陳艷秋

[關(guān)鍵詞]KPI績效考核；重要意義；考核方法

近年來，路局對基層站段實(shí)施經(jīng)營績效考核，其結(jié)果直接影響掛鉤工資的清算，因此如何承接路局考核，完善站段內(nèi)部績效考核，層層傳遞壓力，細(xì)化分解目標(biāo)，提高績效考核結(jié)果成為基層站段關(guān)注的工作重點(diǎn)。目前企業(yè)績效考核有：運(yùn)用KPI法，抓住影響站段經(jīng)營績效結(jié)果的關(guān)鍵，努力完善工作流程，提高工作質(zhì)量，必然能夠提高站段經(jīng)營績效。

一、目前站段內(nèi)部績效考核普遍存在的問題

1.重點(diǎn)不突出。關(guān)鍵指標(biāo)、非關(guān)鍵指標(biāo)區(qū)分不明顯，眉毛胡子一把抓?？己梭w系設(shè)計(jì)過于片面，缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)的具體化和量化，考核者與被考核者是自上而下的單一考核方式，缺乏溝通和互動，易于形成雙方對立，而直接影響管理效率?？己酥笜?biāo)模糊，考核標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)，對不同類型的車站采取相同的考核方法，缺乏針對性。

2.標(biāo)準(zhǔn)不完善?？冃е笜?biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定尚待完善。按照路局設(shè)定的績效指標(biāo)，直接進(jìn)行分劈，未對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行深度思考，細(xì)化分解出其中的可控部分：不同車站績效指標(biāo)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)水平設(shè)定不一致，有的水平較易達(dá)到，有的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過高，使得很多車站無法完成績效目標(biāo)。

3.考核走過場。對市場嚴(yán)峻形勢認(rèn)識不足，對強(qiáng)化經(jīng)營管理缺乏主動性，沒有真正接受績效管理思想。對于考核結(jié)果的審核或者審批就是走走過場.使績效考核流于形式。

4.缺乏正激勵。多數(shù)站段考核以減分為主，完不成減分很容易，完成好了，加分不明顯，激勵作用明顯不夠。尤其是鐵路站段面臨的運(yùn)輸市場競爭非常激烈，客貨占有量大幅度下滑，總公司、路局下達(dá)的績效指標(biāo)大多時(shí)間完不成。增分成了純擺設(shè)，如同鏡花水月，可望而不可即。

綜上所述。鐵路站段急需立足運(yùn)輸生產(chǎn)實(shí)踐，對現(xiàn)有的內(nèi)部績效考核辦法進(jìn)行完善，使其有效發(fā)揮作用。而引入KPI法，把績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)突出，操作簡便，一定程度上能夠從優(yōu)化管理，提高效率的角度解決上述問題。

二、KPI法的理論依據(jù)

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法（KPI）是績效考核方法之一，是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具。KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵.就抓住了主體。

三、建立KPI體系對強(qiáng)化站段內(nèi)部績效考核的重要意義

1.KPI法是企業(yè)績效管理的新思路，它使企業(yè)的行為管理和文化管理真正步入量化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的時(shí)代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。

2.KPI法考核和關(guān)注的是經(jīng)營活動的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。KPI指標(biāo)的定義、多維數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、客觀的分析以及持續(xù)改進(jìn)的理念，有助于完善考核體系和考核制度，有助于管理優(yōu)化。

3.把車務(wù)段的總體目標(biāo)層層分解到科室和車站，真正發(fā)揮績效考核的牽引和導(dǎo)向作用。益于實(shí)現(xiàn)效益和質(zhì)量的兼顧和發(fā)展：考核的不只是結(jié)果，更注重從關(guān)鍵工作流程選擇關(guān)鍵指標(biāo)，工作質(zhì)量控制指標(biāo)可以得到足夠的重視。

4.KPI法的導(dǎo)入，使我們對車站績效表現(xiàn)的關(guān)注從眉毛胡子一把抓轉(zhuǎn)移只到關(guān)注對車站績效表現(xiàn)有較大影響的幾個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)，也就是說，選取幾個(gè)重點(diǎn)的績效指標(biāo)，聚焦有效的考核指標(biāo)，通過關(guān)注這幾個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，來幫助車站改善績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。

四、鐵路站段運(yùn)用KPI法完善內(nèi)部績效考核辦法的思考

KPI的設(shè)計(jì)和選擇是績效管理體系建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，KPI選取的是否合適，標(biāo)準(zhǔn)制定的是否恰當(dāng)，制定KPI法時(shí)所采取的方式是否人性化，等等這些問題是制約KPI是否有效的關(guān)鍵因素。以我段為例，對運(yùn)用KPI法，完善車務(wù)段內(nèi)部績效考核提出如下思路：

