陳彩虹

人才在公司內(nèi)部的自由流動

陳彩虹

陳彩虹，中國建設(shè)銀行董事會秘書，高級經(jīng)濟師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

人才在一家公司內(nèi)部自主、自由的流動，是件頗具意味的事情。這種流動由人才自我提出，經(jīng)過相關(guān)調(diào)出、調(diào)進部門來回協(xié)調(diào)，最后人力資源部門辦個手續(xù)，事情就妥了。觀察表明，這類人才流動的數(shù)量不大，而且“很低調(diào)”，因為調(diào)出和調(diào)進部門都不想動靜太大——前者擔(dān)心有損“顏面”，還擔(dān)心“群體效應(yīng)”；后者則想“落袋為安”，怕驚動過多，“煮熟的鴨子飛走”。因此，這類流動，通常沒有多少人關(guān)注。

談及這類流動，首先需要明確的一點是，這里所講的“人才”，是指業(yè)務(wù)、技術(shù)、操作等方面有所專長的拔尖人員，完全不包括各個管理位置上的管理者。這是因為，任何公司在任何層級的管理人員，都不可能自主、自由流動，他們必須服從于公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略安排，被配置在某個管理位置上；或是根據(jù)需要，按照公司治理程序要求，由治理者來進行調(diào)整。一般來說，這類管理者人才若有自主和自由流動的考慮，通常是離開公司，而非公司內(nèi)部流動。

邏輯上講，人才有意在公司內(nèi)部流動，而不是離開公司，說明公司的“大體制”對于人才是有吸引力的。換言之，這種流動的原因，并無任何側(cè)面警示“大體制”誤用人才、閑置人才和浪費人才的意味，卻一定暗示了某些“小體制”或“小機制”與人才作用的某種不契合、不和諧。如果說，這類流動，只關(guān)聯(lián)到人才的個人性格（例如，不會處理人際關(guān)系），或是極個別部門的特殊矛盾（例如，某個部門人手太少、壓力太大），對于治理者而言，自然算不得多么了不得的“大事”。然而，實踐表明，人才的這種流動，常常隱含了對內(nèi)部小體制、小機制變革的訴求，同時具有內(nèi)部管理變革某種“信號”的意義——“魔鬼都在瑣事里”，人才內(nèi)部流動就是某種“魔鬼式”的瑣事。

就“小體制”和“小機制”方面的原因分析，人才的這種內(nèi)部流動，大體有三種主要原因。一是“同類相斥”，一個部門內(nèi)部，相同類型的人才相對堆積，形成內(nèi)部摩擦，一方面導(dǎo)致在用人才無法最佳發(fā)揮作用，另一方面又出現(xiàn)人才的閑置和浪費；二是“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”嚴(yán)重，部門的管理者對業(yè)務(wù)、技術(shù)或操作流程陌生，不能很好地將人才配置和調(diào)整到合適的位置上，人才誤用嚴(yán)重，有些管理者甚至有“武大郎開店”的思想，容不得他人“才高過己”而展露身手，人才的特殊作用被壓抑；三是“鞭打快?！?，部門內(nèi)的人才承擔(dān)了過多的工作、責(zé)任和壓力，小的體制和機制又不關(guān)心責(zé)任和權(quán)利對等，更談不到“多勞多得”的激勵保障，管理者嘴邊常掛著的“能者多勞”一說，真正成為了單向度對人才的過度要求，結(jié)果催生了人才逃出如此樊籬的念頭。

一個非常值得把玩的情況是，人才在公司內(nèi)部自我流動的念頭，并不是憑空產(chǎn)生的。它常常建立在人才自己對公司其他部門中某個位置的理解和分析之上，認(rèn)定那里的“小體制”和“小機制”，將會有利于自己體力和腦力的正常發(fā)揮，成就一番自我，至少也是好于當(dāng)下所在部門的情形。這一點表明，擬自主流動的人才，大多有自己對于某種體制、某種機制或某個位置是否契合的基本認(rèn)知。在大多數(shù)情況下，這種認(rèn)知比公司的人力資源部門或治理者掌握的人才信息，更具有可靠性和動態(tài)性。

從治理者的角度來看，這恰恰是一種非常有益的提示。它告訴治理者，這種人才流動訴求，不只是某些人才和內(nèi)部“小體制”“小機制”關(guān)系需要關(guān)注、研究，甚至需要調(diào)整；更重要的在于，公司內(nèi)部就有能夠解決這種問題的小體制和小機制存在——那些流動人才向往的部門，那里的體制和機制就可以很好地滿足人才流的基本訴求。這就如同提出問題者，同時也提出了解決問題的答案一樣。在這個意義上，人才內(nèi)部流動，既是暴露某些部門人才與“小體制”“小機制”關(guān)系不和諧的信號，也是治理者深刻認(rèn)知公司內(nèi)部“小體制”“小機制”優(yōu)劣的重要提示。

