張瑞敏

近年來，海爾集團(tuán)在始終堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、充分發(fā)揮集體所有制優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的潮流，秉承銳意進(jìn)取的企業(yè)文化，在工作中不斷求新求變，積極探索適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代具有中國(guó)特色的企業(yè)管理模式，通過深化制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的深度融合，不斷提高海爾這一民族品牌在全球家電市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有力地促進(jìn)了海爾集團(tuán)跨越式發(fā)展。

一、黨的領(lǐng)導(dǎo)始終是保證企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的根本原則

習(xí)近平總書記指出，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是我國(guó)國(guó)有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國(guó)有企業(yè)的“根”和“魂”，也是我國(guó)國(guó)有企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。堅(jiān)持黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國(guó)有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。這充分說明：在中國(guó)，國(guó)有企業(yè)離開黨的領(lǐng)導(dǎo)就不是國(guó)有企業(yè)。同樣，作為公有制形式之一的集體所有制企業(yè)，離開黨的領(lǐng)導(dǎo)也就不是集體所有制企業(yè)。海爾集團(tuán)作為中國(guó)最大的集體所有制企業(yè)，在堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)這一重大政治原則上始終毫不動(dòng)搖，一以貫之。

1.堅(jiān)持黨建工作和業(yè)務(wù)工作統(tǒng)一部署、統(tǒng)一落實(shí)、統(tǒng)一考核?，F(xiàn)在一些地方和部門的黨建工作存在兩種現(xiàn)象。一是黨建工作難以真正與具體業(yè)務(wù)工作相輔相成，二者有的時(shí)候不合拍，存在相脫離的“兩張皮”現(xiàn)象。比如，有的企業(yè)黨的建設(shè)工作脫離企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，對(duì)企業(yè)發(fā)展缺乏指導(dǎo)作用；有的企業(yè)基本上忽視黨的領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)和加強(qiáng)黨建工作無法解決企業(yè)在市場(chǎng)中遇到的問題，出現(xiàn)黨建工作被虛化的現(xiàn)象。二是一些地方黨組織在推動(dòng)工作發(fā)展上不能發(fā)揮作用，甚至被弱化成一種俱樂部的形式。特別是在部分農(nóng)村地區(qū)的基層黨組織，大家坐在一起開黨員會(huì)，跟茶話會(huì)一樣，黨組織沒有發(fā)揮推動(dòng)農(nóng)民增收和農(nóng)村發(fā)展的應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)作用。出現(xiàn)這兩種現(xiàn)象就在于，當(dāng)前黨的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體業(yè)務(wù)工作是不是還能夠起到領(lǐng)導(dǎo)作用？如果能，又該采取什么有效形式發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)作用？在這個(gè)問題上，海爾集團(tuán)黨委的認(rèn)識(shí)一直是清楚的、堅(jiān)定的，只談業(yè)務(wù)工作而不抓黨建工作，很可能就會(huì)迷失方向；不結(jié)合業(yè)務(wù)工作抓黨建工作，肯定是走形式，最終也會(huì)影響業(yè)務(wù)工作。只有將黨建工作和業(yè)務(wù)工作很好地結(jié)合起來，黨建工作才真正管用，才能切實(shí)貫徹黨對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。

海爾集團(tuán)黨委堅(jiān)持黨對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，不只是停留在開會(huì)或口頭上，而是最終落實(shí)在做強(qiáng)做優(yōu)做大企業(yè)上，落實(shí)在加強(qiáng)改進(jìn)黨支部建設(shè)上。多年來，海爾集團(tuán)根據(jù)自身管理模式的不斷變革，也在不斷地調(diào)整黨支部建設(shè)的方式，把黨建工作融入到了業(yè)務(wù)工作之中，實(shí)現(xiàn)了黨建和業(yè)務(wù)的有機(jī)結(jié)合。其中最重要的經(jīng)驗(yàn)就是，實(shí)行支部建在“小微”（海爾的基本名詞和組織單元，類似于自主經(jīng)營(yíng)體）上，各個(gè)黨支部就是各個(gè)“小微”，實(shí)行黨政合一，并且規(guī)定一把手必須由黨員擔(dān)任，這樣就保證了黨支部的戰(zhàn)斗力也就是各個(gè)“小微”所形成的市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。而在如何解決個(gè)別黨支部黨員人數(shù)不夠建制的問題上，組織部門過去的做法可能是調(diào)幾個(gè)人過去以符合建制標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在是以用戶為中心，從市場(chǎng)節(jié)點(diǎn)出發(fā)，建立新的黨組織網(wǎng)絡(luò)，以端對(duì)端、同一目標(biāo)、倒逼體系的創(chuàng)業(yè)“小微”為落腳點(diǎn)，組建新的黨支部，實(shí)現(xiàn)無空白、全覆蓋，從而保障黨的路線方針政策落實(shí)在終端，保證集團(tuán)戰(zhàn)略落地在終端。在“小微”內(nèi)，我們也要求黨員要在具體工作中，充分發(fā)揮先鋒模范作用，不能讓黨員落在普通群眾的后面。當(dāng)然，雖然黨組織和行政組織表面上看完全一致起來了，但實(shí)際上黨組織的任務(wù)和行政組織的任務(wù)還是不一樣的。它們之間的關(guān)系就像綱和目的關(guān)系，而黨的領(lǐng)導(dǎo)始終是保證企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的根本原則。

