王鵬舉

摘 要：目前施工企業(yè)基本都開展了責(zé)任成本管理工作，在管理過程中存在各種問題，其中困擾施工企業(yè)管理水平提升的一個(gè)重要原因是績效考核工作的落實(shí)問題，績效考核工作不落實(shí)，項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作就會(huì)流于形式，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。為此，文章對(duì)施工企業(yè)績效考核進(jìn)行了理論綜述，提出了績效考核的基本原則和具體應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 績效考核 理論綜述 基本原則 具體應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）12-290-02

績效考核是人力資源開發(fā)與管理中的一項(xiàng)核心工作，是調(diào)動(dòng)員工和管理者積極性的重要手段。具體來說，通過績效考核能夠讓考核對(duì)象了解自身的工作實(shí)績，促使其把工作做得更好；績效考核的結(jié)果能夠發(fā)現(xiàn)考核對(duì)象的不足和亟待開發(fā)的潛能，為其培訓(xùn)開發(fā)指明方向；績效考核也能夠?yàn)榻M織甄別高績效和低績效的員工，為組織的獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，從而確定對(duì)其的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會(huì)；有利于建立員工績效檔案材料以便將來幫助組織進(jìn)行人事決策。同時(shí)，績效考核還能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，工作評(píng)價(jià)的信息可以用來確定員工和團(tuán)隊(duì)的工作情況與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，以及改進(jìn)組織效率和個(gè)人的工作，因此，績效考核既是一個(gè)過程的結(jié)束，又是一個(gè)新階段的開始。但是對(duì)于績效考核方式方法的研究及發(fā)展一直都是基于職能制企業(yè)、基于部門的，而20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)組織正在從職能制向流程制轉(zhuǎn)化，這種新的企業(yè)組織的工作方式對(duì)績效考核方法和體系提出了革命性的要求。

對(duì)這個(gè)問題的系統(tǒng)研究應(yīng)當(dāng)首屬亞當(dāng)·斯密。斯密在其1776年出版的《國富論》中指出，當(dāng)企業(yè)組織代替家庭工場(chǎng)，是分工式的生產(chǎn)方式大大地提高了企業(yè)的績效。他通過觀察發(fā)現(xiàn)，10個(gè)人分工完成拔絲、切斷、磨尖等工序，用當(dāng)時(shí)同樣的工具，每天可生產(chǎn)48000枚針，而一個(gè)人獨(dú)立完成這些工序操作，一天只能生產(chǎn)20枚針，通過分工生產(chǎn)效率提高了240倍。

一、績效考核理論綜述

在對(duì)績效考核研究的歷史過程中，研究者最初把研究重點(diǎn)放在用什么樣的方法能夠得到更客觀、更精確的考核結(jié)果上，現(xiàn)代理論則將考核上升為一種重要的管理方法。按照考核的內(nèi)容不同，績效考核理論主要有以下幾種。

1.基于控制的績效考核。法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書中定義了管理的五個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在基于控制的考核理論觀點(diǎn)下認(rèn)為，績效考核更多履行的是控制職能?；诳刂频目冃Э己司褪菍⒖己藢?duì)象看作一個(gè)控制系統(tǒng)，分析它的信息流程、反饋機(jī)制和考核控制原理。這種考核理論的優(yōu)點(diǎn)是在認(rèn)識(shí)績效考核系統(tǒng)程序各個(gè)環(huán)節(jié)功能的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)控制節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)。其缺點(diǎn)是多重視對(duì)考核對(duì)象的控制，在一定程度上束縛了被考核對(duì)象的創(chuàng)新能力，削弱了其對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

2.基于員工行為的績效考核。在這種理論下，員工的努力程度及其行為過程成為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。這在一定程度上，可以去除外部環(huán)境的不確定性對(duì)員工績效產(chǎn)生的影響，這是其優(yōu)勢(shì)所在。但基于員工行為的績效考核理論需要找到科學(xué)合理的衡量行為產(chǎn)生績效的方法，因此，量化考核是其面臨的主要困難。

