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李 麗

一、產(chǎn)品生命周期不同階段的成本特征分析

(一)第一階段：萌芽期。萌芽期是指產(chǎn)品從設(shè)計投產(chǎn)到投入市場的期間。該階段成本項目主要包括產(chǎn)品設(shè)計費、開發(fā)費、研制費、設(shè)備調(diào)試費、研發(fā)人員的工資費用和產(chǎn)品宣傳費等。由于該階段產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，產(chǎn)品制造成本高，銷售量極為有限，企業(yè)通常不能獲利，再加上對市場的定位往往不夠準(zhǔn)確，產(chǎn)品方向不明確，導(dǎo)致研究開發(fā)費用大大提高，財務(wù)風(fēng)險加大。

(二)第二階段：成長期。成長期是指產(chǎn)品通過試銷，由于效果良好，購買者逐漸接受該產(chǎn)品，產(chǎn)品在市場上站住腳并且打開了銷路，需求不斷增大，在企業(yè)資金緊張的狀況有所緩解的期間。該階段成本項目主要包括購買原材料和輔助材料的費用、產(chǎn)品加工制造費用、生產(chǎn)工人的工資支出、車間和管理部門人員的工資支出等。在成長期，產(chǎn)品定位逐漸清晰，形成了獨特的企業(yè)文化，并且消費者已經(jīng)逐漸接受了該產(chǎn)品，銷售渠道也隨之變得更通暢，銷售量增長較快，批量化生產(chǎn)使企業(yè)生產(chǎn)成本得以大幅降低，企業(yè)盈利能力大幅提升。但是隨著模仿企業(yè)數(shù)目的不斷增加，市場的競爭變得更加激烈。因此，產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制，會直接影響企業(yè)在激烈競爭中獲得優(yōu)勢的大小。

(三)第三階段：成熟期。成熟期是指產(chǎn)品進入大批量生產(chǎn)并穩(wěn)定地進入市場銷售的過程。經(jīng)過成長期的競爭之后，隨著購買產(chǎn)品人數(shù)的增多，以及各種品牌與款式的同類產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，市場需求趨于飽和，銷售增長速度趨緩甚至下降。此階段成本項目主要包括生產(chǎn)產(chǎn)品所需的原材料、輔助材料、生產(chǎn)工人和管理人員的工資和福利，還有加大產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)格、包裝服務(wù)等方面投入的費用。進入成熟期，產(chǎn)品的生產(chǎn)具有了一定的規(guī)模，生產(chǎn)效率達(dá)到最大，并且生產(chǎn)成本降到最低，市場占有率不斷攀升，巨大的銷售額使企業(yè)在此產(chǎn)品中得到的利潤趨于最大化，但產(chǎn)品增長速度開始減慢。

(四)第四階段：衰退期。衰退期是指產(chǎn)品歷經(jīng)了萌芽期、成長期、成熟期之后，產(chǎn)品的銷售量已從緩慢增長進入到了最后一個逐漸萎縮的淘汰階段，這也是替代品正式出現(xiàn)的時期。此階段成本項目主要包括少量的產(chǎn)品生產(chǎn)和宣傳費用、較多的維修費用和保養(yǎng)費用、與售后服務(wù)相關(guān)聯(lián)的費用，以及廢棄成本和回收等過程中由于環(huán)境衛(wèi)生、污染處理等所造成的社會責(zé)任成本。此時由于銷售量大幅下降并且存在一系列后續(xù)成本的增長，導(dǎo)致企業(yè)無利可圖，最終停止此產(chǎn)品的生產(chǎn)。

產(chǎn)品在生命周期內(nèi)各階段成本有所不同，具體見表1。

表1 產(chǎn)品生命周期各階段主要成本

二、目前企業(yè)成本管理存在的問題分析

(一)未考慮產(chǎn)品生命周期的不同階段。在產(chǎn)品生產(chǎn)周期的不同階段，成本、銷售量及利潤都體現(xiàn)出不同的發(fā)展趨勢，如圖1所示。

圖1 產(chǎn)品生命周期的銷售額、成本額及利潤額曲線圖

1.萌芽期階段。在產(chǎn)品的萌芽期，由于產(chǎn)品產(chǎn)量尚未達(dá)到設(shè)計能力，市場競爭力不足，產(chǎn)品發(fā)展速度不穩(wěn)定，市場風(fēng)險過大或資金不足，而容易導(dǎo)致產(chǎn)品早期夭折。

