張慶新

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的到來、移動智能設(shè)備的普及，客戶的金融消費模式發(fā)生巨大變化，銀行傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點不再是銀行服務(wù)客戶的唯一渠道，也不能滿足客戶日益綜合化的金融服務(wù)需求，所以，物理網(wǎng)點如何轉(zhuǎn)型、提升其競爭力，就顯得尤為迫切。因此，分析互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊下傳統(tǒng)物理網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要素，并結(jié)合國內(nèi)實體網(wǎng)點轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，提出了轉(zhuǎn)型方向和策略。

關(guān)鍵詞：網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方向策略；互聯(lián)網(wǎng)

中圖分類號：F830. 41 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）26-0101-03

營業(yè)網(wǎng)點是銀行的基本經(jīng)營單元，是主陣地、主營銷窗口。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點支付結(jié)算、理財融資等功能受到了挑戰(zhàn)，各家銀行結(jié)合實際開始了新一輪的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作。當(dāng)前，探索網(wǎng)點智能化建設(shè)策略，提升網(wǎng)點創(chuàng)新、服務(wù)、技術(shù)和營銷能力具有重要意義。

一、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素

伴隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展，商業(yè)銀行面臨著錯綜復(fù)雜的新形勢。對商業(yè)銀行基層網(wǎng)點來說，新的形勢包括內(nèi)外兩個方面。外部經(jīng)營環(huán)境和以前大不一樣，新模式、新常態(tài)、新變化帶來新沖擊和新考驗。內(nèi)部經(jīng)營條件隨著外部經(jīng)營環(huán)境的變化而變化，對網(wǎng)點經(jīng)營提出了新條件、新標(biāo)準(zhǔn)、新要求。內(nèi)外嚴(yán)峻的新形勢，給網(wǎng)點帶來了新挑戰(zhàn)。

（一）外部驅(qū)動因素

商業(yè)銀行網(wǎng)點面臨著日益復(fù)雜的外部新形勢，其經(jīng)營環(huán)境經(jīng)歷著不可逆轉(zhuǎn)的變革，其經(jīng)營主體經(jīng)受著前所未有的挑戰(zhàn)。這些錯綜復(fù)雜嚴(yán)峻的外部因素主要集中表現(xiàn)在以下方面。

1.新常態(tài)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)

我國目前經(jīng)濟(jì)運行正告別以高增長、高投資、高出口、高污染與高能耗為特征的“舊常態(tài)”，開始步入新的一輪改革調(diào)整發(fā)展的“新常態(tài)”。新常態(tài)下經(jīng)濟(jì)最主要特點為速度“下臺階”、效益“上臺階”，增長動力實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)再平衡。經(jīng)濟(jì)決定金融，新常態(tài)經(jīng)濟(jì)對金融必定發(fā)生重大的影響。新常態(tài)對基層網(wǎng)點的影響主要體現(xiàn)在三個方面。第一，經(jīng)濟(jì)速度減緩帶來客戶群體的改變，業(yè)務(wù)發(fā)展受影響；第二，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來風(fēng)險控制的改變，資產(chǎn)質(zhì)量受影響；第三，推進(jìn)利率市場化盈利空間帶來的改變，經(jīng)營成果受影響。

2.監(jiān)管政策的調(diào)整

由于宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，監(jiān)管部門監(jiān)管的理念、標(biāo)準(zhǔn)、力度、重點也會隨形勢的變化作一些調(diào)整。對網(wǎng)點經(jīng)營的影響主要表現(xiàn)在：監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)趨嚴(yán)，網(wǎng)點合規(guī)經(jīng)營的要求更高；監(jiān)管力度加重，網(wǎng)點違規(guī)經(jīng)營成本更大；準(zhǔn)入監(jiān)管從簡，網(wǎng)點同業(yè)競爭程度更勝；監(jiān)管業(yè)務(wù)變細(xì)，網(wǎng)點產(chǎn)品組合自我創(chuàng)新的更難。

