張雪

摘要：建立企業(yè)領導人才梯隊是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的重要保障，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的重要基礎。企業(yè)未進行人才梯隊建設將面臨諸多發(fā)展中的風險。本文重點闡述企業(yè)領導人才梯隊建設的必要性，對企業(yè)發(fā)展的重要作用，以及人才梯隊建設的步驟與重要事項，為中國企業(yè)的人才梯隊建設提供有價值的參考。

關鍵詞：人才梯隊；人才管理；關鍵人才

在多變動蕩的商業(yè)時代，企業(yè)欲想獲得競爭優(yōu)勢，必須把關鍵人才梯隊建設工作放在首位。人才是企業(yè)最核心的資源，人才梯隊建設是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的最重要保障。企業(yè)人才梯隊建設是一個需要系統(tǒng)規(guī)劃、持續(xù)性迭代的過程，基于組織和戰(zhàn)略的需要，以適應變革、供應人才、提升績效為目的。筆者基于多年的企業(yè)人才梯隊建設項目規(guī)劃實施經驗，重點針對企業(yè)的領導人才梯隊建設發(fā)表一些見解，供探討。

一、企業(yè)領導人才梯隊建設緊迫性

諾埃爾.蒂奇在其著作中提到：成功的公司之所以能獲得成功，是因為它們有很多的領導者；而它們之所以有很多的領導者，是因為它們能夠有意識、系統(tǒng)地“存儲和培養(yǎng)”領導者。這正是商界成功者和失敗者之間的區(qū)別。

領導人才梯隊建設是在組織現(xiàn)有高級領導崗位人才還在發(fā)揮作用的時候，就提前做好后備領導人才儲備，當組織快速發(fā)展和擴張時，或者現(xiàn)有人才有變動時，能及時補上，以確保企業(yè)戰(zhàn)略推進和業(yè)務流程能持續(xù)。如果企業(yè)人力資源缺乏系統(tǒng)化的領導人才梯隊建設規(guī)劃，將面臨諸多風險，包括企業(yè)對關鍵領導崗位的人才管理方面的風險和關鍵領導人才個人發(fā)展方面的風險。

（一）企業(yè)關鍵人才管理方面存在的風險

企業(yè)領導崗位關鍵人才管理存在三大風險：空缺風險、準備度風險、和任用風險?？杖憋L險，即關鍵領導職位無人在崗的風險。關鍵崗位出現(xiàn)空缺會帶來相對高的成本，會促使企業(yè)草率地填補空缺。而從長遠來看，填補了錯誤的人選將為企業(yè)帶來更高的成本；準備度風險，即關鍵領導職位的后備者沒有培養(yǎng)好或沒有準備好的風險。通常企業(yè)招聘一位的管理者，從入職到展現(xiàn)績效需要至少三個月的過渡期，三個月之后才會逐漸創(chuàng)造價值。這種風險在企業(yè)快速發(fā)展期尤為明顯，當企業(yè)生命周期處于快速成長期時，需要迅速占領市場攻城略地，近幾年尤其明顯的就是房地產企業(yè)開始在更多城市拿地布局，有的甚至跨出國門在海外拓展項目，一些企業(yè)在一段時間后不得不退出新城市市場或者從海外退回來聚焦精力深耕國內市場，走出去的戰(zhàn)略不成功的最主要因素之一就是領導人才的準備度不足造成的；任用風險，即領導人才進入管理崗位不適應，上任后不能勝任的風險。尤其是后備管理人才沒有經過系統(tǒng)培養(yǎng)和鍛煉，直接被提拔填補領導崗位空缺時。這種“不勝任”的根本原因就是人才準備度不足，或是人才選拔時沒有把好關，或是在過渡期培養(yǎng)不到位。過渡風險帶來的后果就是業(yè)務發(fā)展出現(xiàn)斷層或戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏轉。

（二）關鍵人才個人發(fā)展方面存在的風險

在關鍵人才的個人發(fā)展方面面臨四大風險。第一大風險是后繼無人錯過晉升機會。一般成熟的企業(yè)都會非常重視對關鍵人才的持續(xù)培養(yǎng)，把領導者的后備人才培養(yǎng)納入年度考核指標。領導者能否晉升的標準之一就是是否有合適的繼任者。第二大風險是機會來了能力還差一點。機會總是留給有準備的人，企業(yè)快速發(fā)展為員工提供了大量的晉升發(fā)展機會，只是企業(yè)需要通過篩選找到最有潛力的合適人選，如果在此之前沒有相應的能力儲備，只能看著機會白白溜走；第三大風險是職位晉升了心理和行為轉變沒跟上。被晉升到管理崗位，卻還在用原有的思維模式和個人英雄式的工作技能工作，對新領導職位的角色認知和管理能力的缺失是關鍵人才不能勝任的主要原因；第四大風險是被安置在錯誤的時機和崗位，導致能力不能有效發(fā)揮。研究表明，許多企業(yè)在用人決策上沒有效率，沒有充分發(fā)揮人的能力，無法滿足崗位與個人需求。

二、企業(yè)領導人才梯隊建設的作用

領導人才梯隊建設是篩選和培養(yǎng)有潛力的各級員工進入組織中關鍵崗位的過程。人才梯隊建設可以降低人才風險，目的是部署適合組織所需能力的領導人員的供給，滿足企業(yè)業(yè)務成長對領導人才的需求。

