【摘要】有效的營運資金管理對企業(yè)生產運營和獲利能力產生重要影響。營運資金管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分。本文通過回顧國內外營運資金管理的發(fā)展歷程，對營運資金作出清晰的界定，基于供應鏈、分渠道的內部細化流程作業(yè)兩個層次上進行營運資金管理，提出改進建筑企業(yè)營運資金管理的相關建議。

【關鍵詞】營運資金管理；渠道管理；供應鏈管理；流程作業(yè)管理

一、前言

2015年以來，國務院國資委為解決企業(yè)“兩金”（應收款和存貨）占資過大，有息負債居高不下，經營性現(xiàn)金流入不足等嚴重影響企業(yè)經濟安全運行的問題，將“兩金”壓降工作的重要性提到了前所未有的高度。如何提高“兩金”的使用效率、降低其在企業(yè)資金中的占比就成為壓降管理工作的重中之重。而由于“兩金”代表的存貨和應收賬款是營運資金的重要組成部分，所以站在更高的角度來講，如何管理好企業(yè)的營運資金，如何科學合理有效配置企業(yè)營運資金是財務工作的重點和難點。

營運資金管理工作在企業(yè)財務管理過程中地位突出，能否有效的營運資金管理關系到企業(yè)的生死存亡，因此不斷提升企業(yè)資金運轉的速度和獲利能力，保證企業(yè)供產銷系統(tǒng)的良性循環(huán)，才能不斷提高企業(yè)經營績效。萊瑞·吉特曼和查爾斯·馬克斯維爾兩位專家曾實地調研大量美國的大型企業(yè)的財務負責人，結果表明財務負責人耗用在企業(yè)營運資金管理工作上的時間至少超過三成。加強營運資金的管理應當成為建筑企業(yè)財務管理中不可或缺的一環(huán)。在經濟和信息技術高速發(fā)展的今天，營運資金管理同樣有了新的發(fā)展，融入了很多管理的新思想，供應商管理、施工生產管理、業(yè)主關系管理等為更好的進行營運資金管理如虎添翼。但是在現(xiàn)實中，營運資金管理的研究以及實際應用與管理目前在我國相對滯后，出現(xiàn)資金短缺、應收賬款變現(xiàn)難，應付賬款使用不當、存貨管理不善、資金使用效率低下存在大量沉淀等一系列問題，尤其是對于資金密集型和勞動密集型的建筑企業(yè)更為明顯。為了解決這些問題，在對營運資金作出界定的基礎上，分層次進行營運資金管理，基于供應鏈、分渠道的內部細化流程作業(yè)兩個層次上進行管理，實現(xiàn)資金管理的供需匹配，總體上均衡營運資金管理的風險與收益，進而實現(xiàn)企業(yè)營運資金管理的最優(yōu)化。

二、文獻回顧

國外學者最先于上世紀30年代開始研究營運資金。截至70年代，學者們大多是從某個營運資金內容出發(fā)研究營運資金的改進問題，涉及營運資金改進的目標和內容、考評方法的確定等。W.D.Knight（1972）指出單獨研究每項流動資產的最優(yōu)水平是不合適的，當將個流動資產上的投資結合起來統(tǒng)一研究時，決策性質不能是效果最好，而應該是合理。Keith V.Smith（1979）認為每個營運資金管理項目的研究已經獲得一定程度的進步，但將營運資金所有內容作為一個整體展開研究的進展不多，開始探討了營運資金如何規(guī)劃與控制。90年代以后，營運資金突破傳統(tǒng)的單個項目的管理，開始從全局的角度對營運資金進行整體規(guī)劃，從簡單的依賴數學方法進行研究逐漸向以優(yōu)化和加強供應鏈管理的方向轉變，從流動資產周轉率向營運資金周轉期方向轉變。值得注意的是于1997年美國REL咨詢公司和CFO雜志對美國最大的1000家企業(yè)進行營運資金調查（The Working Capital Survey），并且每年都會發(fā)布一次報告。2003年以前使用變現(xiàn)效率與營運資金周轉期雙指標對企業(yè)進行排名，之后只采用營運資金周轉期這一指標。這一營運資金報告從2001年起一直強調將供應鏈上的所有企業(yè)關系作為重點管理，2002年度的題為“不要讓供應鏈斷裂”充分反映了企業(yè)應與客戶和供應商建立良好的關系，并于2005年提出構建“供應商、企業(yè)、客戶”之間無縫連接的新思想。這些足以體現(xiàn)供應鏈管理思想對營運資金管理的重要影響，基于供應鏈角度研究營運資金管理是一個必然趨勢，并且在現(xiàn)實中發(fā)揮了重要的作用。DELL（戴爾）和APPLE（蘋果）公司的基于供應鏈管理的營運資金管理堪稱典范，他們的營運資金周轉期都是負數，他們不但不需要為企業(yè)經營活動墊支資金，而且能夠為企業(yè)融通資金。

