楊雪

摘 要：本文根據(jù)供應(yīng)鏈管理相關(guān)理論，針對(duì)C企業(yè)供應(yīng)庫(kù)存管理方面存在的 “出貨延遲”與“庫(kù)存呆滯“兩個(gè)突出問(wèn)題，分析了導(dǎo)致該“兩病并存”的根本原因是計(jì)劃流程不健全，結(jié)合企業(yè)實(shí)際案例提出了計(jì)劃流程再造的改善建議。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)庫(kù)存，出貨延遲；庫(kù)存呆滯；計(jì)劃流程；流程再造

Abstract： This paper introduces the case of “Short delivery” & “Slow moving” occurred at the same time in C company. With the related supply chain management theory，it analysis that the root cause is the problem in planning process. The paper raises some suggestion to improve through reengineering the planning process.

Key words： Short Delivery； Slow Moving； Planning Process； Process Reengineer

對(duì)企業(yè)而言，按時(shí)供貨以及降低庫(kù)存是其內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的兩大重要指標(biāo)。這兩大指標(biāo)影響到客戶滿意度以及企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)成本和效益。而無(wú)法按時(shí)供貨并兼具庫(kù)存呆滯是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理中存在的嚴(yán)重問(wèn)題，有必要對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行分析并提出改進(jìn)的策略建議來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。

1 C企業(yè)供應(yīng)庫(kù)存管理的現(xiàn)狀

（一）C企業(yè)及供應(yīng)庫(kù)存現(xiàn)況

C企業(yè)是一家生產(chǎn)汽車零部件的外企。其主要產(chǎn)品是汽車上的各種開關(guān)諸如窗提升開關(guān)等。其終端客戶為Audi，GM等整車廠。C企業(yè)的客戶群比較高端，產(chǎn)品附加值比較低。C企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之一是提高客戶滿意度。

為更好地為客戶提供供應(yīng)鏈物流服務(wù)，C企業(yè)設(shè)立了供應(yīng)鏈管理部門，該部門整合了五大管理職能：客戶訂單管理，生產(chǎn)計(jì)劃管理，物料計(jì)劃管理，進(jìn)出口管理及倉(cāng)庫(kù)管理。這五大職能分別建立了相應(yīng)的流程。然而C企業(yè)仍然存在著”出貨延遲“與”庫(kù)存呆滯“兩病并存的癥狀。

（二）C企業(yè)供應(yīng)庫(kù)存案例介紹

C企業(yè)供應(yīng)和庫(kù)存管理主要存在的“出貨延缺”與“庫(kù)存呆滯”兩個(gè)方面。一方面客服專員在出貨時(shí)發(fā)現(xiàn)一些產(chǎn)品沒(méi)有庫(kù)存，無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交付，導(dǎo)致客戶滿意度下降甚至遭到客訴。另一方面?zhèn)}庫(kù)積壓著不少產(chǎn)品，一周甚至一個(gè)月也沒(méi)有出貨，導(dǎo)致庫(kù)存呆滯，企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)緩慢。

1.“出貨延缺”及影響

系統(tǒng)顯示某產(chǎn)品（P1）有三家客戶（A、B、C）有需求，均要求下周出貨，需求總量為6000：

內(nèi)部出貨方面面臨的問(wèn)題：要出6000卻只有3000.出貨給給哪家客戶；均分還是只給一家客戶；如果這三家客戶分別有3個(gè)客服專員，那么這三個(gè)專員該如何跟客戶交差。

外部客戶方面：客戶下達(dá)訂單后在一段時(shí)間內(nèi)都沒(méi)有收到任何反饋，但在出貨日卻收到C企業(yè)客服專員郵件說(shuō)缺貨，無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交付。于是C企業(yè)留給客戶的印象是準(zhǔn)時(shí)交付不達(dá)標(biāo)；客戶服務(wù)質(zhì)量不良。

2.“庫(kù)存呆滯”及影響

生產(chǎn)計(jì)劃方面：生產(chǎn)計(jì)劃專員看見系統(tǒng)里某料號(hào)有需求，于是便制定了生產(chǎn)排程，于是便生產(chǎn)成為成品P。