2.堅(jiān)持發(fā)揚(yáng)黨的建設(shè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，創(chuàng)新工作方式方法。毛澤東在三灣改編時(shí)提出了“支部建在連上”。實(shí)踐證明，紅軍歷經(jīng)艱難險(xiǎn)阻而不潰散，“支部建在連上”是很重要的保障因素。為什么呢？紅軍之所以成功，有內(nèi)外兩方面的原因，外部體現(xiàn)的是人民子弟兵和群眾的魚水關(guān)系；內(nèi)部有一個(gè)很重要的武器是批評(píng)和自我批評(píng)。而共產(chǎn)黨以外的部隊(duì)只知道打仗，至于打仗的目的、為誰打仗卻不知道，只要給錢就行，更不要說想著老百姓和自我批評(píng)了，這樣的部隊(duì)怎么可能有戰(zhàn)斗力并最終取得勝利呢？與軍隊(duì)建設(shè)把支部建在連上一樣，新中國(guó)成立以后，我國(guó)工業(yè)體系發(fā)展很快，也正是因?yàn)槲覀凕h的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)深入到了企業(yè)的最基層，從而保證了我們黨關(guān)于我國(guó)工業(yè)體系建設(shè)的決策部署能夠落到實(shí)處。

黨在組織建設(shè)上打造的這種以人民為中心和自我批評(píng)的精神是一種非常優(yōu)良的文化，也是我們黨發(fā)展壯大的一種文化基因。海爾集團(tuán)黨委根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新變革，強(qiáng)調(diào)把支部建在“小微”上，就是要借鑒和利用黨的基層組織，打造海爾的精神和作風(fēng)。對(duì)外，永遠(yuǎn)以用戶為中心，用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，這就體現(xiàn)出海爾的精神和文化。在內(nèi)部，我們永遠(yuǎn)自以為非，尋找自己的問題和差距，永遠(yuǎn)挑戰(zhàn)自我。

在檢驗(yàn)黨支部工作成效上，革命戰(zhàn)爭(zhēng)年代就是用戰(zhàn)斗來檢驗(yàn)、在戰(zhàn)場(chǎng)上來檢驗(yàn)，就是看這支隊(duì)伍能不能打勝仗。如果一支隊(duì)伍到了打仗的時(shí)候永遠(yuǎn)是一打就垮，一打就撤退，那么它的番號(hào)就得撤掉。今天的市場(chǎng)，就像戰(zhàn)爭(zhēng)年代連隊(duì)面對(duì)的戰(zhàn)場(chǎng)。在戰(zhàn)場(chǎng)上，部隊(duì)自主靈活地去進(jìn)行戰(zhàn)斗，黨支部就起了重要作用，不僅要執(zhí)行上級(jí)命令，還會(huì)根據(jù)戰(zhàn)場(chǎng)上的情況自主做出決策。海爾集團(tuán)的每個(gè)“小微”就是一個(gè)黨支部，“小微”在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力就是檢驗(yàn)這個(gè)黨支部有沒有戰(zhàn)斗力的標(biāo)準(zhǔn)。