3.基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核?；诋a(chǎn)出結(jié)果的績效考核理論并不注重產(chǎn)生績效的行為過程，而是注重于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，注重對(duì)過去行為結(jié)果、經(jīng)營結(jié)果的衡量。比較有代表性的是財(cái)務(wù)績效計(jì)量。財(cái)務(wù)計(jì)量是一種短期績效計(jì)量，如果用來作為獎(jiǎng)勵(lì)制度的一部分，會(huì)鼓勵(lì)沒有長期價(jià)值的作業(yè)或行為。如果一種考核方式是為了維護(hù)目標(biāo)一致性，那么行為方面的考慮也一定要加以評(píng)價(jià)。其最終結(jié)果是，由于對(duì)財(cái)務(wù)性績效考核指標(biāo)的過分關(guān)注，必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的短期行為，為維持短期的財(cái)務(wù)成果，降低了企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的能力。

同時(shí)，這種基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核理論偏重于企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，忽視了對(duì)外部環(huán)境的分析，因此，使企業(yè)對(duì)外部競爭環(huán)境變化的適應(yīng)能力的提高受到弱化?；诋a(chǎn)出結(jié)果的績效考核對(duì)那些最終績效表現(xiàn)為客觀、具體、可量化的指標(biāo)的員工比較合適。但由于其只能獲得員工工作產(chǎn)出結(jié)果的相關(guān)信息，而無法提供提高員工績效的明確信息，因此，對(duì)員工能力、績效的提高不利。

4.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核。基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核理論的核心是將考核從事后評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)到為實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將績效考核納入戰(zhàn)略管理的全過程。把組織制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效考核和管理的起點(diǎn)。這種考核方式有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的具體執(zhí)行，通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核方法將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數(shù)人所理解的目標(biāo)，使組織戰(zhàn)略貫穿在績效考核全過程中。平衡計(jì)分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·諾頓提出的績效考核方法。它從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)的績效，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。財(cái)務(wù)指標(biāo)能顯示已采取行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，另外三個(gè)方面的活動(dòng)又推動(dòng)著未來的財(cái)務(wù)績效。

它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力，再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行為聯(lián)系起來，把愿景目標(biāo)層層細(xì)分轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績效考核———績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施———戰(zhàn)略修正的目標(biāo)?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的績效考核理論是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并結(jié)合員工具體的工作結(jié)果來評(píng)價(jià)員工的績效。它通過科學(xué)、合理的考核體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，通過引導(dǎo)員工的工作行為，提高員工工作績效，以帶來企業(yè)整體績效的提高和市場(chǎng)競爭力的增強(qiáng)，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、績效考核的基本原則

不同類型的組織其績效考核的內(nèi)容差別較大，但績效考核的基本原則是一致的。

1.績效考核指標(biāo)應(yīng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使組織中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致時(shí)，組織整體的績效才可能提高。

2.績效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)。抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時(shí)不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個(gè)左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平，但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對(duì)員工行為無法起到引導(dǎo)作用。

3.績效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重。重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會(huì)使人束手束腳，過分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。

4.績效考核指標(biāo)重在“適”字。績效考核指標(biāo)是根植在組織本身“土壤”中的，是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的組織，績效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不相同的?？冃Э己酥笜?biāo)要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個(gè)“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，必須視組織的發(fā)展及其戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。

三、績效考核在施工企業(yè)中的應(yīng)用

績效管理方法或考核方法的發(fā)展歷程是與企業(yè)發(fā)展的歷史和規(guī)模以及運(yùn)營方式變化相伴而生的。自1760年開始工業(yè)革命，企業(yè)代替家庭成為重要的財(cái)富創(chuàng)造組織，如何提高生產(chǎn)效率成為企業(yè)經(jīng)營者關(guān)心和學(xué)者研究的核心問題。