客戶方面：客戶更新需求，減少或者取消了某料號(hào)的數(shù)量，于是產(chǎn)品P沒(méi)能（完全）出貨。

倉(cāng)庫(kù)方面：產(chǎn)品P呆滯在倉(cāng)庫(kù)，何時(shí)能出庫(kù)未知。眾所周之，庫(kù)存是萬(wàn)惡之源。庫(kù)存呆滯對(duì)企業(yè)衍生出一系列的禍患。

2 C企業(yè)供應(yīng)庫(kù)存管理的問(wèn)題分析

1.缺乏有效的計(jì)劃管理

計(jì)劃是需求和供應(yīng)之間的橋梁，庫(kù)存是計(jì)劃結(jié)果。計(jì)劃是公司的中樞，是對(duì)接需求和供應(yīng)的橋梁，是驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的引擎7。所以C企業(yè)“出貨延缺”與“庫(kù)存呆滯”兩病并存的根本原因就是缺乏有效的計(jì)劃管理。

2. 計(jì)劃管理流程不科學(xué)

C企業(yè)目前的計(jì)劃管理流程如圖。

由以上C企業(yè)計(jì)劃流程圖可見，其生產(chǎn)計(jì)劃專員側(cè)重于對(duì)物料狀況及生產(chǎn)線狀況的確認(rèn)，但是對(duì)需求狀況只是依據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，沒(méi)有與客戶服務(wù)專員就需求細(xì)節(jié)進(jìn)行充分溝通。這樣的缺漏導(dǎo)致其計(jì)劃流程不夠科學(xué)。

3.計(jì)劃流程效果不良

流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。衡量流程的三種方法：（1）流程：效率； （2） 輸出：有效性； （3）結(jié)果：產(chǎn)品或服務(wù)的有效性/顧客滿意度。

根據(jù)衡量流程的方法來(lái)分析C企業(yè)目前計(jì)劃流程的效果：

由此可見，C企業(yè)的計(jì)劃流程效果不良，不能滿足C企業(yè)目前的運(yùn)營(yíng)要求。

3 C企業(yè)供應(yīng)庫(kù)存管理的優(yōu)化建議

（一）業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的概念及意義

業(yè)務(wù)流程再造就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面績(jī)效的顯著改善。6

流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：T（時(shí)間） Q（質(zhì)量） C（成本） S（服務(wù)） 四個(gè)方面的改善。

（二）全新流程的設(shè)計(jì)

1. 再造流程時(shí)要考量的5W2H標(biāo)準(zhǔn)：

2. C企業(yè)流程再造時(shí)5W2H的狀況

為何要做（Why）：“出貨延遲“與”庫(kù)存呆滯“兩病并存的癥狀。

哪里做（Where）：供應(yīng)鏈部門，計(jì)劃流程

做什么（What） ：優(yōu)化再造計(jì)劃流程

誰(shuí)來(lái)做（Who） ：生產(chǎn)計(jì)劃專員，物料計(jì)劃專員；客戶服務(wù)專員

何時(shí)做（When） ：越快越好

多少錢（How much）：目前無(wú)額外費(fèi)用產(chǎn)生

如何做（How） ：再造計(jì)劃流程，建立需求評(píng)審機(jī)制。

3. C企業(yè)再造后的計(jì)劃流程

再造后的計(jì)劃流程中增加了需求評(píng)審機(jī)制。收到客戶需求后要進(jìn)行需求評(píng)審：審查生產(chǎn)線狀況，物料狀況，產(chǎn)能狀況等等狀況是否能滿足客戶要求的交期。如果不能，要跟客戶溝通具體交貨計(jì)劃：比如推遲交貨抑或分批交貨等。總之，要有訂單反饋行為。

4 結(jié)束語(yǔ)

眾說(shuō)周知，準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)是企業(yè)的重要運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。庫(kù)存是萬(wàn)惡之源、是問(wèn)題的冰山一角，而導(dǎo)致這一病癥的直接原因是計(jì)劃流程的不到位。鑒于此本文針對(duì)C企業(yè)典型的“出貨延遲”與“庫(kù)存呆滯”兩病并存的案例，分析了其癥狀的根本原因是計(jì)劃流程的問(wèn)題；并根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造的理論，提議C企業(yè)再造計(jì)劃流程，建立需求評(píng)審機(jī)制，從而有效地改善C企業(yè)供應(yīng)庫(kù)存兩大問(wèn)題。

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