為尋求與國際慣例靠攏，1993年我國會計新制度出臺，隨后國內開始展開了對營運資金管理的研究。毛付根（1995）認為對營運資金的管理應當從流動資產與流動負債的關系著手，將流動資金的存量配置與其相應的資金來源聯(lián)系起來，從總體上進行觀察和研究。而對于建筑企業(yè)來講，應該將存貨、應收賬款與應付供應商的應付賬款進行一定的匹配，減少公司墊付資金的額度。王竹泉、馬廣林（2005）提出跨區(qū)經營企業(yè)營運資金管理的重心轉移到渠道控制上的新理念，并將營運資金管理與供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理等相結合進行研究，以產品為中心的“推式”的渠道模式轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡睦降那滥Ｊ健＿@是基于渠道理念的新的開端。借鑒渠道管理經驗，建筑企業(yè)可以將營運資金按照區(qū)域或者業(yè)主的類型進行分類管理。中國海洋大學營運資金研究課題組在這方面做出了很大的貢獻，開展中國上市公司營運資金管理調查和中國上市公司營運資金管理數據平臺建設，將渠道管理理論引入到營運資金管理當中，提出了“基于渠道管理的營運資金管理理論”和“基于渠道管理的營運資金管理績效評價體系”。王竹泉等（2007）在分析國內外營運資金研究的基礎上，從經營管理的角度將營運資金分為經營活動營運資金和理財活動營運資金，可以進一步將經營活動營運資金按照渠道分為營銷渠道的營運資金、生產渠道的營運資金和采購渠道的營運資金。這也是本文研究營運資金管理的理論基礎。

三、分層次營運資金管理

基于目前營運資金的3種分類模式，建筑企業(yè)營運資金具體分類如下：第一種是按照營運資金構成要素進行分類，將營運資金分為現(xiàn)金、有價證券、應收賬款、存貨和應付賬款等。第二種是按其隨時間的變動特點進行分類，將營運資金分為臨時性營運資金和永久性營運資金，研究的是短期融資和長期融資的組合問題。這兩種分類方法存在很多問題，劃分的類別過于簡單，不利于營運資金周轉期的精確衡量。所以，以王竹泉為主導的提出了第三種分類方法，將渠道關系管理引入營運資金管理當中，首先將營運資金分為經營活動營運資金和理財活動營運資金，進而將建筑企業(yè)經營活動營運資金按照渠道分成營銷渠道營運資金（應收賬款、應收票據預收賬款應繳稅費）、施工生產渠道營運資金（原材料存貨+已完未驗存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款）、采購渠道營運資金（在途物資+預付賬款-應付賬款、應付票據）。這種分類有助于清晰呈現(xiàn)建筑企業(yè)營運資金在每種不同渠道上的分布。為了提升建筑企業(yè)的營運資金管理水平，實現(xiàn)企業(yè)營運資金風險偏好與收益預期的最優(yōu)組合，需要分層次進行營運資金的管理，基于供應鏈、分渠道的內部細化流程作業(yè)兩個角度。

