王風(fēng)倩

摘要：對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金管理是集團(tuán)企業(yè)得以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要保障。本文以某企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀出發(fā)，對(duì)現(xiàn)金流集中管理優(yōu)化方案以及可能遇到的問(wèn)題以及優(yōu)化方案等進(jìn)行了相關(guān)探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；現(xiàn)金流；集中管理

通過(guò)大量管理實(shí)踐分析可以得出，集團(tuán)企業(yè)在實(shí)行資金集中管理過(guò)程中，借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段對(duì)資金統(tǒng)一進(jìn)行籌集、分配、使用、管理、監(jiān)督、將使企業(yè)資金使用效率得到最大化，同時(shí)更有利于集團(tuán)總部對(duì)企業(yè)資金動(dòng)向進(jìn)進(jìn)行了解，完善資金使用監(jiān)督，更好保障集團(tuán)企業(yè)資金安全。

一、某企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀

目前某企業(yè)集團(tuán)及其下屬單位全部推廣和上線應(yīng)用了浪潮集中核算、預(yù)算、網(wǎng)上報(bào)銷等財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，各下屬單位的現(xiàn)金流方式大多為分散式管理，同時(shí)在模式上也存在較大差異。企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬成員單位的賬戶、授信、擔(dān)保以及貸款等關(guān)鍵業(yè)務(wù)采用審批和報(bào)備方式管理。

由于在這種情況下各單位資金管理水平參差不齊，某企業(yè)集團(tuán)的很多資金管理的要求很難得到較好的貫徹執(zhí)行，制約了某企業(yè)集團(tuán)的整體資金管理水平。目前某企業(yè)集團(tuán)資金管理的難點(diǎn)表現(xiàn)“部分單位有大量資金沉淀、而整體資金緊張、金融負(fù)債居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用高，風(fēng)險(xiǎn)控制能力弱和分析不及時(shí)”，具體表現(xiàn)為：

（一）資金監(jiān)管手段薄弱

某企業(yè)集團(tuán)對(duì)各單位以及整體關(guān)鍵資金信息的獲取能力弱，獲取信息的周期長(zhǎng)，及時(shí)性和準(zhǔn)確性差。基本以事后稽核和審計(jì)進(jìn)行資金監(jiān)控及風(fēng)險(xiǎn)控制，缺乏資金風(fēng)險(xiǎn)事前控制和事中預(yù)警的手段，無(wú)法有效規(guī)避和防范資金和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）沉淀資金利用率低

某企業(yè)集團(tuán)內(nèi)下屬單位資金基本都是分散式存放，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)存在大量的資金沉淀，而部分單位資金緊張，近兩年某企業(yè)集團(tuán)借款規(guī)模不斷增大，整個(gè)某企業(yè)集團(tuán)的資金存在存貸余額雙高現(xiàn)象，資金的使用效率較低。

（三）資金調(diào)劑手段不足

某企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各單位資金余缺不均，雖然目前已采取一定的內(nèi)部委貸方式，但由于資金沒(méi)有進(jìn)行有效歸集，也缺乏必要的內(nèi)部調(diào)劑手段，整個(gè)某企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用非常高，且呈快速上升趨勢(shì)。

（四）資金業(yè)務(wù)與其它業(yè)務(wù)集成性有待提升

目前某企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的資金管理與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)缺乏必要的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，業(yè)務(wù)集成有待進(jìn)一步提高，信息化手段有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

二、現(xiàn)金流集中管理優(yōu)化方案

為了逐步完善和提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流管理水平，有效規(guī)避目前資金管理所表現(xiàn)出的‘賬戶多、資金沉淀多、金融負(fù)債高、財(cái)務(wù)費(fèi)用高、風(fēng)險(xiǎn)控制能力弱和分析不及時(shí)等現(xiàn)狀，通過(guò)制定措施推動(dòng)某企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員單位展開(kāi)資金集中管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)賬戶、結(jié)算、融資、票據(jù)、資金預(yù)算以及分析為一體的綜合管理平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)某企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化。