1.科學(xué)設(shè)計(jì)，確定KPI指標(biāo)。KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。因此，要從影響運(yùn)輸效益提高的各個(gè)方面和環(huán)節(jié)中選取那些最有影響，直接關(guān)系經(jīng)營結(jié)果好壞的因素，即設(shè)計(jì)確定本站段的KPI。在執(zhí)行時(shí)可以遵循以下五點(diǎn)：一是目標(biāo)導(dǎo)向，依據(jù)車務(wù)段、車站的工作目標(biāo)確定：二是注重工作質(zhì)量，質(zhì)量控制指標(biāo)的強(qiáng)化也至關(guān)重要：三是可操作性，必須簡單明了，易于操作；四是平衡性，涉及多個(gè)部門的指標(biāo)需由相關(guān)部門結(jié)合流程溝通協(xié)調(diào)制定：五是具有控制力。被考核者對KPI的達(dá)成具有控制力。目前，路局對車務(wù)站段考核的績效指標(biāo)主要有三項(xiàng)：收入、工作量、盈虧。其中收入指運(yùn)輸收入，工作量考核指標(biāo)為貨物發(fā)送量、旅客發(fā)送量、一次作業(yè)時(shí)間，盈虧指標(biāo)考核運(yùn)輸總支出、其他業(yè)務(wù)利潤、裝卸業(yè)務(wù)利潤。因此，車務(wù)段應(yīng)以上指標(biāo)為重點(diǎn)，合理設(shè)定考核指標(biāo)。以運(yùn)輸總收入為例，不能照抄照搬路局考核方式，直接考核這些指標(biāo)，而要進(jìn)行分析分解，找出其中可控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵因素，重點(diǎn)是貨改后車務(wù)站段新并入的物流服務(wù)收入，裝卸業(yè)務(wù)、煤炭抑塵業(yè)務(wù)、門到站和站到門的短途運(yùn)輸業(yè)務(wù)、裝載加固業(yè)務(wù)、鐵路貨場內(nèi)的倉儲業(yè)務(wù)等兩端物流服務(wù)收入。

2.客觀分析，設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量，經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是可控制和影響的部分。也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)考核應(yīng)盡量反映職工工作的直接可控效果。剔除他人或環(huán)境造成的其他方面影響。重視績效溝通制度建設(shè)，在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，專業(yè)科室和車站全程參與，自上而下、自下而上，使關(guān)鍵績效指標(biāo)考核具有實(shí)效性和挑戰(zhàn)性：工作量化的確有困難，就從工作要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行量化，從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定。要根據(jù)經(jīng)營形勢和導(dǎo)向，區(qū)分客觀問題的重點(diǎn)，在運(yùn)輸生產(chǎn)指標(biāo)的考核上，充分考慮承認(rèn)車不足的因素，加大主觀上運(yùn)輸組織效率方面的考核，對卸后利用車輛不及時(shí)取送產(chǎn)生待裝車，因車站組織不力出現(xiàn)等貨位、勞力不足現(xiàn)象，運(yùn)轉(zhuǎn)與貨運(yùn)聯(lián)系不徹底造成的裝車積壓，對運(yùn)輸收入、發(fā)送人數(shù)因工作不力、管理失誤發(fā)生的漏少等問題進(jìn)行嚴(yán)格考核，并可通過薪酬體系二次分配的導(dǎo)向配合解決問題的制約因素。

3.正向激勵，奠定考核基礎(chǔ)。首先，合理劃分組別，將管內(nèi)各種類型的車站，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、地域環(huán)境、線路分布等因素，按照情況相似、人員基本相當(dāng)分為一組，使講評考核更趨合理。其次，對車務(wù)段確定的KPI，全部按照正向激勵的方式進(jìn)行考核。結(jié)合歷年數(shù)據(jù)，突出工作量完成，設(shè)定保底值，確定指標(biāo)基數(shù)，在此基礎(chǔ)上隨著完成情況遞增，擺脫以往直接分解路局指標(biāo)、目標(biāo)值設(shè)定過高難以完成、導(dǎo)致最終失去意義的不科學(xué)做法，讓干部職工只要做就有所收獲。激勵干部職工發(fā)揮主觀能動性，群策群力提高管理績效，完成既定KPI目標(biāo)。第三，采取措施，優(yōu)化考核環(huán)境，為實(shí)施考核提供條件。如建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀的企業(yè)文化：整治貨場環(huán)境，清理委外裝卸隊(duì)，整頓短途運(yùn)輸組織，加大營銷力度，深入企業(yè)宣傳貨運(yùn)改革惠民新政，與客戶協(xié)商互惠合同條款，保證貨主利益，讓客戶稱心滿意等。

4.重點(diǎn)突破，提供有效支撐。實(shí)施區(qū)域營銷績效考核激勵。實(shí)行“基礎(chǔ)+績效”考核，激發(fā)貨運(yùn)人員營銷積極性，努力提高運(yùn)輸?shù)居行ж浽础０凑談澐謪^(qū)域確定地區(qū)貨運(yùn)市場總量，通過市場占有份額及同比、環(huán)比的增降幅進(jìn)行階段考核評價(jià)。重點(diǎn)突出零散白貨發(fā)送量及市場占有率的考核評價(jià)，突出考核兩端收入中接取送達(dá)費(fèi)、裝卸費(fèi)、倉儲費(fèi)等能夠反映工作效果的指標(biāo)完成情況。并用綜合物流服務(wù)費(fèi)考核車站大宗物資提供實(shí)質(zhì)性物流解決方案的工作情況，拓展?fàn)I銷空間，開發(fā)新的貨運(yùn)服務(wù)項(xiàng)目與內(nèi)容。對相關(guān)科室設(shè)立增分頂點(diǎn)，車站指標(biāo)完成好，清算獎金增加，關(guān)聯(lián)科室加分，獎金基數(shù)增浮。同時(shí)設(shè)立增收創(chuàng)效獎勵基金，對車站或個(gè)人開發(fā)的增收項(xiàng)目按比例給予獎勵，促動全員營銷，鼓勵多爭多得、不爭不得。同時(shí)策劃全員營銷格局，通過指標(biāo)分解，做到人人身上扛指標(biāo)，通過人人參與市場營銷增加運(yùn)量和收入。

通過上述方法，運(yùn)用KPI，對車務(wù)段內(nèi)部經(jīng)營績效考核進(jìn)行完善，激勵干部職工集中精力，最終達(dá)到提高效率效益的管理目的。

（編輯/丹桔）