3.同業(yè)競爭的加劇

經(jīng)濟(jì)調(diào)整減速降溫會帶來業(yè)務(wù)規(guī)模相對縮小。在市場總量相對萎縮的情況下，基層網(wǎng)點的同業(yè)競爭必然會加劇。一是競爭程度激烈，網(wǎng)點為了完成上級下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)實現(xiàn)自身的生存，不論是競爭的形式，還是競爭內(nèi)容都會比過去更激烈。二是競爭范圍更廣泛，從過去的存貸款競爭到客戶競爭，從渠道競爭到科技力量的競爭，競爭無處不在。這給網(wǎng)點業(yè)務(wù)的推進(jìn)增添了比以往更大的難度。

4.客戶偏好的變化

新形勢客戶金融消費偏好發(fā)生著巨大的變化，深刻影響著商業(yè)銀行網(wǎng)點的經(jīng)營。這些變化突出表現(xiàn)在，一是客戶結(jié)構(gòu)正在改變，差異性需求日漸顯現(xiàn)。中老年客戶習(xí)慣于傳統(tǒng)的銀行服務(wù)方式，年輕客戶希望有更多的自主選擇權(quán)，對服務(wù)的便捷性、易用性提出了更高的要求。二是客戶消費行為正在改變，金融消費多元化傾向日益突出。僅滿足于存取款業(yè)務(wù)的客戶少之有少?？蛻舾釉僖庥脩趔w驗，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，網(wǎng)點功能將發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，成為用戶體驗的場所和產(chǎn)品陳列的櫥窗。三是客戶對銀行服務(wù)的要求正在改變，銀行改進(jìn)服務(wù)的壓力日顯迫切。

5.互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)金融方興未艾、蓬勃發(fā)展給傳統(tǒng)金融帶來的沖擊和影響，報刊、雜志有太多的論述。但對商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點而言，其沖擊和影響主要集中在模式和客戶上。具體表現(xiàn)為，模式顛覆，虛擬渠道打破傳統(tǒng)壁壘；客戶爭搶，便捷服務(wù)挖走長尾客戶；產(chǎn)品創(chuàng)新，體驗和收益動搖客戶基礎(chǔ)。讓基層員工切身感受到的就是營業(yè)大堂內(nèi)客戶流減少，客戶存款向支付寶、余額寶轉(zhuǎn)劃的現(xiàn)象日益明顯。

（二）內(nèi)部驅(qū)動因素

除了復(fù)雜嚴(yán)峻的外部形勢迫使商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型外，銀行自身內(nèi)部存在困境也提出了強烈的轉(zhuǎn)型要求。這些亟待突破的內(nèi)因主要有以下方面。

1.網(wǎng)點規(guī)模偏小，競爭力有待提升

商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點過去大多是儲蓄所，后來轉(zhuǎn)為分理處，繼而升格為二級支行。雖然，成為了支行，但其人員結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)功能、經(jīng)營規(guī)模并沒有實質(zhì)性的提高，經(jīng)營規(guī)模依然偏小，且未實現(xiàn)真正意義上的綜合經(jīng)營，直接影響網(wǎng)點的市場競爭力。

2.客戶基礎(chǔ)薄弱，營銷力有待加強

由于商業(yè)銀行實行的是部門營銷負(fù)責(zé)制，條線分明，做存款的只管存款，做貸款的只負(fù)責(zé)放貸，綜合營銷協(xié)調(diào)能力不足，不能全方位多層次滿足客戶的需求，造成部分客戶分流，特別是一些單一網(wǎng)點，本來客戶就不多，加之同業(yè)之間挖轉(zhuǎn)和互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊。客戶基礎(chǔ)就更顯薄弱。

3.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，創(chuàng)新力有待突破

基層網(wǎng)點的業(yè)務(wù)大多還是個金零售方面的業(yè)務(wù)，主要是存取款業(yè)務(wù)，即或有部分品種的個貸業(yè)務(wù)，也由于信貸管理集中管理的要求，一般都集中于上級支行。而且由于客戶經(jīng)理人數(shù)或能力方面的原因，大部分即使網(wǎng)點功能支持能辦的業(yè)務(wù)，也沒真正開辦起來。造成網(wǎng)點業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對單一，不能全方位滿足客戶不同種類的金融需求。