（一）設(shè)立資金管理中心

某企業(yè)在開(kāi)展資金管理過(guò)程中 ，為了實(shí)現(xiàn)開(kāi)展資金管理職能，需要通過(guò)成立獨(dú)立部門(mén)或者管理機(jī)構(gòu)形式，也就是成立資金管理中心，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的日常資金開(kāi)展結(jié)算，并以企業(yè)集團(tuán)名義進(jìn)行資金的籌措、規(guī)劃等工作。對(duì)于某企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，它相當(dāng)于企業(yè)集團(tuán)“內(nèi)部銀行”的角色，負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金計(jì)劃、資金結(jié)算、資金籌集和發(fā)放內(nèi)部貸款以及整個(gè)集團(tuán)的資金監(jiān)控。

（二）規(guī)范資金管理職責(zé)

根據(jù)某企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理范圍和資金管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況，在資金集中管理的過(guò)程中，主要涉及到集團(tuán)總部資金中心和下屬單位的職責(zé)劃分。

1.資金管理中心職責(zé)：一是負(fù)責(zé)制定某企業(yè)集團(tuán)的資金計(jì)劃管控體系，定期組織成員單位進(jìn)行計(jì)劃編制、審批、調(diào)整、匯總，根據(jù)審批通過(guò)的資金需求和資金計(jì)劃定期下?lián)苜Y金；二是對(duì)資金業(yè)務(wù)進(jìn)行落實(shí)。以成員單位的對(duì)外付款請(qǐng)求為依據(jù)開(kāi)展業(yè)務(wù)審計(jì)工作并及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)辦理工作；三是對(duì)某企業(yè)集團(tuán)及成員單位的銀行借款與資金中心內(nèi)部工作等進(jìn)行協(xié)調(diào)。

2.下屬單位職責(zé)：根據(jù)某企業(yè)集團(tuán)以及資金中心的管理要求，嚴(yán)格執(zhí)行資金集中管理制度，對(duì)資金賬戶按照資金中心的要求進(jìn)行銀行賬戶的清理和開(kāi)設(shè)，在資金中心開(kāi)設(shè)相應(yīng)業(yè)務(wù)的內(nèi)部賬戶，將單位賬戶納入資金中心對(duì)資金賬戶進(jìn)行集中管控；按照本單位資金需要，負(fù)責(zé)資金下?lián)苌暾?qǐng)、對(duì)外付款申請(qǐng)、資金計(jì)劃編制、融資業(yè)務(wù)申請(qǐng)等；在某企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一部署的資金管理平臺(tái)上，根據(jù)自身業(yè)務(wù)和管理權(quán)限，進(jìn)行本單位和下屬單位資金業(yè)務(wù)的查詢、分析、反饋等。

（三）優(yōu)化現(xiàn)金流管理流程

某企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)設(shè)立資金管理中心形式，對(duì)資金管理職業(yè)進(jìn)行落實(shí)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)資金賬戶集中管理進(jìn)行持續(xù)推進(jìn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)制定資金賬戶管理制度，組織資金賬戶集中管理建設(shè)，各下屬單位根據(jù)院部資金賬戶管理制度要求制定本單位資金賬戶管理辦法，開(kāi)展資金賬戶日常管理工作。

（四）建立資金管理信息系統(tǒng)

某企業(yè)集團(tuán)需建立資金管理信息系統(tǒng)，來(lái)提升資金管理效率，目前浪潮、用友、金蝶等公司均有成熟的資金管理系統(tǒng)可供選擇。充分借助電子銀行系統(tǒng)對(duì)下屬單位資金賬戶開(kāi)展精確監(jiān)控，確保資金自動(dòng)劃轉(zhuǎn)、目標(biāo)余額管理、委托貸款計(jì)價(jià)、網(wǎng)上利率維護(hù)等功能于一身，促進(jìn)同城及跨地區(qū)的資金集中管理。