2.成長期階段。在成長期主要存在著以下問題：一是隨著產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)的日漸成熟，產(chǎn)品在市場中擁有了一席之地，企業(yè)過早將產(chǎn)品成本管理的重心由設(shè)計與開發(fā)中轉(zhuǎn)移開來，而產(chǎn)品單一會造成潛在客戶的流失，企業(yè)由于缺乏新的核心競爭能力而為企業(yè)埋下了致命的隱患。二是采用傳統(tǒng)成本核算方法，只注意投產(chǎn)后的成本管理，而忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理，導(dǎo)致不能實現(xiàn)成本的精細(xì)化管理；三是企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無，成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性，可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性；四是企業(yè)員工薪酬支配方式的不合理，易導(dǎo)致工人的工作積極性下降，從而降低企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)效率。

3.成熟期階段。到了產(chǎn)品生產(chǎn)的成熟期，雖然產(chǎn)品已擁有了較高的知名度與市場占有率，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，但企業(yè)的發(fā)展速度卻日益放緩。隨著市場價格戰(zhàn)進一步加劇，產(chǎn)品售后與維修等后續(xù)成本不斷出現(xiàn)，企業(yè)將贏得價格戰(zhàn)作為企業(yè)唯一的競爭手段。

4.衰退期階段。此階段企業(yè)創(chuàng)新意識淡薄，科研投入降低，對產(chǎn)品沒有進行進一步的創(chuàng)新和改造，造成了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量下降，生產(chǎn)能力萎縮，產(chǎn)品缺乏競爭力，銷量急劇下降，市場占有率嚴(yán)重萎縮，設(shè)備開工不足，利潤大幅降低。同時，如果企業(yè)現(xiàn)金匱乏，甚至有造成財務(wù)危機的可能。

(二)成本管理不具備前瞻性。傳統(tǒng)的成本管理只注重產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，忽視了重要的研究與開發(fā)階段，未將關(guān)注的重點放在如何使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)的經(jīng)濟利益上，未考慮產(chǎn)品生命周期各階段的成本管理，這種不具備前瞻性的成本管理不利于保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

(三)內(nèi)部成本管理未與外部市場經(jīng)濟相結(jié)合。企業(yè)在進行產(chǎn)品成本管理中，只是以降低產(chǎn)品成本作為提高企業(yè)利潤的唯一方法，而忽視了市場對產(chǎn)品的需求，使內(nèi)部成本管理與外部市場經(jīng)濟脫節(jié)。在制定成本戰(zhàn)略時，應(yīng)該以顧客的需求與認(rèn)可為基礎(chǔ)，按照符合市場中目標(biāo)顧客認(rèn)可的成本進行生產(chǎn)，實現(xiàn)真正意義上的成本節(jié)約，避免浪費。

(四)企業(yè)只關(guān)注短期成本最小化。一些企業(yè)還缺乏對成本管理的全面認(rèn)識，以降低成本為主要目的的管理，以節(jié)約作為降低成本的基本手段，這種成本降低是治標(biāo)不治本的，屬于降低成本的一種初級狀態(tài)。這種成本管理只局限于企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對企業(yè)外部價值鏈更是視而不見，使企業(yè)不能獲得全面的發(fā)展競爭戰(zhàn)略，不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系，缺乏戰(zhàn)略管理的思維。

三、基于產(chǎn)品生命周期理論加強成本管理的建議

(一)產(chǎn)品生命周期不同階段的成本管理建議

1.萌芽期。一是企業(yè)在產(chǎn)品研究開發(fā)中，通過產(chǎn)品業(yè)績回顧法，調(diào)查清楚產(chǎn)品開發(fā)的方向與目標(biāo)，了解各類產(chǎn)品的盈利性與新產(chǎn)品的盈利目標(biāo)。根據(jù)這種方法，在滿足企業(yè)盈利的前提下，確定新產(chǎn)品的發(fā)展方向，從而以最低的成本支出，滿足市場中客戶的需求。二是企業(yè)應(yīng)在產(chǎn)品研發(fā)初期制定預(yù)算計劃與新產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計時間表，并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行其中的預(yù)先設(shè)計，避免由于總成本支出不合理或資源浪費而產(chǎn)生的預(yù)算不足，最終影響產(chǎn)品的研發(fā)進度，延長產(chǎn)品上市時間。

