于自身的工作，可參與計(jì)劃的制定、具體的實(shí)施，監(jiān)控和考核自己的工作，這種工作再設(shè)計(jì)的方式有利于員工更了解自己的工作，改變了員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的方式，也促進(jìn)了員工更為積極主動(dòng)的完成工作任務(wù)。從本質(zhì)而言，這種工作擴(kuò)展方法其實(shí)是一種分權(quán)。

（2）工作再設(shè)計(jì)的方向

為緩解員工職業(yè)倦怠程度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可考慮推行工作再設(shè)計(jì)的方法。工作再設(shè)計(jì)的這一提法最早源于西方國家，對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行再設(shè)計(jì)的方法、形式都很多，選擇余地比較大，比如工作內(nèi)容充實(shí)擴(kuò)大化、工作職責(zé)明確豐富化、工作時(shí)間自主彈性化、工作流程精細(xì)專業(yè)化等，管理者可結(jié)合行業(yè)背景，考慮企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需求來權(quán)衡選擇。因此，公司在推行工作再設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

①工資薪酬設(shè)計(jì)適度

工資薪酬是一個(gè)企業(yè)吸引并能留住優(yōu)秀人才的重要激勵(lì)手段，是滿足馬斯洛需求層次理論較低級(jí)需求的必備激勵(lì)形式。同時(shí)，職工薪酬也是企業(yè)直接管理費(fèi)用重要支出項(xiàng)目，占企業(yè)經(jīng)營成本的大部分比重。如何控制人力資本的支出，從而降低產(chǎn)品成本以超越競爭對(duì)手是企業(yè)管理者需要考慮的因素之一，那么就必須控制成本增長點(diǎn)、限制工資占成本的比重。

工作再設(shè)計(jì)對(duì)于員工來說，會(huì)使員工在工作中的自我價(jià)值感提升，也會(huì)對(duì)員工提出更高的要求和挑戰(zhàn)，員工需要學(xué)習(xí)掌握新的技能和工作能力，這就導(dǎo)致員工會(huì)隨著自身價(jià)值感的提升而對(duì)薪酬產(chǎn)生更高的預(yù)期。因此，企業(yè)如果選擇開展工作再設(shè)計(jì)，以應(yīng)對(duì)員工職業(yè)倦怠感知，工資報(bào)酬這一項(xiàng)重要的成本支出需慎重考慮。在員工許可的情況下進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，可先在企業(yè)不同組織部門間分層展開，也可優(yōu)先考慮關(guān)鍵性的重要崗位和成績表現(xiàn)突出的員工。總之，推行工作再設(shè)計(jì)，一定要考慮工資薪酬的適度設(shè)計(jì)。

②鼓勵(lì)員工自主發(fā)揮

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者與平庸的經(jīng)理人之間最大的區(qū)別就在于，前者會(huì)關(guān)注企業(yè)的每一個(gè)員工，掌握他們的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，善于因材施教，對(duì)于不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵(lì)手段。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者深知用人之道，知道對(duì)于優(yōu)秀的員工最有效的管理方式是“導(dǎo)”，而不是“領(lǐng)”。對(duì)員工被動(dòng)激勵(lì)起來的積極性，能夠持續(xù)周期是短暫的，只有引導(dǎo)鼓勵(lì)員工自主發(fā)揮主動(dòng)積極性，才是維持工作熱情的長久之道，也是管理最優(yōu)化的體現(xiàn)和終極目標(biāo)。因此，管理者應(yīng)該清楚的知道員工的需求，并與企業(yè)的需求和目標(biāo)聯(lián)系起來，進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)的詳盡規(guī)劃與設(shè)計(jì)。