二、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的方向

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是一個長期、動態(tài)的過程，是商業(yè)銀行根據(jù)經(jīng)營環(huán)境、客戶需求和市場競爭的變動，從承載功能、經(jīng)營模式、體制機(jī)制等方面所作出的一系列主動調(diào)整和優(yōu)化。其總體方向應(yīng)當(dāng)順應(yīng)客戶消費行為的變化方向，順應(yīng)金融資源的流動方向，順應(yīng)金融技術(shù)發(fā)展方向，打破銀行服務(wù)在時間和空間上的限制，向“四化”發(fā)展。

（一）網(wǎng)點智能化

在互聯(lián)網(wǎng)金融和同業(yè)競爭雙重壓力下，發(fā)展智能化銀行是銀行改善客戶體驗的一個重要選擇。智能銀行應(yīng)突出品牌展示和用戶體驗，從業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)向服務(wù)型。在布局方面，把握總體原則，在科學(xué)優(yōu)化現(xiàn)有網(wǎng)點區(qū)域布局的基礎(chǔ)上，優(yōu)先布局人員密集的核心商圈、高校、大型居民社區(qū)或自貿(mào)區(qū)、大型工業(yè)園區(qū)、商品交易市場、交通樞紐、發(fā)達(dá)縣域及鄉(xiāng)鎮(zhèn)等核心區(qū)域的智能化改造，打造新型智能化網(wǎng)點。在功能方面，設(shè)置智能柜員機(jī)或VTM（遠(yuǎn)程視頻柜員機(jī)）、產(chǎn)品領(lǐng)取機(jī)、智能打印機(jī)、電子銀行體驗設(shè)備、信息發(fā)布平臺等，辦理查詢、辦卡、電子銀行、理財、貴金屬等絕大多數(shù)零售產(chǎn)品與小微信貸產(chǎn)品業(yè)務(wù)，把網(wǎng)點打造成不僅僅是業(yè)務(wù)辦理的場所，而且是涵蓋了場景化應(yīng)用、產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)型陣地、驗證產(chǎn)品的場所和營銷服務(wù)中心。

（二）網(wǎng)點輕型化

傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點面積比較大、人員多、運營成本高，今后銀行渠道建設(shè)應(yīng)傾向于自助化、智能化發(fā)展，每個網(wǎng)點都是一個競爭單元，突出專業(yè)化的定位、綜合化的服務(wù)，具有面積小、人員少、成本低、業(yè)態(tài)靈活和多渠道融合等特點，進(jìn)一步凸顯營銷服務(wù)功能。

（三）網(wǎng)點體驗化

網(wǎng)點應(yīng)該是客戶交流的平臺，產(chǎn)品展示的平臺，客戶體驗的平臺。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的關(guān)注點應(yīng)該多放在如何提升客戶體驗、發(fā)揮物理網(wǎng)點的專業(yè)優(yōu)勢和地緣優(yōu)勢、給客戶提供更便捷的服務(wù)等領(lǐng)域，實現(xiàn)客戶從“到店”到“逛店”的轉(zhuǎn)變。利用碎片化時間引導(dǎo)客戶各處走動，主動了解、使用銀行的其他業(yè)務(wù)和設(shè)施：客戶只可以通過二維碼支付、刷卡支付購買零食飲料，體驗便捷服務(wù)樂趣；通過智能手機(jī)、平板電腦、智能銀行等設(shè)施體驗便利化、個性化的線上交易、購物、社交等“互聯(lián)網(wǎng)+金融”服務(wù)，打造網(wǎng)點良好的口碑和影響力。

（四）網(wǎng)點專業(yè)化

網(wǎng)點運營的定位應(yīng)是三個“高”，即高風(fēng)險、高附加值、高復(fù)雜程度。網(wǎng)點最大的優(yōu)勢在于有專業(yè)的金融人才，能夠進(jìn)行面對面的真實溝通，為每個客戶量身定制合適的資金規(guī)劃方案，這是線上渠道無法實現(xiàn)的人力資源優(yōu)勢。因此，網(wǎng)點要強化專業(yè)化服務(wù)團(tuán)隊的服務(wù)營銷能力的培養(yǎng)，能有效滿足客戶多層次的金融服務(wù)需求。配置專業(yè)的咨詢顧問為客戶提供資產(chǎn)交易、泛證券化、結(jié)構(gòu)性融資、跨境金融、財富管理等定制方案，提供全方位的銷售和服務(wù)，構(gòu)建符合客戶生活特點的金融生態(tài)圈。