有了人才梯隊建設，企業(yè)就能知道，為了滿足企業(yè)的長期、中短期的業(yè)務發(fā)展，企業(yè)需要什么樣的專業(yè)勝任力、領導力以及相應的關鍵人才儲備；企業(yè)有什么樣的關鍵人才，供需差距如何；企業(yè)應該如何加速關鍵人才的發(fā)展，并且拓展他們的經驗、視野與領導地位；企業(yè)應該建立什么樣的機制以加速識別平培養(yǎng)高潛力的人才過程。

例如房地產行業(yè)近幾年處于不斷調整的動蕩期，受宏觀經濟調控的影響企業(yè)的發(fā)展不斷受到挑戰(zhàn)。經過大浪淘沙之后，戰(zhàn)略思維清晰、管理基礎扎實、人才梯隊完善的企業(yè)脫穎而出，在競爭中表現(xiàn)優(yōu)異。

三、企業(yè)領導人才梯隊建設的過程

人才梯隊建設是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)從上而下貫徹執(zhí)行，它的本質是建立一套動態(tài)的，需要不斷創(chuàng)新迭代的人才考察、篩選、培養(yǎng)、任用的機制。完整的人才梯隊建設包括五個步驟：識別關鍵崗位；定義勝任標準；評估人員潛力；培養(yǎng)關鍵人才；完善任用機制等五個部分。

（一）識別關鍵崗位

所謂關鍵崗位，即對組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)起到至關重要作用的崗位。對關鍵領導崗位的系統(tǒng)培養(yǎng)是組織戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的重要保障。識別關鍵領導崗位可以從需求和供應兩個角度綜合考慮。需求的角度主要考察組織戰(zhàn)略對人才的需求，通暢可以通過企業(yè)戰(zhàn)略轉折期辨別關鍵領導崗位，例如，組織或產業(yè)生命周期的轉折期，出現(xiàn)新的競爭對手或破壞性技術的時候，進入新市場或引進新的產品線的時機等。從人才的供應鏈角度，也有一些方法可以幫助我們識別關鍵崗位，例如關鍵人才的預料之外的流失或計劃內的離職；吸引外部人才的能力和內部人才梯隊的發(fā)展等，都為我們留下了識別關鍵領導崗位的線索。

（二）定義勝任標準

定義這些關鍵領導崗位需要的勝任標準，包含兩方面的內容，第一是任職資格標準，第二是崗位績效標準。任職資格標準中，需要界定哪些是排他條件，哪些是崗位基本要求，同時對應具備的能力加以說明。

（三）評估人員潛力

根據(jù)勝任標準，評估后備人員的勝任力和潛力，建立九宮格。勝任力是目前的能力水平，潛力是未來發(fā)展可能的水平。在人員評估時最常用到的工具就是九宮格。九宮格通過考察人員的勝任力（發(fā)展?jié)摿Γ┖凸ぷ骺冃蓚€維度形成二象限，分為低、中、高三個水平，如下圖：

將現(xiàn)有人才盤點之后，分別進入九宮格不同層次，這樣現(xiàn)有人員排布一目了然。對于業(yè)績好且潛力高的人才，作為未來明星重點打造；對于業(yè)績中等潛力高或潛力中等業(yè)績水平高的人員進行系統(tǒng)培養(yǎng)使用；對于潛力高業(yè)績低或業(yè)績高但是潛力低的人員，例如年齡老的員工，則采取關注策略；雙低的則淘汰。

（四）培養(yǎng)關鍵人才

人才培養(yǎng)是人才梯隊建設流程中的重要環(huán)節(jié)，針對人才梯隊中后備人才進行分層分級、系統(tǒng)化培養(yǎng)，提高后備高管人才的準備度，避免后備高管人才進入管理崗位后不適應及上任后不能勝任的風險。關鍵人才的培養(yǎng)可以分層分級、系統(tǒng)化培養(yǎng)。通常企業(yè)會將人才梯隊劃分為五個層級：由低到高分別是個人貢獻者、基層管理者、中層管理者、高層管理者和班子決策層。針對每一層的關鍵崗位，都需要有針對性的培養(yǎng)方案。并且，培養(yǎng)培訓應該是一個逐漸提升循序漸進的螺旋循環(huán)，每年都需要在上一年的實踐經驗總結上不斷迭代，不斷完善。

（五）完善任用機制

企業(yè)關鍵人才的培養(yǎng)最終是為了任用，在新的領導崗位挖掘潛能創(chuàng)造績效，公司在用人方面需要配套合理的激勵機制，相應的制度體系作為保障。避免出現(xiàn)人培養(yǎng)了隨后流失的狀況。

四、建設領導人才梯隊時的注意事項

企業(yè)高層的重視與參與是企業(yè)人才梯隊建設得以成功的重要保障。GE的原CEO杰克.韋爾奇曾說過：領導人是我們最重要的產品。他花費最少一半的時間用于培養(yǎng)領導人，每月都要到GE的領導力發(fā)展中心兩次，與最優(yōu)秀的人才面對面交流，給他們上課。國內公司的高管領導同樣對核心領導人才的培養(yǎng)投入很大的精力，如華潤集團的“60班”“70班”，就是由董事長宋林親自監(jiān)管的高管人才培養(yǎng)項目。

參考文獻：

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