（五）探索建立資金池管理模式

首先，某企業(yè)集團(tuán)可與上級(jí)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司簽署資金池業(yè)務(wù)協(xié)議，借助財(cái)務(wù)公司資金平臺(tái)作為資金集中管理平臺(tái)，構(gòu)建現(xiàn)金池架構(gòu)，保持各下屬單位在資金平臺(tái)上的賬戶不變。然后，可采取名義現(xiàn)金池的運(yùn)行模式，由某企業(yè)集團(tuán)管理下屬單位資金頭寸，通過(guò)對(duì)現(xiàn)金池的綜合盈余和綜合赤字差額管理，獲得資金集中管理效益。

三、優(yōu)化方案可以取得的效益

（一）減少資金成本

現(xiàn)金流集中管理可以通過(guò)內(nèi)部資金歸集、劃撥流轉(zhuǎn)、內(nèi)部融資，充分利用了企業(yè)集團(tuán)資金，減少集團(tuán)外部融資需求，大大降低融資費(fèi)用。

（二）改善資金管理

通過(guò)資金集中管理，某企業(yè)集團(tuán)可以及時(shí)了解其下屬單位現(xiàn)金流情況，方便從整個(gè)集團(tuán)層面管理和控制好流動(dòng)性資金的需求，加強(qiáng)了內(nèi)部控制的效力。

（三）促進(jìn)有效投資

通過(guò)將某企業(yè)集團(tuán)多余的現(xiàn)金流集中，從某企業(yè)集團(tuán)整體層面進(jìn)行更有效的投資，為企業(yè)增加收益。

（四）實(shí)現(xiàn)資金資源共享

資金集中管理對(duì)于強(qiáng)化資金內(nèi)部融通、存置資金盤(pán)活，同等投資與生產(chǎn)規(guī)模情況下對(duì)銀行資金需求降低以及對(duì)外借款支付利息下降都有積極意義。

四、方案實(shí)施中可能遇到的問(wèn)題

（一）管理能力匹配問(wèn)題

現(xiàn)金流集中管理，考驗(yàn)著某企業(yè)集團(tuán)成員單位能否服從大局，把某企業(yè)集團(tuán)整體效益最大化放在首位，同時(shí)也考驗(yàn)著銀行的服務(wù)水準(zhǔn)與質(zhì)量。在現(xiàn)金流集中管理過(guò)程中，某企業(yè)集團(tuán)資金處必須具備很強(qiáng)的資金籌劃、調(diào)度配置和投資決策能力，對(duì)現(xiàn)金流集中管理中可能遇到的問(wèn)題進(jìn)行妥善處理，因此對(duì)資金管理處及整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理能力的匹配提出很高要求。

（二）信息溝通問(wèn)題

資金集中管理會(huì)打擊到其下屬單位的積極性，出現(xiàn)信息傳遞處理延遲，決策難度加大等問(wèn)題，基于這一現(xiàn)狀，需以完善的信息溝通機(jī)制進(jìn)行保障，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)信息溝通的時(shí)滯、溝通成本控制。

（三）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

在資金池的構(gòu)建過(guò)程中，應(yīng)充分了解金融稅收政策，針對(duì)現(xiàn)金流集中管理過(guò)程中，某企業(yè)集團(tuán)資金管理中心與成員單位之間簽訂借款合同是否應(yīng)繳納印花稅等。在條件許可的情況下，應(yīng)盡量與稅務(wù)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分溝通，爭(zhēng)取以某企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)利益最大化為指導(dǎo)，降低納稅負(fù)擔(dān)。

（四）銀企關(guān)系問(wèn)題

企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金控制，開(kāi)設(shè)資金池會(huì)使得各子公司的銀行存款余額被壓縮，很可能引起合作銀行不滿，影響銀企合作。因此，企業(yè)集團(tuán)總部與企業(yè)銀行進(jìn)行高層溝通與協(xié)調(diào)，搞好關(guān)系，保證企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金控制不會(huì)影響正常的銀企關(guān)系。

五、結(jié)語(yǔ)

本文以某企業(yè)為例，對(duì)資金管理在集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行了相關(guān)探討，為更好優(yōu)化資金管理，保障集團(tuán)企業(yè)資金安全等提出了一些方案分析。在企業(yè)集團(tuán)實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，需結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，通過(guò)不斷探索與實(shí)踐，持續(xù)優(yōu)化，從而在激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中得到發(fā)展與進(jìn)步。

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