陳瑞燕

【摘要】資金作為企業(yè)的命脈，在企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)中起著舉足輕重的作用，資金管理也是企業(yè)管理的重中之重。集團公司因其本身體系復(fù)雜，在提高資金的使用效率，降低資金使用風(fēng)險等方面容易出現(xiàn)各種各樣的問題。本文針對集團公司資金管理的特點，深入探討當(dāng)前中國集團公司資金管理存在的問題，并針對性地提出了加強集團公司資金管理的對策措施。

【關(guān)鍵詞】集團公司 資金管理 資金集中管理

一、引言

集團公司作為市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，集合了母公司、子公司、分公司、參股公司甚至還有其他成員公司等成員，其經(jīng)濟業(yè)務(wù)遍布多個行業(yè)。集團公司的規(guī)模不斷擴大，其經(jīng)營管理水平和要求也會不斷提高。為了加強對各個子公司、分公司及其他成員公司的管理和控制，集團公司的母公司往往對其下屬各分、子公司采取資金集中管理的方式，規(guī)范集團公司的資金使用并增強集團公司資源的配置優(yōu)勢，以提高集團公司的資金使用效率。但在實際運行過程中也顯現(xiàn)出了許多不可忽視的資金管理問題，制約了集團公司的發(fā)展。因此，探討集團公司資金管理存在的問題與對策具有重要的現(xiàn)實意義。

二、當(dāng)前集團公司資金管理中存在的問題

（一）資金管理是否需要“集中”

在企業(yè)集團中，各個子公司、分公司及其成員公司分布在不同的經(jīng)濟領(lǐng)域，均要實現(xiàn)各自的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，母公司如果實行過度集權(quán)制的資金管理模式，雖然集團總部及時掌握了成員公司的資金流量情況和使用情況，但是各成員公司沒有資金的相對自主權(quán)，從一定程度上會降低各成員企業(yè)的生產(chǎn)管理積極性；如果不實行資金的集中管理，又會導(dǎo)致資金管理分散，使用效率低，也會加大資金管理的成本和風(fēng)險。例如生產(chǎn)效益好的企業(yè)結(jié)余資金多需要尋找投資渠道，生產(chǎn)效益不好的企業(yè)急需資金卻要花費更多的成本去尋求資金支持。

（二）資金是否能夠有效“集中”

我國的集團企業(yè)通常下屬機構(gòu)眾多，地域分布廣泛，涉及多個經(jīng)濟領(lǐng)域，各成員企業(yè)都有各自的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，在某些情況下，有些成員企業(yè)為了自身的經(jīng)濟利益很可能會對總部報告虛假的財務(wù)和資金狀況，這種情況下總部對各成員企業(yè)的控制難度加大，無法正確及時地掌握成員企業(yè)真實的經(jīng)濟狀況，也就容易導(dǎo)致集團企業(yè)管理上錯誤的判斷和決策。

（三）資金使用存在風(fēng)險

集團資金通過總部集中管理，所有資金集中到總部，由總部決定資金的統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)一融資。這種情況下集團資金的使用風(fēng)險集中在總部的調(diào)度與決策上，一旦決策失誤，給整個集團帶來嚴(yán)重的損失。例如，成員企業(yè)上新項目需要使用資金融資，通過集團內(nèi)部融通資金，但新項目失敗，無法償還貸款，造成集團企業(yè)資金損失，加大了集團公司的資金管理風(fēng)險。

另外，各成員企業(yè)沒有風(fēng)險意識，在投資和融資過程中缺乏可行性研究，隨意性強，相應(yīng)的制度體系不健全，賬戶管理混亂，對外隨意提供擔(dān)保等行為均會造成集團公司的資金管理風(fēng)險，甚至?xí)苯訉?dǎo)致資金損失，致使集團公司破產(chǎn)倒閉。

再次，企業(yè)管理中的每一個部分或活動都會涉及資金的使用，而且企業(yè)內(nèi)部的每一個部門和個人也都會直接或間接地參與企業(yè)資金的管理活動，任何舞弊和差錯都可能導(dǎo)致資金管理過程出現(xiàn)問題。

（四）資金使用的效率的矛盾

企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，所以企業(yè)應(yīng)該充分利用其能合理調(diào)配的資源最大限度地創(chuàng)造財富。集團企業(yè)通過資金集中管理將各成員企業(yè)的資金集中在總部，如果缺乏合理的規(guī)劃和控制，會造成資金的閑置和浪費，或者造成資金使用過度，資金鏈斷裂，企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)危機。如何在資金的使用上更好地協(xié)調(diào)和平衡，為企業(yè)創(chuàng)造價值成為管理層必須重視的問題。

集團公司的資金水平必須保持在適當(dāng)?shù)乃?，過多或過少的資金持有都會影響集團公司的正常運作，增加其資金成本，降低其償債能力和融資能力。

三、加強集團公司資金管理的對策措施

（一）加強集團公司總部的“紐帶”控制

集團公司可以根據(jù)自身集團的特點選擇適合自身的資金管理模式。當(dāng)前資金集中管理模式有報賬中心模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式。集團公司可以在選擇合適的資金管理模式后，相應(yīng)考慮給各成員企業(yè)相應(yīng)的資金自主權(quán)，并建立相應(yīng)的資金管理制度，規(guī)范各成員企業(yè)的資金管理方式，促成集團中各成員企業(yè)的相互協(xié)調(diào)。

集團公司應(yīng)建立對各成員企業(yè)的績效考核制度，調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性，規(guī)范和監(jiān)督各成員企業(yè)的資金管理工作。避免各成員企業(yè)只顧眼前利益，促使其降低各自的資金使用成本，提高集團公司的資金使用效率。