3.堅(jiān)持黨的使命和個(gè)人使命的有機(jī)結(jié)合。當(dāng)年毛澤東之所以能夠領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)革命取得勝利，一個(gè)最重要的原因就是，把黨的使命和個(gè)人的使命有機(jī)結(jié)合起來。支部建在連上，要把黨的決策部署有效貫徹下去，其關(guān)鍵就是把黨的使命和個(gè)人的使命結(jié)合在一起。革命戰(zhàn)爭(zhēng)年代，人民子弟兵來自勞苦大眾，也是為著解放勞苦大眾的。打土豪分田地，不僅是黨的性質(zhì)決定的，同樣也是戰(zhàn)士革命的目標(biāo)。這樣就把黨的使命和個(gè)人使命有機(jī)結(jié)合起來了。

海爾集團(tuán)黨委把支部建在“小微”上，既通過黨的基層組織把員工組織起來，又使他們活躍起來，這就將黨的使命和個(gè)人使命有機(jī)結(jié)合起來。企業(yè)要想長(zhǎng)足發(fā)展，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，最重要的是要有激勵(lì)機(jī)制。在海爾集團(tuán)，驅(qū)動(dòng)力主要就是薪酬。一般的企業(yè)是企業(yè)定薪，海爾集團(tuán)是用戶付薪，能夠創(chuàng)造用戶價(jià)值就可以獲得更多收益，創(chuàng)造不了價(jià)值就是沒有收益。如果三個(gè)月都沒有收益，就必須離開必須解散。這是海爾集團(tuán)創(chuàng)造的一種激勵(lì)機(jī)制。在這種激勵(lì)機(jī)制下，員工希望有更多的收入，就要真正實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

對(duì)個(gè)人而言，海爾集團(tuán)是施展個(gè)人才華、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的舞臺(tái)，這個(gè)舞臺(tái)越寬廣，環(huán)境越寬松，個(gè)人的價(jià)值體現(xiàn)就越充分；對(duì)企業(yè)而言，海爾集團(tuán)的發(fā)展源于每個(gè)員工的勞動(dòng)和創(chuàng)造，員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過程，就是企業(yè)蓬勃發(fā)展的過程，二者相輔相成、相互推動(dòng)、共同發(fā)展。1945年，毛澤東在回答黃炎培提出的關(guān)于歷史周期率的問題時(shí)說：只有讓人民來監(jiān)督政府，政府才不敢松懈；只有人民起來負(fù)責(zé)，才不會(huì)人亡政息。海爾集團(tuán)作為集體所有制企業(yè)，最重要的就是讓每一個(gè)員工的利益真正地得到體現(xiàn)，讓每個(gè)員工都負(fù)起責(zé)來，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的互利雙贏。

在企業(yè)過去實(shí)行科層制的時(shí)候，一車間黨支部、二車間黨支部和財(cái)務(wù)黨支部分得很清楚?，F(xiàn)在打破科層制成立“小微”之后，變動(dòng)非常頻繁，人員經(jīng)常變化。但是萬變不離其宗，就是要?jiǎng)?chuàng)造市場(chǎng)用戶的價(jià)值。我們把支部建在經(jīng)營(yíng)體上，就使黨支部的任務(wù)與自組織的任務(wù)達(dá)成一致，并與創(chuàng)造用戶價(jià)值聯(lián)系在一起。黨支部的理念是“只要黨員走在前，市場(chǎng)創(chuàng)客無困難”，“只要支部有力量，黨員群眾有市場(chǎng)”。在每一個(gè)市場(chǎng)節(jié)點(diǎn)中，要求每個(gè)黨員在創(chuàng)客上發(fā)揮帶頭作用，爭(zhēng)做黨員先鋒。新建的黨支部，涌現(xiàn)出了一批帶頭創(chuàng)出市場(chǎng)第一競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)績(jī)的先進(jìn)典型，成為員工的先鋒崗和黨員先鋒崗。這樣就既把員工組織起來，又使他們充分活躍起來。每個(gè)人在精神上非常充分的發(fā)揮自我的想象，在實(shí)踐中充分發(fā)揮自我的才能，在給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，充分體現(xiàn)自我的價(jià)值。

總之，海爾集團(tuán)始終堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，十分重視黨建工作，把黨建工作作為推進(jìn)業(yè)務(wù)工作的切入點(diǎn)，以持續(xù)打造“海爾藍(lán)中黨旗紅”黨建品牌為動(dòng)力，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力，有力促進(jìn)了集團(tuán)發(fā)展。集團(tuán)黨委曾榮獲“全國(guó)先進(jìn)基層黨組織”榮譽(yù)稱號(hào)，海爾黨建品牌“海爾藍(lán)中黨旗紅”被命名為青島市十大黨建品牌之一，真正實(shí)現(xiàn)了黨建工作與業(yè)務(wù)工作的同向發(fā)力、同頻共振、共同發(fā)展。