三、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的策略

網(wǎng)點實行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的核心就是一切以客戶為中心。要根據(jù)客戶偏好變化的新趨勢，創(chuàng)新以客戶為中心的組織流程，對渠道建設(shè)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，推進(jìn)客戶分層管理，為客戶提供更豐富的選擇和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，真正做到零售服務(wù)高端，對公拉動零售的戰(zhàn)略互補，實現(xiàn)網(wǎng)點由交易核算型向服務(wù)創(chuàng)利型轉(zhuǎn)變，從而增加網(wǎng)點效益，提升網(wǎng)點產(chǎn)能，打造“一站式”服務(wù)一流的商業(yè)銀行全功能網(wǎng)點經(jīng)營模式。

（一）堅持把網(wǎng)點轉(zhuǎn)型作為全行經(jīng)營發(fā)展的系統(tǒng)性工程去布局

要改變傳統(tǒng)網(wǎng)點布局?jǐn)?shù)量為先觀念，強調(diào)精品網(wǎng)點意識。通過科學(xué)規(guī)劃網(wǎng)點布局，對資源進(jìn)行優(yōu)化組合，實現(xiàn)網(wǎng)點業(yè)務(wù)功能的齊全化、營銷職能的最大化。一是要進(jìn)行網(wǎng)點戰(zhàn)略升級，擴(kuò)大營業(yè)面積，將現(xiàn)有零售網(wǎng)點全部升格為全功能的分理處。二是對網(wǎng)點進(jìn)行合理布局，逐步將租賃網(wǎng)點轉(zhuǎn)化成自有網(wǎng)點，撤并、遷移低效網(wǎng)點，飲鴆止渴，重在未來。三是鼓勵網(wǎng)點從事個性化服務(wù)，用效益取代計劃，最大限度地調(diào)動基層網(wǎng)點的地力優(yōu)勢和資源優(yōu)勢。

（二）扎實穩(wěn)健地將網(wǎng)點管理機(jī)制轉(zhuǎn)型作為整體經(jīng)營的重點去抓好

一是精簡相對煩瑣的業(yè)務(wù)操作和內(nèi)部管理環(huán)節(jié)，全面提升經(jīng)營管理流程的效率。以客戶的需求為出發(fā)點，從減少客戶等候時間，提升客戶體驗的角度去設(shè)計和改造業(yè)務(wù)流程，為客戶提供輕松愉悅的服務(wù)感受。二是加大軟硬件的投入力度。對網(wǎng)點金融設(shè)備、機(jī)具加快更新速度，通過對自助銀行、ATM機(jī)、網(wǎng)上銀行、電話銀行以及POS機(jī)的投入和建設(shè)，建立完善的交互式電子服務(wù)體系，實現(xiàn)傳統(tǒng)的網(wǎng)點優(yōu)勢和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的有機(jī)結(jié)合，依靠新的科學(xué)技術(shù)和管理提高網(wǎng)點的勞動收益率。三是注重提升零售網(wǎng)點的品牌建設(shè)，將品牌理念通過服務(wù)傳導(dǎo)給每位客戶，讓工行零售業(yè)務(wù)的品牌效應(yīng)在客戶間不斷傳遞。