在推行工作再設(shè)計(jì)的過程中，不可能一帆風(fēng)順，總會(huì)遇到這樣或那么的困難。企業(yè)需要考人員流動(dòng)、崗位定額、業(yè)務(wù)發(fā)展等條件，不可能完全遵從員工的意愿和訴求，來設(shè)計(jì)工作再設(shè)計(jì)的軌跡和程序。當(dāng)兩者出現(xiàn)矛盾時(shí)，企業(yè)管理者不能硬性規(guī)定員工接受，而是應(yīng)當(dāng)向員工開誠布公，讓員工知道企業(yè)的難處。管理者應(yīng)巧妙運(yùn)用溝通和談判的技巧，當(dāng)在采取一些措施后，員工仍不能接受，管理者不能一味妥協(xié)退讓，對(duì)于員工不合理的要求或者企業(yè)無法滿足的需求，應(yīng)堅(jiān)決拒絕，確保企業(yè)文化不被破壞。企業(yè)各級(jí)管理人員要正確引導(dǎo)員工，將員工主觀意志的張揚(yáng)限制在企業(yè)文化價(jià)值觀的可控范圍內(nèi)，在此基礎(chǔ)上引導(dǎo)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

③關(guān)注員工價(jià)值觀

對(duì)員工的激勵(lì)是每個(gè)管理者頭疼和關(guān)心的問題，因?yàn)槿绻?lì)不足，員工會(huì)離職或產(chǎn)生怠慢情緒，激勵(lì)過剩會(huì)影響企業(yè)的績效。因此，在選擇激勵(lì)方式和激勵(lì)程度時(shí)，既要從員工的工作技能和任職能力方面考核，也要嘗試與員工溝通交流，了解員工的個(gè)性特征與道德水準(zhǔn)。從各個(gè)方面全方位了解員工的價(jià)值觀取向，這一點(diǎn)是企業(yè)很少會(huì)考慮到的。員工價(jià)值觀傾向這個(gè)因素，決定了工作行為的導(dǎo)向，因此對(duì)于企業(yè)中高層關(guān)鍵性管理崗位特別重要。

隨著整個(gè)社會(huì)財(cái)富的增加，解決物質(zhì)需求已不再是難題。員工也越來越重視追求個(gè)人在精神方面的滿足。站在員工的角度，更希望在工作中遇到自己的伯樂，能夠發(fā)揮個(gè)人專長和能力，得到上級(jí)肯定和贊許，以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

3.完善工作流程

在傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)大多數(shù)都是采用以職能為中心的直線職能制組織結(jié)構(gòu)框架，這種組織結(jié)構(gòu)層級(jí)繁多，管理幅度狹小，上下級(jí)溝通困難，存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，也不能及時(shí)作出決策，因而工作效率低下，員工多存在抱怨和不滿問題。為了徹底解決企業(yè)面對(duì)的這些問題，必須對(duì)工作流程進(jìn)行重整，完善員工工作流程。

安排正確的人在合適的崗位上，以正確的方法和完美的程序，做正確的事情，是企業(yè)追求的目標(biāo)。構(gòu)建一套完善的工作流程絕非易事，需要不斷檢驗(yàn)測試與優(yōu)化每一道工序，最終找到最合適的那一種。改善工作流程，無論是對(duì)流程整體的重新設(shè)計(jì)還是對(duì)局部的改善，都應(yīng)以提升效率、降低成本、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目表。

完善工作流程、優(yōu)化工作程序，需考慮圍繞需要解決的現(xiàn)實(shí)問題和預(yù)期需達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行開展；發(fā)現(xiàn)問題并找出問題產(chǎn)生的關(guān)鍵所在，組織專家采用頭腦風(fēng)暴法或德爾菲法，提出解決問題的方案并作出最佳決策；然后對(duì)選擇的方案進(jìn)行預(yù)試，不斷調(diào)整完善；最后預(yù)試結(jié)束一切正常，然后才正式實(shí)施。對(duì)于工作流程的優(yōu)化和改進(jìn)，一般會(huì)有以下幾種方式僅供參考和選擇：

（1）簡化合并工作流程

對(duì)于重復(fù)的、不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的工作流程和環(huán)節(jié)，不必花時(shí)間和精力去研究改進(jìn)問題，直接刪掉即可。對(duì)于重要不能取消的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)考慮這些環(huán)節(jié)有沒有可以合并的可能。一項(xiàng)工作的完成，必然存在分工環(huán)節(jié)與合作流程。為了提高工作效率，為了減輕員工因工作單一乏味而產(chǎn)生的倦怠問題，可以考慮也有必要合并一些工作流程。