二、不斷探索適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代具有中國(guó)特色的企業(yè)管理模式

1.互聯(lián)網(wǎng)將顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式主要是層級(jí)結(jié)構(gòu)的官僚制，這是最早由古典管理的先驅(qū)、被稱為“組織管理理論之父”的馬克斯·韋伯提出的。這種模式是一層一層的“金字塔”型，最普通的員工在最下面，然后往上是低級(jí)管理人員、中級(jí)管理人員、高級(jí)管理人員，一直到最高領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)管理結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代非常有效，因?yàn)樗梢允蛊髽I(yè)從上到下的組織非常嚴(yán)密，而且指令傳達(dá)下來以后，最底層可以馬上貫徹執(zhí)行。與此類似的，還有泰勒的科學(xué)管理模式，這種管理模式就是流水線作業(yè)，在今天許多地方和企業(yè)仍然在使用。此外，則是法國(guó)的法約爾所發(fā)明的職能管理模式，即企業(yè)內(nèi)部一定要有很多職能部門，如財(cái)務(wù)部門等等。

然而，正如美國(guó)管理學(xué)大師德魯克所說，互聯(lián)網(wǎng)消除距離，這是最大影響。面對(duì)今天這樣一個(gè)信息化和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式面臨著巨大挑戰(zhàn)，因?yàn)榻裉斓挠脩粜枨笫莻€(gè)性化的，在這種情況下，底層人員知道用戶要什么，但是一層一層匯報(bào)上去，上面做了決策后再通過一層一層傳達(dá)下來，這就完全和市場(chǎng)割裂了。為了解決這一問題，就必須把最大的權(quán)力授予一線員工，因?yàn)橹挥兴麄冎烙脩粜枨?，并可以馬上創(chuàng)造用戶需求，至于其他的管理者則應(yīng)該變成資源提供者。這種變化就決定了我們必須要改變?cè)瓉淼慕M織架構(gòu)，至少要去兩化：去中心化和去中介化。去中心就是要把傳統(tǒng)的以領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)作中心的組織架構(gòu)變成以每個(gè)員工為中心，使每個(gè)人都成為中心，使每個(gè)人掌握的市場(chǎng)資源實(shí)現(xiàn)充分共享。去中介化就是要消滅所謂的中層，變成讓員工和用戶零距離接觸。這種發(fā)展趨勢(shì)最終可能會(huì)揚(yáng)棄傳統(tǒng)的組織管理結(jié)構(gòu)。

2.探索“人單合一”模式。2000年我參加了達(dá)沃斯論壇（世界經(jīng)濟(jì)論壇），當(dāng)時(shí)會(huì)議的主題就是“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”。會(huì)議探討了以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的“新經(jīng)濟(jì)”的發(fā)展前景，這深深地觸動(dòng)了我，讓我意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要來了，經(jīng)典管理模式在新時(shí)代不一定適用了，不能沉浸在昨天的成功中，必須探索新的管理模式。后來，海爾提出，不觸網(wǎng)便死亡，要求海爾集團(tuán)的員工和業(yè)務(wù)必須上網(wǎng)。

2005年海爾集團(tuán)提出要實(shí)行“人單合一”的模式。人即是員工，單并不是狹義的訂單，而是指用戶價(jià)值，就是要把員工和用戶價(jià)值連到一起。人單合一就是要讓員工直接成為創(chuàng)業(yè)者，員工直接變成一個(gè)公司，實(shí)現(xiàn)員工與用戶的零距離。正如德魯克所言，每個(gè)企業(yè)必須要回答幾個(gè)問題，第一個(gè)問題是你的客戶是誰，第二個(gè)問題是你為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么，第三個(gè)問題是你給用戶創(chuàng)造價(jià)值之后你的價(jià)值是什么。這些問題對(duì)企業(yè)來說可能都非常難回答，但是，我們現(xiàn)在要求每一個(gè)員工都來回答這些問題，就是要把每個(gè)員工都變成一個(gè)小公司?，F(xiàn)在海爾集團(tuán)8萬人已經(jīng)化成2000多個(gè)“小微”，這些“小微”將來要變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)小公司來運(yùn)作，每個(gè)小單位、每個(gè)人都主動(dòng)地去創(chuàng)造市場(chǎng)業(yè)績(jī)，主動(dòng)去創(chuàng)造價(jià)值。