施工企業(yè)責(zé)任成本管理最終落腳點(diǎn)是對(duì)工程項(xiàng)目的績效考核兌現(xiàn)工作，考核兌現(xiàn)工作執(zhí)行的好壞直接影響項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作是否能夠繼續(xù)推進(jìn)，并影響到項(xiàng)目的最終收益水平。

（一）考核兌現(xiàn)工作中應(yīng)把握以下原則

1.突出創(chuàng)利，價(jià)值引導(dǎo)。不能單純考核項(xiàng)目綜合收益的作法，更要突出項(xiàng)目管理創(chuàng)效，即責(zé)任利潤，誰實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤多，誰的評(píng)先排名就靠前，目的是發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造引導(dǎo)作用。

2.貢獻(xiàn)優(yōu)先，兼顧效率。加大責(zé)任利潤、上交款完成率和員工收入水平三個(gè)貢獻(xiàn)指標(biāo)的考核比重，同時(shí)還要考核責(zé)任成本基礎(chǔ)工作成果，引導(dǎo)項(xiàng)目全面發(fā)展。

3.重分析考核兌現(xiàn)，驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目降本增效。施工項(xiàng)目每月應(yīng)定期進(jìn)行成本分析。由項(xiàng)目總工牽頭，按統(tǒng)一的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，技術(shù)科、物資科、設(shè)備科、預(yù)算合同科、財(cái)務(wù)科分別完善各自的基礎(chǔ)資料，實(shí)行“六項(xiàng)分析”，即總體盈虧分析、資金狀況分析、工程數(shù)量節(jié)超分析、材料消耗節(jié)超分析、機(jī)械臺(tái)班節(jié)超分析、管理費(fèi)節(jié)超分析，通過分析切實(shí)找出成本節(jié)超額、節(jié)超點(diǎn)、節(jié)超原因及管理偏差，有的放矢制定并落實(shí)改進(jìn)措施，完成后形成分析報(bào)告，根據(jù)分析報(bào)告對(duì)員工進(jìn)行績效考核兌現(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

（二）考核兌現(xiàn)具體案例

以材料消耗節(jié)超分析為例，如果發(fā)生大幅度節(jié)余，應(yīng)分析是否存在質(zhì)量隱患，提出整改措施；如果發(fā)生超耗，應(yīng)分析原因，提出改進(jìn)措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一個(gè)典型做法。某施工項(xiàng)目部泵送混凝土約3萬方；數(shù)量多，泵送時(shí)間長，有數(shù)百次；泵送距離大，最長布管160米，其中豎向最高90米，水平最遠(yuǎn)70米。初期混凝土超耗大，后來通過從施工工藝、物資內(nèi)部控制管理、現(xiàn)場(chǎng)施工控制等方面入手分析，發(fā)現(xiàn)施工工藝是造成混凝土超耗的關(guān)鍵因素。根據(jù)相關(guān)人員提議，項(xiàng)目部從混凝土拌制、混凝土運(yùn)輸、管道設(shè)計(jì)、泵送操作和混凝土灌注等施工環(huán)節(jié)進(jìn)行不斷改進(jìn)，主體工程施工結(jié)束后，混凝土減耗約1000方，降低成本50余萬元。按照“誰創(chuàng)效、誰受益”的原則，項(xiàng)目部對(duì)相關(guān)人員及時(shí)進(jìn)行了獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。按實(shí)現(xiàn)凈利潤的20%確定獎(jiǎng)金總額，根據(jù)貢獻(xiàn)大小對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。將降本增效成果與員工績效考核掛鉤，從動(dòng)力源頭上推動(dòng)了降本增效工作深入開展。

結(jié)束語

績效考核兌現(xiàn)工作是促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的重要手段。通過該項(xiàng)工作，牢牢樹立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的全員責(zé)任理念，堅(jiān)持“誰承擔(dān)，誰負(fù)責(zé)；誰負(fù)責(zé)，誰受益”的原則。實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收、推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、健康、和諧、快速發(fā)展的企業(yè)管理目標(biāo)。

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（作者單位：海南振海工程有限公司 海南海口 570000）

（責(zé)編：李雪）