李德柱

摘要：資金是集團(tuán)公司運(yùn)行的“血液”，資金管理業(yè)務(wù)貫穿于集團(tuán)公司生產(chǎn)、研發(fā)、采購、銷售、績效管理、財(cái)務(wù)管理的全過程。筆者結(jié)合自己單位就生物集團(tuán)內(nèi)部資金配置存在的主要問題和優(yōu)化方案進(jìn)行了闡述，以期給廣大讀者提供可以借鑒的參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)；內(nèi)部；資金配置；問題；優(yōu)化方案

一、YF生物集團(tuán)內(nèi)部資金配置存在的主要問題

（一）資金安全存在極大的隱患。集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的資金存放于所在公司賬戶，各公司存在多頭開戶現(xiàn)象，回款賬戶與付款賬戶沒有進(jìn)行區(qū)分，同一個(gè)賬戶即用于收款也可以進(jìn)行付款業(yè)務(wù)。集團(tuán)沒有對各公司的支票管理、財(cái)務(wù)印鑒管理、網(wǎng)銀操作U盾的管理出具統(tǒng)一的管理辦法與細(xì)則，沒有對印鑒的使用通過兩人以上同時(shí)操作或在監(jiān)控室中加蓋印鑒并拍照掃描存檔，留存印鑒使用記錄，存在資金被挪用或轉(zhuǎn)移的潛在風(fēng)險(xiǎn)。由于集團(tuán)內(nèi)成員公司分布于13個(gè)省份，屬于跨地域經(jīng)營，管理半徑較大。對于風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識與估計(jì)不足，應(yīng)當(dāng)確保資金的安全防止集團(tuán)資金鏈斷裂，集團(tuán)總部需要具備較強(qiáng)的資金調(diào)度能力及風(fēng)險(xiǎn)防范意識。

（二）內(nèi)部資金占用成本沒有考核機(jī)制。由于集團(tuán)內(nèi)龍頭企業(yè)效益及經(jīng)營性資金凈流入金額較大，資金在集團(tuán)公司內(nèi)部流轉(zhuǎn)使用，新注冊公司所需資本金以及新建公司在進(jìn)行項(xiàng)目投資時(shí)由生物集團(tuán)本部直接調(diào)動集團(tuán)內(nèi)龍頭企業(yè)的資金予以支援幫助。YF生物集團(tuán)內(nèi)部部分山東省以外成員公司在建設(shè)完畢實(shí)驗(yàn)室后短期內(nèi)虧損，注冊資金使用完畢后，也由生物集團(tuán)協(xié)調(diào)占用母公司或其他公司的資金，內(nèi)部成員企業(yè)之間的資金使用沒有相應(yīng)的考核機(jī)制沒有模擬市場化運(yùn)作，存在“劫富濟(jì)貧”的現(xiàn)象。同樣的情況還存在于YF生物集團(tuán)與兄弟集團(tuán)YF地產(chǎn)集團(tuán)之間的資金往來，由一級集團(tuán)直接調(diào)度生物集團(tuán)的資金予以支持YF地產(chǎn)集團(tuán)。YF生物集團(tuán)整體較好的盈利能力及凈資金流入能力使得管理層對該現(xiàn)象沒有進(jìn)行系統(tǒng)的思考。

（三）資金分散并沉淀未形成合力。集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)日常整體存量資金余額較大，僅以2014年終時(shí)點(diǎn)為例，分散存于各公司的賬戶余額匯總存量高達(dá)6.6億元人民幣，沒有考慮對于資金的回籠及集中管理，沒有通過預(yù)算、資金計(jì)劃、理財(cái)、打包融資等手段對資金進(jìn)行合理籌劃充分利用。分散的資金管理導(dǎo)致集團(tuán)公司資金使用效率低下，增加了資金使用失控的風(fēng)險(xiǎn)，曾經(jīng)出現(xiàn)過有一名集團(tuán)成員公司的出納非法占款、攜款出逃現(xiàn)象，給公司造成較嚴(yán)重的損失。在集團(tuán)成員公司內(nèi)部普通存在資金管理松散現(xiàn)象，在資金管理方面缺乏有效平臺和管控手段，無法掌握集團(tuán)整體的資金流量信息，在資金管理方面存在多重缺失，集團(tuán)擁有較強(qiáng)資金結(jié)余資源的整體優(yōu)勢沒有得到充分利用。