（一）基于供應鏈管理的營運資金管理

供應鏈以現(xiàn)代信息技術為支撐，從原材料的采購開始，到施工生產最后通過驗工計價和工程移交給業(yè)主的供產銷一系列過程，通過核心企業(yè)，將供應商、業(yè)主緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)信息、資金與物流的控制。供應鏈的目的是將鏈上每一節(jié)點企業(yè)進行整合，信息共享、風險共擔，實行共贏，最終實現(xiàn)互利合作。供應鏈管理是一種有關生產經營與上下游企業(yè)協(xié)調的過程管理，不僅關系企業(yè)內部業(yè)務流程，也關系到上游供應商、下游業(yè)主等其他利益相關者，企業(yè)的經營活動從采購活動開始一直到工程竣工及工程維護，供應鏈上每個企業(yè)之間具有一定依賴性，只有保持供應鏈上的資金順暢和運營效率，每一節(jié)點企業(yè)才能發(fā)揮最大的作用，否則一旦發(fā)生資金斷裂，受影響的不僅是單個企業(yè)，影響的更是企業(yè)與上下游企業(yè)之間的經營與合作的效率。因此，供應鏈管理的理念是企業(yè)對于自身內部營運資金的管理應考慮上下游企業(yè)，通過與上下游的關系管理從而與之建立長遠的合作關系，切實提升與上下游企業(yè)的合作水平，繼而提升自身的營運資金管理成效。對于建筑企業(yè)而言，一方面要處理好與業(yè)主的關系，確保業(yè)主能夠按時驗工計價及按時支付工程款；另一方面也要跟供應商處理好關系，將業(yè)主的相關苛刻的支付條款轉嫁給供應商，比如商業(yè)承兌匯票的背書或者對應的支付條款，以此才能保證整條供應鏈的資金不斷裂，從而實現(xiàn)合作共贏的目的。

對于初始采購業(yè)務環(huán)節(jié)而言，企業(yè)對于營運資金項目的管理包括對原料、預付款、應付款、應付票據等的管理如何發(fā)揮最大功效主要取決于與上游企業(yè)的關系治理。在供應鏈的管理中，企業(yè)要控制采購環(huán)節(jié)的總成本除了考慮自身的資金狀況、施工計劃等外，還需要考慮業(yè)主的資金支付條件、供應商的狀況、供應商的可選擇情況、信用政策、市場狀況等業(yè)務因素。處理好與供應商的關系，建立持久穩(wěn)定的合作關系，可以獲得與施工有關的高品質、及時的原材料，并且能夠降低采購成本和存貨成本，在延遲支付的情況下變相獲得一定的融資。建筑企業(yè)應加強對應付賬款的使用。即使應付款是一種短期的融資方式越晚付出則對企業(yè)越有利，但也同時會使企業(yè)的信譽下降，不利于持續(xù)融資，建筑企業(yè)應建立完善的信用體系，合理利用信用條件，選擇最有實際利益的方式進行支付。對于最后的工程竣工移交環(huán)節(jié)（包括工程維護），與建筑企業(yè)聯(lián)系最緊密的是業(yè)主，這是實現(xiàn)資金回流的重要環(huán)節(jié)，營運資金項目包括應收賬款、應收票據、預收賬款、應繳稅費等與業(yè)主密不可分，要提高營運資金管理效率需要制定適用的信用政策和保持良好的業(yè)主關系，首先要確保業(yè)主能夠及時進行驗工計價并辦理竣工移交，這樣才能獲取實現(xiàn)資金的及時回流的依據，進而控制壞賬和收賬費用，最大限度的使用預收賬款等商業(yè)信用，或者使用銀行保函替代各種保證金，加快資金的回籠，降低因應收賬款的占用帶來的資金緊缺和較高的機會成本，但這些都需要業(yè)主的積極配合，實現(xiàn)資金的供需匹配。