“人單合一”模式可以概括為“三化”，即“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化?！边@“三化”可以說是對(duì)傳統(tǒng)管理模式的顛覆：

一是對(duì)企業(yè)的顛覆，也就是企業(yè)從傳統(tǒng)的金字塔型的科層制組織顛覆成平臺(tái)化組織。

二是對(duì)顧客概念的顛覆，就是從顧客到用戶，滿足用戶的個(gè)性化需求，用戶個(gè)性化則顛覆了產(chǎn)銷分離制。

三是對(duì)員工的顛覆，從原來的雇傭者和執(zhí)行者轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)者和合伙人。

海爾集團(tuán)的目標(biāo)就是要通過“三化”把海爾集團(tuán)從傳統(tǒng)企業(yè)顛覆成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。顛覆成網(wǎng)絡(luò)化后，海爾集團(tuán)沒有中層管理者了，只有三類人：一類人叫做平臺(tái)主，平臺(tái)主不是領(lǐng)導(dǎo)，是看平臺(tái)上有多少創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司成功、成長(zhǎng)與否，能冒出多少新的跨界創(chuàng)業(yè)公司。平臺(tái)主的作用就是：提供最合適的土壤、水分、養(yǎng)料。一類人是小微主，也就是小型創(chuàng)業(yè)公司，看能不能夠自主找尋機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)。還有一類人就是創(chuàng)客?！八械膯T工都應(yīng)該是創(chuàng)客。”企業(yè)就從原來制造產(chǎn)品的加速器，變成孵化創(chuàng)客的加速器，不管資源在企業(yè)內(nèi)，還是在企業(yè)外，都可以結(jié)合在一起，大家可以共同創(chuàng)造價(jià)值，共同分享。這樣企業(yè)就打造成了一種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，所謂網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)就是內(nèi)部沒有層級(jí)結(jié)構(gòu)了，上下級(jí)的關(guān)系變成一個(gè)契約關(guān)系，員工原來是聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在員工聽用戶的，領(lǐng)導(dǎo)聽員工的。內(nèi)部員工之間沒有層級(jí)了，變成一張大網(wǎng)，這張網(wǎng)是動(dòng)態(tài)的，是和用戶個(gè)性化需求結(jié)合到一塊的，然后這張網(wǎng)來發(fā)揮更大的感知、滿足用戶需求的作用。

3.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有助于企業(yè)“換道超車”。現(xiàn)在媒體上經(jīng)常喊的一個(gè)口號(hào)叫做“彎道超車”，但對(duì)這個(gè)口號(hào)，我并不贊成。我認(rèn)為彎道不可能超車，原因有二：一是彎道上的行車規(guī)則是人家定的，不是你定，你是跟著人家后面走的。二是由于在彎道上人家已經(jīng)跑在前面，彎道要超車人家減速你也要減速，不可能人家減速你不減速，怎么可能超過去？所以我認(rèn)為，彎道超車沒有什么道理，所以我們換一個(gè)字，叫做換道超車。如果把原來的彎道比作傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，那么我們現(xiàn)在的道路就是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，我們?yōu)槭裁床荒軗Q到互聯(lián)網(wǎng)的道上呢？如果我們換上互聯(lián)網(wǎng)的道，其他人肯定也要換，我們先換，我們就真的可以超過走在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)道路上的企業(yè)。

到底什么樣的企業(yè)才是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？很多互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)只不過利用了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，其實(shí)不能算互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。怎樣打造這樣的生態(tài)系統(tǒng)？最重要的就是要建立并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈相融合的體系。企業(yè)內(nèi)部原來是串聯(lián)流程的，即先市場(chǎng)調(diào)研，調(diào)研完研發(fā)，研發(fā)完給制造，制造完給銷售。而現(xiàn)在就是要變成并聯(lián)流程，把研發(fā)的、制造的、銷售的變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在海爾所探索的“人單合一”模式就是要把海爾真正打造成一個(gè)能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。