（四）集團(tuán)內(nèi)部融資成本率較高。YF生物集團(tuán)屬YF集團(tuán)下屬的二級集團(tuán)公司，YF集團(tuán)下屬除生物集團(tuán)外還擁有地產(chǎn)集團(tuán)、玻璃集團(tuán)、西藥制藥集團(tuán)，一方面生物集團(tuán)擁有較充足的資金存量，而另外一些二級集團(tuán)因資金需要及業(yè)務(wù)需在不同銀行操作融資借款業(yè)務(wù)。以玻璃集團(tuán)為例，流動資金借款綜合年化利率高達(dá)10%，銀行承兌保證金比率高達(dá)50%。一級控股集團(tuán)即生物集團(tuán)的母公司在資金籌措上沒有集團(tuán)中優(yōu)勢一致應(yīng)對銀行等金融機(jī)構(gòu)，缺乏籌資的集團(tuán)統(tǒng)籌意識，以致各企業(yè)對銀行借款個(gè)個(gè)主動出擊。集團(tuán)內(nèi)部二級集團(tuán)之間不能互相調(diào)劑資金，為了局部利益，其他二級集團(tuán)企業(yè)只好多頭貸款。由于集團(tuán)內(nèi)成員公司對資金缺乏統(tǒng)一的調(diào)度管理，資金緊缺的公司不得不進(jìn)行銀行借款，彌補(bǔ)資金缺口，以致多付利息；而現(xiàn)金流量充足的部分集團(tuán)內(nèi)成員公司因缺乏調(diào)劑措施和激勵(lì)機(jī)制，為了個(gè)人利益或考核指標(biāo)，選擇將沉淀的資金存到銀行，從而不能形成協(xié)同效應(yīng)，幫助集團(tuán)降低資金成本，以致集團(tuán)整體資金融資成本居高不下，同時(shí)缺少有效的銀行承兌匯票調(diào)劑體系。沒有系統(tǒng)的綜合整合調(diào)度集團(tuán)內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌考慮、系統(tǒng)思考、完善內(nèi)部管理制度與運(yùn)營方案，整合全部資源通過多種手段降低或減少集團(tuán)的融資成本。

（五）資金管理人員及部門職能不明確。生物集團(tuán)資金管理業(yè)務(wù)隸屬于財(cái)務(wù)管理中心，財(cái)務(wù)管理中心下設(shè)管理部、核算部，資金業(yè)務(wù)由出納人員兼職，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部日常資金的調(diào)度以及配合兄弟集團(tuán)進(jìn)行相關(guān)融資活動，同時(shí)該人員還負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理中心檔案及內(nèi)勤的管理。沒有明確設(shè)置專職的資金管理部門，現(xiàn)有人員的職能定位不明確，對該崗位重視程度不夠。缺失有效的專業(yè)的資金管理部門及職能界定，沒有有效有序的調(diào)劑集團(tuán)企業(yè)資金的手段和機(jī)制，沒有明確的集團(tuán)資金管理制度，以致使集團(tuán)企業(yè)資金管理的散亂。

二、YF生物集團(tuán)內(nèi)部資金配置的優(yōu)化方案

（一）實(shí)施收支兩條線管理。生物集團(tuán)明確資金管理執(zhí)行“專戶存儲、收支分開”的管理理念，各公司對已有的銀行賬戶進(jìn)行認(rèn)真清理，原則上只能保留兩個(gè)銀行賬 戶，即一個(gè)“收款專戶”，一個(gè)“付款專戶”?！笆湛顚簟庇糜诟鞣N款項(xiàng) 資金流入；“付款專戶”用于支付公司日常運(yùn)營支出。收款專戶與付款專戶原則上在中行、農(nóng)行、工行、建行、交行、招商等六家銀行中選取，除個(gè)別地方稅務(wù)上要求設(shè)立納稅專戶外，任何單位、個(gè)人未經(jīng)YF生物集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心批準(zhǔn)，不得設(shè)立任何其他形式的賬戶，禁止設(shè)置賬外賬和小金庫。收款專戶銀行的網(wǎng)U盾分開管理，操作員權(quán)限U盾在下屬公司管理，管理員及復(fù)核功能權(quán)限的U盾在YF生物集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心管理。通過賬戶分離嚴(yán)格控制集團(tuán)內(nèi)成員公司的資金流入、流出情況，利用資金的上收下拔為在集團(tuán)總部建立資金池打好基礎(chǔ)，有效的挖掘集團(tuán)內(nèi)部沉淀資金。