分析至此，針對人才內(nèi)部流動的訴求，治理者就必須有兩方面的策略考慮。一方面，“就事論事”地解決問題，讓有流動訴求的人才，自主、自由地流動起來，倒逼人才流出部門反思“小體制”和“小機制”的缺陷所在。鑒于這種流動的特殊性，即通常是當(dāng)事部門之間協(xié)商來完成人才的流進流出，公司層面的治理者“不管或放任”就是最好的策略。不過，經(jīng)驗也表明，許多公司的人才“部門所有制”非常嚴(yán)重，即使是本部門堆積不用的人才，想自我調(diào)整出部門也并非易事。在這樣的情況下，公司層面治理者提倡和鼓勵人才內(nèi)部流動，并具體落實到人力資源管理機構(gòu)的處理事項中，就顯得必要和迫切了。實際上，一些公司內(nèi)部人才自我流動的實現(xiàn)，不少就是公司層面治理者最終推動來完成的。

另一方面，通過人才內(nèi)部流動，發(fā)現(xiàn)“小體制”和“小機制”的優(yōu)劣問題，揚長避短，充分張揚和推動公司內(nèi)部好的“小體制”和“小機制”實踐，實現(xiàn)“人盡其才”的目標(biāo)。人才自我流動所展示的部門與部門之間對于人才接納的差異，已經(jīng)提示了一些“小體制”和“小機制”的特殊價值。在這里，治理者只要關(guān)注并認(rèn)真加以總結(jié)，提煉出一些“可借鑒、可推廣、可復(fù)制”的成分，將其納入到治理事項之中，公司內(nèi)部那些分散的、具體的、特殊的經(jīng)營管理經(jīng)驗，就將產(chǎn)生相當(dāng)大的普遍性功用。在實踐中看，這方面做得好的公司，都顯現(xiàn)出了對于人才強大的吸引力。

現(xiàn)在問題是，公司內(nèi)部通常有哪些“小體制”“小機制”會對人才產(chǎn)生較大的吸引力呢？

這就要從人才的視角來看問題了。通常情況下，人才最為擔(dān)心的，是自己的體力和腦力優(yōu)勢，無法得到最好的發(fā)揮；其次，人才終究是“技高一籌”者，希冀發(fā)揮自己的特殊能量時，不僅有寬松的施展環(huán)境，更有認(rèn)可的氛圍，若是還有配合、支持的力量，則是最高境界；此外，精神和可能情況下的物質(zhì)鼓勵，是必不可少的。如果說，在一個部門之內(nèi)，人才能夠被配置在最能發(fā)揮作用的位置上，肯定人才、推崇人才、支持人才是部門的價值理念和風(fēng)氣，至少不存在或少有忌賢妒能的事情發(fā)生，再加上“能者多勞多得”的基本政策，那么，這樣的“小體制”和“小機制”，就具有相當(dāng)?shù)奈Α?/p>

實踐觀察看到，這樣“小體制”和“小機制”能否形成的關(guān)鍵，在于部門最高管理者是否有胸襟、有思路、有作為。以至于，我們時常聽到這樣的說法，某個部門主要領(lǐng)導(dǎo)的作為，決定了那個部門的作為；甚至，某個部門主要領(lǐng)導(dǎo)的行事風(fēng)格，就是那個部門的風(fēng)格。

毫無疑問，事情一旦落腳到部門主要管理者的身上，公司治理層面就必須將“小體制”和“小機制”的優(yōu)劣，作為配備部門管理者的重要依據(jù)了。一個不能很好地吸引人才的部門主要管理者，不是稱職的管理者，因為他建構(gòu)不了具有吸引和留存人才的體制和機制；而一個能夠很好地吸引人才的部門主要管理者，不僅個人是稱職的，而且，他所建構(gòu)的“小體制”和“小機制”，具有普遍的推廣價值。由此，我們再來看人才的自我內(nèi)部流動，它所具有公司治理某種變革“信號”的意味就出來了。

其實，人才在公司內(nèi)部的自主、自由流動，還具有更深一層的“方法論”意味。按照奧地利學(xué)派代表人物哈耶克的思想，信息和知識等是分布在每個人、每件事之上的，當(dāng)這些個人和個別事項自然而然地出現(xiàn)時，一定帶有某種積極或消極的信息和知識等，盡管它們是個別的、分散的、具體的，但它們對未來的影響，則一定是深遠(yuǎn)的。因此，對這個問題的重視，就是對公司治理最高原則的把握—充分地讓個人的信息釋放出來，充分地讓單個事項的問題暴露出來，助成清晰準(zhǔn)確的判斷，進而有針對性地進行治理。在這個視角看，公司治理中其他類似的“個人事項”，也應(yīng)當(dāng)有如此的治理思路—細(xì)節(jié)中的“魔鬼”是萬萬忽視不得的。