2.成長期。一是在成長期的初期階段，成本管理的重點應(yīng)放在產(chǎn)品研究設(shè)計費用與營銷費用的成本管理上，不斷地研究開發(fā)產(chǎn)品的種類，使其滿足顧客不同的偏好。同時進一步投入大量的宣傳費用，以提高消費者對企業(yè)品牌的熟知和對企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)知度。二是產(chǎn)品在得到顧客認(rèn)可后，成本管理的重點放在生產(chǎn)成本上，著手控制產(chǎn)品生產(chǎn)中原材料所消耗的成本，制定詳盡的原材料成本計劃，從而降低在此方面費用的支出。同時企業(yè)應(yīng)參考標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的方法，以統(tǒng)一的模式和標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，并且最大幅度的降低生產(chǎn)成本。三是及時對產(chǎn)品生產(chǎn)耗費成本形成的過程進行綜合分析與考核。并將產(chǎn)品實際生產(chǎn)時發(fā)生的成本與目標(biāo)生產(chǎn)成本相對比，及時查明產(chǎn)生差異的原因，對于有偏差的部分加以補救或改正。四是企業(yè)在對生產(chǎn)工人或管理人員進行薪酬支配時，應(yīng)采取各種差別對待的方法。充分利用工人特長，提高工人的生產(chǎn)效率與工作積極性。例如根據(jù)工人生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量與質(zhì)量，采取不同的獎勵與提成的激勵措施。

3.成熟期。一是采用差異化的成本管理戰(zhàn)略。對于大多數(shù)產(chǎn)品要采用低成本戰(zhàn)略，贏得目標(biāo)客戶，對于個別產(chǎn)品要依靠其獨特的產(chǎn)品設(shè)計與對目標(biāo)市場的準(zhǔn)確選擇來贏得消費者。二是通過保證產(chǎn)品的質(zhì)量，維持企業(yè)收益和產(chǎn)品成本的有效控制，從整個產(chǎn)品生命周期成本考慮，在降低維修費用與不必要的支出、提高企業(yè)盈利能力的同時，增強顧客對一個企業(yè)的忠誠度。

4.衰退期。一是要在衰退期實行低成本，在企業(yè)生產(chǎn)期間進行成本管理，控制其成本，維持企業(yè)的目標(biāo)利潤。二是要將客戶服務(wù)做得很優(yōu)秀，提高客戶對企業(yè)的認(rèn)可度，間接降低鞏固客戶的花費。三是在生產(chǎn)的其他階段剩余的產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)及時靈活的調(diào)整其價格，有效的降低儲存成本。四是果斷停止生產(chǎn)某些舊產(chǎn)品，將更多的費用投入到新產(chǎn)品的生產(chǎn)與新市場的拓展方面，運用差異化戰(zhàn)略加強企業(yè)的成本管理。

(二)重視投產(chǎn)前期的成本管理。一是在產(chǎn)品的設(shè)計階段，要做到的不僅是對市場所需產(chǎn)品進行準(zhǔn)確定位，還要對客戶進行充分的調(diào)查與分析，并且以此為依據(jù)對產(chǎn)品進行下一步的研究與開發(fā)。這種在產(chǎn)品生產(chǎn)前，就對其進行管理和控制的方法，體現(xiàn)了現(xiàn)代成本管理的市場導(dǎo)向性。二是在產(chǎn)品的研究與開發(fā)階段就對產(chǎn)品的生產(chǎn)進行管理控制，還有利于大幅提高產(chǎn)品的質(zhì)量。只有產(chǎn)品在初級階段及時發(fā)現(xiàn)錯誤并修改，才能避免產(chǎn)品在生產(chǎn)階段修理所要支付昂貴的修理費用。產(chǎn)品在投產(chǎn)前企業(yè)對影響成本的經(jīng)濟活動進行事前的規(guī)劃、審查和監(jiān)督，這種事前成本控制決定了生產(chǎn)成本全過程和水平的高低。

(三)將成本管理的生產(chǎn)觀與市場觀相結(jié)合。一是企業(yè)要從產(chǎn)品的生命周期角度來分析顧客需求變化與產(chǎn)品價值的變化，從而對產(chǎn)品進行重新的調(diào)整、設(shè)計、制造，以滿足市場中目標(biāo)客戶的需求，實現(xiàn)利潤的增加。二是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品自身研究開發(fā)與制造方面的特點，預(yù)先對產(chǎn)品生命周期的不同階段，設(shè)計符合其特征的成本管理方法。只有將成本管理中的生產(chǎn)觀與市場觀相互依賴與相互作用，才能有效地提高企業(yè)在市場中的競爭力。

(四)將長期成本管理與短期成本管理相結(jié)合。一是企業(yè)成本管理應(yīng)將視角向前延伸到產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計階段，向后延至售后服務(wù)及報廢回收階段，同時以一種長期的、可持續(xù)發(fā)展的眼光來實現(xiàn)企業(yè)在較長的一段時期獲得利潤的最大。二是當(dāng)企業(yè)的短期成果與長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的時候，基于產(chǎn)品的整個生命周期來分析企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先考慮長期發(fā)展，以此方式將二者緊密地結(jié)合起來，才能提升成本管理工作水平，真正實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期中的成本最低。

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