工業(yè)革命以來，企業(yè)管理模式經(jīng)歷了兩次劃時(shí)代的變革。第一次就是福特制，福特的概念就是把科層制變成流水線，變成了高效率。而高效率直接帶給社會(huì)的成績(jī)就是讓普通家庭可以買得起汽車。當(dāng)時(shí)的汽車可能賣8000美元一輛，后來變成4000美元一輛，但福特說用流水線可以降500美元以下，它一開始降到800美元，后來降到500美元，最低時(shí)售價(jià)變成300多美元。這樣普通人群也就可以買得起汽車了。第二個(gè)就是豐田制，豐田的精益管理帶來的就是讓老百姓得到更好的享受，以及更高的性價(jià)比。這是美國(guó)車做不到的，美國(guó)車的質(zhì)量沒有那么好，沒有那么精細(xì)。但是這兩種模式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，必須要探索一種全新的企業(yè)管理模式，才能在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代立于不敗之地。

三、深化制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合是制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展方向

當(dāng)前，社會(huì)上有一種聲音認(rèn)為，中國(guó)制造業(yè)沒有什么前途了，要搞就搞網(wǎng)絡(luò)、金融等領(lǐng)域，這樣來錢快。其實(shí)，這是一種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。當(dāng)然，如果還是秉持傳統(tǒng)的思維、按照傳統(tǒng)的思路，一味追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，只是想著把企業(yè)做大做強(qiáng)，那么這種方式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很可能沒有多大的前途。然而，如果制造業(yè)能夠真正實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，把賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成賣產(chǎn)品與賣服務(wù)的統(tǒng)一，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，那么制造業(yè)就會(huì)是前途無限的。因?yàn)椋魏螘r(shí)代制造業(yè)都是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的支柱，所以關(guān)鍵是如何做的問題。制造業(yè)從大的方面來說就必須互聯(lián)網(wǎng)化，企業(yè)必須變成互聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，就像一臺(tái)電腦一樣，如果這臺(tái)電腦上網(wǎng)，就可以無所不能，這臺(tái)電腦如果不上網(wǎng)，就是孤立的，要成為系統(tǒng)就是不可能的。企業(yè)也和電腦一樣，必須連到網(wǎng)絡(luò)上，深化產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)的融合程度。

體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)最大的不同是：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是以我為中心，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)必須是一個(gè)平臺(tái)，企業(yè)和用戶在一個(gè)平臺(tái)上，從原來分銷制變成產(chǎn)銷合一。傳統(tǒng)時(shí)代的研發(fā)和制造是徒步式的，直線思維，從一個(gè)臺(tái)階落下來，再落到下一個(gè)臺(tái)階上，逐步落到底以后不可能再回來，就像企業(yè)研發(fā)完了以后制造，制造完了就銷售。過去很多企業(yè)學(xué)日本，日本推出新產(chǎn)品要花費(fèi)兩年時(shí)間，但是推出的產(chǎn)品絕對(duì)是盡善盡美無懈可擊。而現(xiàn)在要求產(chǎn)品只要有一代的需求，就推出去，根據(jù)這個(gè)需求可以再改進(jìn)，這就是迭代。企業(yè)在和用戶交互中不斷迭代，這和過去是完全不同的。在傳統(tǒng)時(shí)代要么你是品牌企業(yè)，要么你是品牌企業(yè)的代工企業(yè)。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，則要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有。所以重要的是轉(zhuǎn)變觀念，建立體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)平臺(tái)。

當(dāng)前，黨中央提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。2016年12月召開的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議指出，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，最終目的是滿足需求，主攻方向是提高供給質(zhì)量，根本途徑是深化改革。我認(rèn)為，這里提出的“最終目的是滿足需求”，就是要深入研究市場(chǎng)的變化，理解現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，在解放和發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)力中更好滿足人民日益增長(zhǎng)的物質(zhì)文化需要。主攻方向是提高供給質(zhì)量，就是要減少無效供給、擴(kuò)大有效供給，著力提升整個(gè)供給體系質(zhì)量，提高供給結(jié)構(gòu)對(duì)需求結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性。作為企業(yè)而言，同樣也要實(shí)行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，即提高所供應(yīng)的產(chǎn)品能夠適應(yīng)需求結(jié)構(gòu)的變化，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也就是要實(shí)現(xiàn)供給和需求變成一個(gè)整體，而不是切開?？梢哉f，中央所提出的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革給制造業(yè)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境。