（二）加強集團資金的預(yù)算管理

集團公司應(yīng)該加強整個集團企業(yè)的全面預(yù)算管理，特別是資金預(yù)算管理。集團公司應(yīng)該要求各成員企業(yè)編制年度資金預(yù)算，并與其生產(chǎn)經(jīng)營計劃相匹配，明確資金的來源和使用方向，具體明確各項資金的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、用途等，對于各種未列入年度預(yù)算的突發(fā)事件，集團公司應(yīng)明確相應(yīng)的審批制度和流程，對于重大項目，應(yīng)經(jīng)過集體決策，以決定是否增加預(yù)算項目。

集團公司應(yīng)要求各成員企業(yè)按月編制資金預(yù)算完成情況并按時上報總部，具體分析資金的預(yù)算完成情況并預(yù)測下期資金完成是否與年初制定計劃相符，對于特殊事項列明原因，并調(diào)整年初預(yù)算，以便于總部及時掌握各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和資金收支及需求情況。

（三）加強集團資金的風(fēng)險管理

在企業(yè)集團內(nèi)部應(yīng)該加強資金管理的內(nèi)部控制規(guī)范。對于各項籌資活動應(yīng)有明確的科學(xué)論證做支持依據(jù)，充分評估其潛在風(fēng)險和成本要求，對于重大的籌資方案應(yīng)當(dāng)有可行性研究報告全面反映風(fēng)險評估情況。而且應(yīng)該執(zhí)行嚴(yán)格的審批制度，重點關(guān)注籌資用途及其可行性和相應(yīng)的償債能力，并嚴(yán)格按照規(guī)定的籌資方案確定的用途使用資金。由于市場環(huán)境變化等確需改變資金使用用途的，需有嚴(yán)格的審批程序批準(zhǔn)。對于投資活動，也應(yīng)有可行性研究和風(fēng)險判斷，并簽訂合同或協(xié)議明確規(guī)定雙方的權(quán)利和義務(wù)及違約責(zé)任。

與資金管理相關(guān)的各項業(yè)務(wù)活動必須建立清晰的管理流程，明確各個崗位的責(zé)任和義務(wù)，明確管理層與董事會應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，在執(zhí)行過程中嚴(yán)格按照管理流程操作各項資金活動。

在資金管理過程中對利益和風(fēng)險進行分析，權(quán)衡得失，爭取以“集團公司的利益最大化”為目標(biāo)進行各項資金活動。

（四）加強集團總部的資金管理

集團總部每年應(yīng)該結(jié)合集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過分析各成員企業(yè)的歷年資金使用情況和當(dāng)年資金年度預(yù)算設(shè)置情況對整個集團的年度資金收支做出合理規(guī)劃，具體列明集團公司的資金管理目標(biāo)和為實現(xiàn)這一目標(biāo)具體的資金使用計劃。集團資金管理應(yīng)該是動態(tài)化管理，根據(jù)不同階段的資金收支情況不斷加以調(diào)整，與年初計劃相對比，實現(xiàn)合理高效地集團資金配置。集團公司應(yīng)該在盡量降低企業(yè)風(fēng)險的同時，使資金流動均衡，達到最高的使用效率。

（五）加強集團公司資金管理的信息自動化手段

隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)管理已經(jīng)越來越多地實現(xiàn)了信息自動化管理，資金管理也不例外。信息自動化技術(shù)縮短了集團公司內(nèi)部資金業(yè)務(wù)辦理的手續(xù)和時間，大大提高了工作效率，為資金管理者提供及時、有效的信息，使資金運作程序更規(guī)范，加速了資金的周轉(zhuǎn)速度。

集團公司可以通過設(shè)置資金管理信息系統(tǒng)來實時監(jiān)控成員企業(yè)。一方面，集團公司可以將年度資金預(yù)算錄入系統(tǒng)，以更好地實現(xiàn)對各成員企業(yè)和集團總部預(yù)算完成情況的實時監(jiān)控。另一方面，資金的使用過程通過信息平臺降低了人工操作的舞弊風(fēng)險，使決策更公正，更透明。

信息自動化技術(shù)需要注意的問題是，必須采取有效的措施保護平臺信息的安全，避免給公司造成不必要的損失?？梢酝ㄟ^建立健全信息平臺的安全管理制度、制定安全措施、實行身份認(rèn)證、使用防毒軟件和安全方式連接客戶端與服務(wù)器等方式，完善資金管理的授權(quán)機制，實行網(wǎng)絡(luò)備份與恢復(fù)機制，確保資金管理過程及信息系統(tǒng)的安全。

綜上所述，雖然集團公司的資金集中管理存在許多問題，但只要正確對待各種可能出現(xiàn)的問題，采取正確的解決措施加以規(guī)避和消除，資金集中管理對集團公司還是利大于弊。集團公司實行資金集中管理，可以有效地將資金在其內(nèi)部各成員企業(yè)之間互相調(diào)配，提高了集團資金的使用效益，降低了資金使用的財務(wù)風(fēng)險和費用；相應(yīng)的，資金的集中管理使集團公司整體的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化，集團公司的償債能力增強，擁有了更高的信用額度，對外的融資能力也就隨之加強。另外，集團公司使用資金管理信息技術(shù)進行資金集中管理，在內(nèi)部各成員企業(yè)之間進行資金結(jié)算，加速集團內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)，同樣也提高了內(nèi)部資金的使用效率，節(jié)約了財務(wù)費用。而且，集團總部能更及時地掌握各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況和現(xiàn)金流量情況，更有效地防范企業(yè)風(fēng)險，為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力保證。

參考文獻

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