李為斌

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，大型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)逐漸成為發(fā)展趨勢。本文分析了財務(wù)共享服務(wù)實施中存在的主要風(fēng)險，并提出了應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；風(fēng)險；應(yīng)對措施

隨著全球經(jīng)濟(jì)及大數(shù)據(jù)、云計算等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展和企業(yè)競爭的日益加劇，現(xiàn)代化大型企業(yè)集團(tuán)已由單一的價值鏈的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值網(wǎng)絡(luò)的競爭。這種價值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建使企業(yè)可以在更大的范圍內(nèi)綜合考慮業(yè)務(wù)的成本效益原則。財務(wù)共享服務(wù)作為一種新型的管理模式和創(chuàng)新技術(shù)的融合體，順應(yīng)了價值網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，為企業(yè)管理服務(wù)提供了最大范圍最佳配置的可能。

一、財務(wù)共享服務(wù)實施的存在的主要風(fēng)險

（一）組織和人員風(fēng)險

企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)后勢必將對原有財務(wù)部門及人員進(jìn)行調(diào)整，涉及人員、管理權(quán)限、利益劃分的問題。原本財務(wù)獨(dú)立核算的單位，調(diào)整后財務(wù)資源將會被劃分到總部，使得原單位財務(wù)工作賬務(wù)處理空間變小，限制各分部的資金使用調(diào)配的自由度，會造成分部的抵觸和不配合，將會影響財務(wù)共享服務(wù)推行的進(jìn)度和運(yùn)行。

財務(wù)共享服務(wù)對人員的綜合能力要求更為全面。作為一個多學(xué)科融合的組織，而原核算體系下各部門所需的人員的素質(zhì)和能力有明顯的差異，各核算主體間工作量和業(yè)務(wù)量之間也有明顯的不同，因此財務(wù)共享服務(wù)意味著相關(guān)人員需要樹立綜合型、學(xué)習(xí)型人才的發(fā)展目標(biāo)，以適應(yīng)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展。

（二）系統(tǒng)構(gòu)建和整合風(fēng)險

在財務(wù)共享服務(wù)實施前，很多企業(yè)和分部已經(jīng)搭建應(yīng)用了很多系統(tǒng)技術(shù)，并各自發(fā)揮了重要的作用，但各項技術(shù)與系統(tǒng)缺乏統(tǒng)籌實施和整合。因此，財務(wù)共享服務(wù)除各分部之間財務(wù)系統(tǒng)的端口對接和集成外，還需要考慮整合協(xié)同其他系統(tǒng)如協(xié)同辦公系統(tǒng)，資源管理系統(tǒng)等，因此需要系統(tǒng)多端口、多模塊、跨地區(qū)的集成與兼容，降低因推行財務(wù)共享服務(wù)后各系統(tǒng)間獨(dú)立運(yùn)行，系統(tǒng)不斷切換，彼此兼容性不強(qiáng)的風(fēng)險。

（三）業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險

由于流程管理的復(fù)雜性，各獨(dú)立核算單位在開展同一業(yè)務(wù)時會因為不同的管理方式和處理流程存在一定的差異性。如果構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)不注重業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與優(yōu)化，將對系統(tǒng)整體運(yùn)行效率產(chǎn)生嚴(yán)重的制約和影響。

二、財務(wù)共享服務(wù)實施主要風(fēng)險的應(yīng)對措施

（一）健全組織架構(gòu)，加強(qiáng)人才培養(yǎng)

在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)體系時，需明確財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)在集團(tuán)整體架構(gòu)中的具體位置，即需要定位財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與總部財務(wù)、分部財務(wù)之間的隸屬或平行關(guān)系。根據(jù)不同的職能定位，在內(nèi)部組織形式、分工和人員管理上作出差異性決策。集團(tuán)總部需對管控的廣度與深度作出明確的定位與分析，要求各分部能夠明確知悉各自職能與義務(wù)，對各分部的財務(wù)權(quán)限進(jìn)行劃分，形成健全的組織架構(gòu)和行之有效的內(nèi)部控制制度。

在財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的目標(biāo)前提下，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，對人員的數(shù)量、素質(zhì)要求進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，制定相應(yīng)的人才策略，保證業(yè)務(wù)正常有序運(yùn)作。通過財務(wù)共享服務(wù)為員工設(shè)計完備的職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供一個廣闊的發(fā)展平臺，建立員工對崗位的熱愛和對職業(yè)發(fā)展希望。在人員培訓(xùn)上，財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建的不同階段，對人員培訓(xùn)的方式、對象做出差異化的方案，對不同背景和層次的員工也應(yīng)打造針對性的培訓(xùn)體系，形成科學(xué)的人才梯隊。同時加強(qiáng)宣傳，讓員工多參與財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建與實施過程中，體驗其協(xié)同優(yōu)勢，逐步消除員工對新事物的抵觸情緒。

（二）搭建統(tǒng)一平臺，整合系統(tǒng)資源

良好的財務(wù)共享信息化平臺是財務(wù)共享服務(wù)體系架構(gòu)得以實現(xiàn)的技術(shù)條件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。隨互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，票據(jù)電子化、銀企直聯(lián)成為現(xiàn)實，并逐漸為大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控提供了有利的技術(shù)支持。因此，財務(wù)共享服務(wù)作為一種管理方式，同時也是創(chuàng)新技術(shù)的融合體，應(yīng)當(dāng)直接將目標(biāo)定位于系統(tǒng)平臺的建設(shè)，對實施前企業(yè)經(jīng)營相對獨(dú)立的系統(tǒng)進(jìn)行全面整合，統(tǒng)籌規(guī)劃，創(chuàng)建戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理的有機(jī)結(jié)合模式，真正實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)平臺間的互通互聯(lián)，充分發(fā)揮各系統(tǒng)在財務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)下的系統(tǒng)效應(yīng)。同時，系統(tǒng)平臺的搭建應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，預(yù)留系統(tǒng)模塊和端口空間，以滿足未來企業(yè)業(yè)務(wù)與規(guī)模的發(fā)展以及系統(tǒng)的升級與二次開發(fā)的需要。

（三）優(yōu)化流程管理，完善績效評價

財務(wù)共享服務(wù)流程管理是針對共享服務(wù)這一全新組織形式搭建的流程管理體系架構(gòu)。在實施的過程中，應(yīng)梳理企業(yè)總部和分部現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和流程的特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化設(shè)計更為高效暢通的流程體系。企業(yè)可以根據(jù)對流程的分析與評估，找到薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，使得信息傳遞更為扁平化，高效化。

對財務(wù)共享服務(wù)遇到的問題與風(fēng)險，通過公正客觀的績效考核，可以有效完善財務(wù)共享服務(wù)的健康運(yùn)行。企業(yè)通過建立一支高素質(zhì)的內(nèi)部審計和監(jiān)督團(tuán)隊，評估與測試財務(wù)共享服務(wù)運(yùn)行體系，多參與、多督導(dǎo)，可以有效評價財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的績效水平，同時也有利于提高財務(wù)共享服務(wù)人員的整體業(yè)務(wù)水平。

三、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)的實施需要經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)研評價并科學(xué)的規(guī)劃項目的整體實施方案。企業(yè)在實施過程中只有正確了解評估風(fēng)險，并形成風(fēng)險的應(yīng)對措施，建立科學(xué)高效的財務(wù)共享服務(wù)體系。

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