例如，海爾現(xiàn)在鋼板一年用量很大，包括國(guó)外都是統(tǒng)一的，現(xiàn)在用量一半以上是寶鋼。為什么用寶鋼？因?yàn)閷氫摻o海爾派來了一個(gè)研發(fā)小組，對(duì)海爾產(chǎn)品的所有的工序進(jìn)行研究，提出降低成本的辦法。如把鋼板套材合并同類項(xiàng)就不用使用那么多規(guī)格的鋼板了，一下子給企業(yè)節(jié)省了很多成本。再比如熱水器生產(chǎn)，原來熱水器是由三部分焊接起來的，焊接就會(huì)造成漏水，研發(fā)小組建議干脆把三部分變成兩部分，兩邊方便可以用一個(gè)拉伸鋼板，一下子劇解決問題了。這就叫做真正的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。就是不僅在供給鋼板，最重要的是提供服務(wù)。寶鋼是海爾集團(tuán)的供應(yīng)商，海爾是它的需求方，這個(gè)供應(yīng)和需求連在一起，海爾出的產(chǎn)品又成了用戶供應(yīng)商。再如海爾生產(chǎn)的烤箱，烤箱原來并不是高附加值的，現(xiàn)在重點(diǎn)圍繞為烤圈用戶做服務(wù)工作，即如何讓烤箱烤制的食品為用戶服務(wù)。目前能夠完成最難烤食品、價(jià)格也最高的是法國(guó)的馬卡龍，用它烤制的點(diǎn)心，最難烤而且賣的也非常貴?，F(xiàn)在海爾的研發(fā)人員設(shè)計(jì)了一個(gè)程序，海爾生產(chǎn)的烤箱也可以烤出來。用戶使用后覺得挺好，這個(gè)烤圈就越來越大。滿足了用戶需求之后，食材供應(yīng)，如雞蛋等食材的用量都上來了。然后廣告商也來了。當(dāng)然這里頭有很重要一個(gè)方面，就是說這是個(gè)開放的體系，不僅包括所有的供應(yīng)商，還包括所有的用戶，形成了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。所以過去對(duì)企業(yè)有一句話就叫做是帶圍墻的花園，今后企業(yè)一定應(yīng)該是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，只有形成生態(tài)系統(tǒng)才可能真正的生生不息?？傊?，我覺得制造業(yè)將來必須變成是服務(wù)的、開放的、一種網(wǎng)絡(luò)性的組織，而不是現(xiàn)在這樣的等級(jí)性的企業(yè)模式。

四、小結(jié)

企業(yè)的發(fā)展永遠(yuǎn)是人的觀念所決定的。海爾集團(tuán)30多年的管理經(jīng)驗(yàn)可以歸結(jié)為：企業(yè)即人，管理即借力。企業(yè)靠的是人的創(chuàng)造力；能夠借來多大資源就有多大力量。企業(yè)應(yīng)該包括兩部分人，即內(nèi)部員工和外部用戶。內(nèi)部員工能夠創(chuàng)造價(jià)值，外部用戶則認(rèn)同你創(chuàng)造的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值就能夠變現(xiàn)。這兩部分合起來就是“人單合一”。這是一種與美國(guó)的管理理念和模式根本不同的理念。美國(guó)企業(yè)的價(jià)值觀就是股東第一。然而，股東只會(huì)分享財(cái)富，不會(huì)創(chuàng)造財(cái)富。股東關(guān)心每年年終分紅、股票價(jià)格怎么漲等問題，至于企業(yè)怎么樣創(chuàng)造財(cái)富他不管。創(chuàng)造財(cái)富的是誰？是員工。員工創(chuàng)造財(cái)富靠什么？靠創(chuàng)造用戶價(jià)值。如果員工能夠創(chuàng)造用戶價(jià)值，其實(shí)股東也得到了他應(yīng)該得到的價(jià)值。如果沒有這一條，股東的分紅也不會(huì)真正地得到實(shí)現(xiàn)。所以企業(yè)真正應(yīng)該秉持的是員工第一。對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來說，當(dāng)然要學(xué)習(xí)西方一些先進(jìn)的管理模式和理念，但是不要被他所禁錮和束縛，西方的管理模式并不是標(biāo)準(zhǔn)，而是要根據(jù)中國(guó)自身的行業(yè)特點(diǎn)和時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)，探索適合自身的企業(yè)管理模式。

（作者：海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官）

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