文小芒

要想完成任務(wù)，必須有相應(yīng)的權(quán)力。但是企業(yè)中權(quán)力游戲十分敏感和微妙。數(shù)十年來，歷經(jīng)了在銀行、航空公司和大國企等中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的輪換，我對權(quán)力的體會是：

責(zé)權(quán)利有先后次序

比如上級安排你到了一個新的崗位，你不要急著要權(quán)，要先干活。承擔(dān)了責(zé)任，當(dāng)然就有了對應(yīng)的權(quán)力。即便責(zé)任，也要一點點領(lǐng)?。合阮I(lǐng)一件具體的事情干。在具體完成任務(wù)過程中，無需申請，自然會給你適當(dāng)權(quán)力。當(dāng)你運用權(quán)力把事情干漂亮后，正常情況下，這項權(quán)力自然就歸你了。在干的過程中，關(guān)聯(lián)的權(quán)力自然也就獲得了。如果你還能把事情干好，這些權(quán)力自然又都?xì)w你了。而且會有更多更大的事情等著你去做，自然也就有更多更大的權(quán)力等著你來掌握。如果你沒有把事情干好，即便獲得了權(quán)力，也很快會被收回。

信任決定授權(quán)

一般信任是授權(quán)的前提。不授權(quán)是因為不放心，還不夠信任。信任是一步步建立起來的，不是簡單靠聘用合約或協(xié)議。信任包括能力信任和忠誠信任兩方面，也就是對專業(yè)化和職業(yè)化的信任。贏得能力的信任比較容易，靠業(yè)績就可以，但對忠誠的信任就不那么簡單了。這是兩個不關(guān)聯(lián)的指標(biāo)，卻關(guān)聯(lián)著授權(quán)的程度。

一般判斷忠誠度的指標(biāo)，首先是是否有另立門戶的野心；其次是是否導(dǎo)致財富流失；三是是否故意轉(zhuǎn)移資源；四是是否成心搗亂。如果不能過關(guān)，獲得授權(quán)只能是夢想而已。

獲得真正的權(quán)力

你新到一個領(lǐng)導(dǎo)崗位，首先必須弄清楚員工想讓你解決什么問題，是經(jīng)營問題還是管理問題，抑或是人事斗爭問題。如果是人事斗爭問題，要先了解清楚人際關(guān)系，然后才動作。

其次，必須了解原來的權(quán)力配置和分布：是權(quán)力混亂，權(quán)責(zé)不清，還是存在大量權(quán)力真空？如果是老板一直大權(quán)獨攬，你就要做好老板的參謀助手，從中一步步承擔(dān)更多責(zé)任，對應(yīng)分到更多權(quán)力。

如何獲得知情權(quán)

知情權(quán)是最基本的權(quán)力。如果你什么都不知道，或知道的都是虛假的，做事的效果可想而知。因為信息屏蔽是企業(yè)權(quán)力斗爭當(dāng)中最常見的現(xiàn)象。

所以，當(dāng)你進(jìn)入一個新崗位后，除了職務(wù)上規(guī)定要參加的企業(yè)公開會議外，你還要多參加和接觸半公開的會議，以合適的名義接近信息的集散地，多與“信息中心”的人員發(fā)生工作往來。有些會議的會后和會前，往往是信息最真實、最關(guān)鍵的“會議”。要爭取參加這樣的會議，但不能硬性參加，而要順勢。如果長期退卻規(guī)避，長時間接觸不到核心信息，你將被邊緣化。

夾著尾巴做人

即使在充分知情的情況下，你有自己獨特的觀點和看法，也需要提前和有關(guān)人士（包括老板）溝通，取得基本一致意見后再公開自己的觀點。要避免不經(jīng)溝通就開口講話。這種急于亮明自己觀點的做法，一是很容易得罪人，二是容易鬧笑話。所以，說話是一件非常慎重的事情。說就要說到點子上，而且說出的觀點有理有據(jù)，可操作性強，能夠見效。

言出必行

在說話時，要有的放矢，要量力而行。應(yīng)聘時，可以海闊天空亂侃，但入職后說話，就要謹(jǐn)慎從事，做到言必信、行必果。在你沒有成熟的可執(zhí)行的方案時，千萬不要受人誘使或激將，草率說話。

不急于打破舊格局

有些人新官上任，為了做事，可以立新規(guī)矩。但是，不能與老制度沖突。尤其剛做事時，哪怕老制度很不合理，也不要輕易碰。不懂得這一點，不僅做不成事，反而會使自己成為大家的對立面。舊制度要改，也只能等你打了勝仗、有了權(quán)威再說。

（摘自《給年輕管理者的建議》）