（二）明確資金管理的預(yù)算審批原則，加強(qiáng)資金的預(yù)算管理。生物集團(tuán)明確資金管理執(zhí)行預(yù)算審批原則，結(jié)合“審計(jì)監(jiān)督審查”的管理辦法，在每年的年度預(yù)算明明確編制年度資金計(jì)劃，每月份推行月度預(yù)算及月度資金計(jì)劃，各公司在每月最后一天編制次月月度資金計(jì)劃，并在OA系統(tǒng)及資金審批系統(tǒng)內(nèi)完成審批。建立以預(yù)算為管理理念的資金管理體系，設(shè)計(jì)并優(yōu)化預(yù)算的編報(bào)流程，提供預(yù)算考核、預(yù)警等機(jī)制。

（三）運(yùn)行“銀企直聯(lián)”業(yè)務(wù)系統(tǒng)。銀企直聯(lián)業(yè)務(wù)系統(tǒng)是指網(wǎng)上銀行結(jié)算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)在線直接聯(lián)接的接入方式。YF生物集團(tuán)通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)的界面就可直接完成對銀行賬戶以及資金的管理和調(diào)度，進(jìn)行信息查詢、轉(zhuǎn)賬支付等各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作。同時(shí)，銀企直聯(lián)可以為企業(yè)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中開發(fā)和定制個(gè)性化功能提供支持，具有信息同步、高效簡便、個(gè)性服務(wù)和安全可靠的鮮明特色。能夠做到與企業(yè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的對接，方便的完成企業(yè)系統(tǒng)的與銀行有關(guān)的交易。

（四）結(jié)合籌資、投資業(yè)務(wù)，明確工作節(jié)點(diǎn)及追責(zé)機(jī)制。結(jié)合公司實(shí)際情況，明確“融資”是指公司獲取外部資金用于生產(chǎn)經(jīng)營的活動，分為債權(quán)性融資、股權(quán)性融資、混合性融資。包括但不限于：綜合授信、流動資金貸款、項(xiàng)目開發(fā)貸款、委托貸款、發(fā)行公司債券、基金、信托、金融租賃、專項(xiàng)資產(chǎn)證券化等形式。在統(tǒng)一性、合法性、合規(guī)性、安全性、經(jīng)濟(jì)性的基礎(chǔ)上開展該工作。

明確融資工作以編制《對外融資審批表》為融資工作起點(diǎn)，根據(jù)資金需求，由資金部負(fù)責(zé)人申請，報(bào)生物集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)、總裁審核，經(jīng)一級控股集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核、總裁審批后方可實(shí)施，該業(yè)務(wù)知會董事會辦公室。并對融資過程中的資料、溝通、評級授信工作節(jié)點(diǎn)、后續(xù)檔案管理等內(nèi)容做出明確規(guī)定。

公司成立投資管理委員會，委員會成員包括業(yè)務(wù)專家、市場負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、分管副總裁、總裁等，在保證效率的基礎(chǔ)上盡最大可能性的減少“拍腦袋、拍胸脯、拍大腿”現(xiàn)象，并明確每個(gè)工作節(jié)點(diǎn)的責(zé)任人及追責(zé)機(jī)制。

三、結(jié)束語

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的大背景下，資金為王的理念貫穿于各企業(yè)管理工作之中，唯有剖析集團(tuán)內(nèi)部資金配置存在的主要問題并施以優(yōu)化方案，才能優(yōu)化資金配置和提高資金使用效率，助力集團(tuán)公司平穩(wěn)、健康、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]曹峰.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場效率研究綜述[J].企業(yè)家天地，2010（2）：54-55.

[2]龔志文，陳志龍.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場配置效率研究綜述與展望[J].財(cái)會月刊，2010（6下）：85-87.

（作者單位：銀豐生物工程集團(tuán)有限公司）