（二）分渠道的內部細化流程作業(yè)的營運資金管理

分渠道的內部細化流程作業(yè)的營運資金管理主要是針對企業(yè)更加細化的作業(yè)開展的營運資金管理。

王竹泉、張欣怡（2011）對業(yè)務流程管理對營運資金管理的影響機理進行研究，將企業(yè)的業(yè)務流程劃分為三大核心流程對應建筑企業(yè)為：營銷、施工以及采購，并且每一個流程又可分為具體的作業(yè)，更精細化地對企業(yè)的營運資金進行管理。我們將營銷流程細分為業(yè)主關系管理、投標管理、結算管理等，對施工流程細分成材料發(fā)貨、施工生產、設備維護調整、過程檢驗、裝配、完成檢驗等作業(yè)，將采購流程則細劃為備料計劃、物資招標、供應商選擇及關系管理、定單輸送、合同處理、外部運送、分類驗收、清算等。基于這樣的邏輯，不同的作業(yè)都會有專屬營運資金，由于每期作業(yè)流程都與前后流程相連接，并且當期完成會成為下期的一種投入，所以歸屬于該項作業(yè)的營運資金除了其自身占用的資金，還包括與前后聯(lián)系形成的應收、應付、預收、預付款，如果按渠道對其加總，該些應收、應付、預收、預付款就會抵消，即經營活動營運資金=營銷渠道營運資金+施工渠道營運資金+采購渠道營運資金。從建筑企業(yè)來看，采購環(huán)節(jié)的在途物資到達施工現(xiàn)場后就變成施工環(huán)節(jié)的原材料存貨，施工環(huán)節(jié)的已完未驗存貨在得到業(yè)主的驗工計價后變成營銷環(huán)節(jié)的應收賬款，因此三大核心流程及其內部細化的作業(yè)之間并不是孤立的，他們之間相互聯(lián)系，相互依賴，對業(yè)務流程的管理的同時也會影響相關的業(yè)務流程，所以應將不同渠道的營運資金以整合的視角進行管理，從而提升建筑企業(yè)的績效。

四、建議及總結

建筑企業(yè)內部單獨的營運資金項目管理已經不符合充滿激烈競爭的現(xiàn)代社會的要求，實施以供應鏈視角的基于渠道關系管理的營運資金管理成為發(fā)展的必然。通過改進企業(yè)內部流程和加強跨區(qū)域的營運資金管理優(yōu)化和整合發(fā)揮營運資金管理的功效，關系到建筑企業(yè)的生死存亡。

因此，為了改善建筑企業(yè)當前營運資金運行效率低下的現(xiàn)狀，建議從以下兩個方面進行改進：一方面從供應鏈角度：站在業(yè)主、建筑企業(yè)和供應商的整個鏈條上，協(xié)商供應商的支付條件略低于業(yè)主支付條件，使得應付賬款與應收賬款匹配，確保建筑企業(yè)不成為償債被告單位，從而確保整條供應鏈資金不斷裂；另一方面從分渠道角度：1.營銷渠道，實施以業(yè)主需求為中心的推式的分銷管理，實現(xiàn)與業(yè)主需求的無縫對接，力爭盈利能力和支付條件較好的施工合同；2.施工渠道，加強施工計劃的精確性，合理提報備料計劃，從而不造成原材料存貨占用多余資金，并加強與業(yè)主溝通，及時取得業(yè)主驗工計價，將已完未驗存貨轉化為應收賬款，從而為收取業(yè)主工程款提供依據；3.采購渠道，盡量與供應商取得良好關系，要求供應商能及時供貨保證施工生產且不過多過早供貨導致占用資金，并與供應商協(xié)商一致以達到不影響企業(yè)信譽的情況下延遲支付的目的。

總之，本文通過對中外文獻的回顧與總結，明晰目前營運資金的研究狀況和成果，結合建筑企業(yè)當前的現(xiàn)狀，指出應當從兩個層次進行營運資金管理，樹立以渠道管理為重心的營運資金管理的理念，對建筑企業(yè)營運資金管理提出了針對性的建議，從而實現(xiàn)企業(yè)內外部信息共享和資源共享，實現(xiàn)整個供應鏈的營運資金管理成效，進一步實現(xiàn)建筑企業(yè)“兩金”壓降的目標，提升自身的營運資金管理水平與績效。

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作者簡介：

羅桂平（1983-），男，湖南衡陽人，中鐵二局集團電務工程有限公司財會部，研究方向：管理會計。