（三）持之以恒地將人才建設(shè)轉(zhuǎn)型作為提升核心競爭力的長效機(jī)制去落實

人力資源是我行經(jīng)營發(fā)展的第一資源，也是實行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要保證，不斷提高人才政治經(jīng)濟(jì)地位，充分調(diào)動人才轉(zhuǎn)化經(jīng)營效益的積極性，才能永葆經(jīng)營活力，實現(xiàn)我行未來的可持續(xù)發(fā)展。一是要建立管理人才培訓(xùn)基地，從研究生、大學(xué)生和現(xiàn)有優(yōu)秀員工中選出梯隊進(jìn)行集中培訓(xùn)、交流培訓(xùn)、掛職培訓(xùn)，通過3年左右人才動態(tài)選拔和培訓(xùn)、實踐，分別充實到各級管理崗位。二是在基層網(wǎng)點人才的培養(yǎng)和鍛煉上，可以運用培訓(xùn)、選拔、考核等激勵方式，去發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才、培養(yǎng)人才，促使員工積極主動地規(guī)劃自身的職業(yè)生涯，激發(fā)員工的工作熱情和凝聚力，促進(jìn)員工隊伍整體素質(zhì)的提升，引導(dǎo)員工積極適應(yīng)轉(zhuǎn)型、主動參與轉(zhuǎn)型。三是積極打造全能型的復(fù)合人才團(tuán)隊，努力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，營造積極向上的“比學(xué)趕幫”氛圍。通過調(diào)動員工自學(xué)積極性，鼓勵網(wǎng)點員工尤其是青年員工積極考取各種專業(yè)資格證書，與職級、工資掛鉤，不斷提高為各層級客戶提供高質(zhì)量服務(wù)的能力，力爭短期內(nèi)培養(yǎng)一批具有較強市場意識、服務(wù)意識、團(tuán)隊意識、專業(yè)能力突出的優(yōu)秀人才梯隊。

（四）矢志不渝地將服務(wù)質(zhì)量轉(zhuǎn)型作為我行賴以生存的基礎(chǔ)去改進(jìn)

一要深化網(wǎng)點對長尾客戶信息檔案的建立和管理工作。根據(jù)綜合貢獻(xiàn)度，對客戶進(jìn)行梳理和重新評估，加快客戶細(xì)分；建立個人客戶檔案，對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、工作職責(zé)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定，做好對長尾客戶的培植。通過對客戶細(xì)分、客戶評價、客戶查詢、客戶管理，建立一套客戶信息數(shù)據(jù)采集和分析方法，選出重點客戶，督促網(wǎng)點定期與貴賓客戶溝通，及時了解貴賓客戶的服務(wù)需求。二要建立多層次、多渠道的溝通模式。通過電話、互聯(lián)網(wǎng)平臺、電子郵件、意見薄、面談、小型交流會等渠道或平臺來聽取客戶的反饋意見，對客戶反映的問題、提出的建議、進(jìn)行的投訴，要認(rèn)真對待，建立一套登記、處理、反饋的應(yīng)急機(jī)制，達(dá)到與客戶和員工之間的無縫溝通與交流目的。三要建立完善營業(yè)網(wǎng)點規(guī)范化服務(wù)長效機(jī)制。建立健全規(guī)范化服務(wù)考核機(jī)制，出臺規(guī)范化服務(wù)的配套措施，將規(guī)范化服務(wù)工作與其他各項業(yè)務(wù)工作同部署、同落實、同檢查、同獎罰，尤其要加大對規(guī)范化服務(wù)執(zhí)行情況的檢查考核力度。

（五）堅定不移將智能化網(wǎng)點風(fēng)險管控作為經(jīng)營之本去管理

一是提升客戶身份識別技術(shù)含量，研究人臉識別、指紋識別技術(shù)應(yīng)用，避免人工身份識別的主觀性，防范冒名開卡、注冊網(wǎng)銀等業(yè)務(wù)風(fēng)險。二是實行客戶聯(lián)系方式現(xiàn)場核實剛性控制，客戶開戶、注冊電子銀行業(yè)務(wù)時，系統(tǒng)自動向客戶預(yù)留銀行電話發(fā)送信息，經(jīng)客戶確認(rèn)后，業(yè)務(wù)方能繼續(xù)進(jìn)行。三是加強履職權(quán)限管理剛性控制，升級移動助手登錄條件，實行指紋識別技術(shù)，防范客戶服務(wù)代表統(tǒng)一認(rèn)證號被他人冒用風(fēng)險。四是加強智能設(shè)備吞沒介質(zhì)管理，發(fā)放吞沒U盾、密碼器應(yīng)經(jīng)現(xiàn)場管理核對。五是加強移動助手及柜員統(tǒng)一認(rèn)證號管理，防范串用、盜用統(tǒng)一認(rèn)證號風(fēng)險。并加強網(wǎng)點智能服務(wù)區(qū)管理，智能服務(wù)區(qū)應(yīng)及時設(shè)置“一米線”，配置防詐騙警示牌，保證客戶存款安全。

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