（2）合理重排程序

取消不必要的環(huán)節(jié)，合并某些工作流程后，就應(yīng)依據(jù)科學(xué)，對(duì)剩下所有程序進(jìn)行有邏輯性的排序，遵循省力省時(shí)的原則重新排序，或者在改變其他環(huán)節(jié)順序后，重新安排工作流程的程序和步驟。

（3）精化必備工作環(huán)節(jié)

取消不必要的環(huán)節(jié)，合并某些有益于企業(yè)和員工的工作流程，并對(duì)必要環(huán)節(jié)和流程科學(xué)排序后，最后一步即是對(duì)這些必須進(jìn)行的環(huán)節(jié)進(jìn)行必要的精簡，這種簡化既包括對(duì)工作內(nèi)容本身的簡化，還包括對(duì)流程的精化。

4.采取彈性制工作方式

彈性工作制的工作方式最早在歐美等地方發(fā)展流行起來。這種工作方式是指只要完成相應(yīng)的工作任務(wù)，或者上班時(shí)間達(dá)到企業(yè)規(guī)定的要求，員工可以靈活地選擇工作地點(diǎn)，自主安排工作時(shí)間?，F(xiàn)代社會(huì)生活節(jié)奏愈來愈快，工作方式也隨之多變，傳統(tǒng)朝九晚五的工作方式已不能適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需要?，F(xiàn)代生活節(jié)奏過于緊湊，必須有更靈活的工作制度和方式來激勵(lì)員工，讓員工靈活安排工作時(shí)間，使員工可以按照自己的生活節(jié)湊和作息習(xí)慣，以保證員工有充足的時(shí)間和空間處理生活中日常雜事，并有足夠的休息時(shí)間來保證充沛的精力，以最佳狀態(tài)面對(duì)工作中的挑戰(zhàn)。彈性工作制比較廣泛的主要有以下三種形式：

（1）建立自主型生產(chǎn)組織

為改善工作環(huán)境，消除員工的枯燥感，企業(yè)建立彈性工作制度，員工可以自主決定上班、休息時(shí)間，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)完全的自我管理，團(tuán)隊(duì)成員自主決定流程速度和勞動(dòng)強(qiáng)度，但提前是不能影響企業(yè)績效。自我管理團(tuán)隊(duì)可以自由組合，6人到8人一組為宜，團(tuán)隊(duì)成員自主協(xié)商工作安排，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的效率優(yōu)勢。

（2）自主選擇工作地點(diǎn)

有些項(xiàng)目類的工作，比如非職能部門的員工可以單獨(dú)完成，員工可自由選擇工作場所，只要能保證不影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和績效，在一定范圍內(nèi)允許員工在家辦公，只要保證按時(shí)保質(zhì)的完成工作任務(wù)，并與企業(yè)保持溝通和反饋。

（3）彈性選擇工作時(shí)間

企業(yè)可以在規(guī)章制度里面明確規(guī)定，員工在完成要求的工作任務(wù)或者工作時(shí)間達(dá)到企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)后，可自己決定下一年里，每個(gè)月的工作時(shí)間。這樣員工有更為靈活和自由的時(shí)間，去進(jìn)修學(xué)習(xí)或處理個(gè)人事務(wù)。例如，一般要求員工平均每個(gè)月工作的時(shí)間是不少于110小時(shí)，如果他能夠在第一個(gè)月加班完成150小時(shí)，那么他在第二個(gè)月就只需完成工作60小時(shí)，這樣剩下的時(shí)間便可自由支配。還有，員工可以將一個(gè)星期內(nèi)的工作任務(wù)壓縮在2天-3天內(nèi)完成，剩余時(shí)間則可自由安排。

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作者簡介：林波（1978- ），漢族，廣西南寧人，高級(jí)管理人員工商管理碩士，廣西龍基置業(yè)有限責(zé)任公司