馬寧

摘要：2015年3月，我參與了某大型國有保險公司的某省級分公司的銷售管理系統(tǒng)話務平臺項目的建設，并擔任項目經(jīng)理的工作，整個項目總投資近100萬元，建設工期為1年。該項目是該省級分公司首次參與大型信息系統(tǒng)集成項目的開發(fā)和建設，同時也是公司信息化體系建設五年規(guī)劃的重要項目和總公司科技創(chuàng)新實驗室重點支持的信息化建設項目。時間緊迫，干系人眾多，加之業(yè)務需求多變，項目開發(fā)建設的難度和風險較大。

本文以我參與的該銷售管理系統(tǒng)話務平臺項目的建設為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的整體管理，明確指出應根據(jù)項目特點和開發(fā)建設工作的實際情況，做好項目整體管理各項工作，在此前提下有針對性地強化整體管理工作的某些方面，從而體現(xiàn)了項目整體管理在信息系統(tǒng)項目建設中的重要地位和核心作用。論述了在本信息系統(tǒng)項目的具體建設實施過程中，動態(tài)化地管理問題、明確內(nèi)外系統(tǒng)接口定義并嚴格落地實施、以有效的溝通管理以化解沖突等舉措對整體管理工作的重要意義。

關(guān)鍵詞：銷售管理系統(tǒng)；話務平臺

一、項目概述

2015年3月，某大型國有保險公司的某省級分公司，啟動了銷售管理系統(tǒng)話務平臺項目的建設工作。該項目是公司信息化體系建設五年規(guī)劃的重要項目之一，同時也是總公司科技創(chuàng)新實驗室重點支持的信息化建設項目。在該項目中，我有幸擔任項目經(jīng)理。

項目建設的背景和目的在于，公司于2014年上線了基于O2O的銷售管理系統(tǒng)，其目的在于整合公司業(yè)務數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)和業(yè)務管控機制，依托O2O機制降低對中介機構(gòu)的依賴，點對點減少資源的漏損，在公司內(nèi)部形成閉環(huán)、精細管理；外部貼近市場、靈活應對，有效提升業(yè)務獲取能力。

銷售管理系統(tǒng)的主要功能包括：通過業(yè)務數(shù)據(jù)清洗和整合處理模塊的開發(fā)，實現(xiàn)對業(yè)務數(shù)據(jù)生命周期管理。即建立一個可以管理公司客戶承保、理賠、潛在客戶價值、運營管理等全視圖信息，以支持業(yè)務數(shù)據(jù)生命周期管理；支持在線銷售團隊與客戶進行語音溝通。因此，話務平臺在整個銷售管理系統(tǒng)中發(fā)揮著核心作用。

在該話務平臺項目建設過程中，搭建了千兆以太網(wǎng)的高速網(wǎng)絡平臺，項目平臺采用B/S架構(gòu)，以JAVA為開發(fā)語言，數(shù)據(jù)庫采用oracle10.0.2，中間件使用weblogic，前置應用服務器采用HP高性能服務器，AVAYA專業(yè)語音交換機。

對于這樣一個專業(yè)性強、涉及面廣、實施復雜、周期較長的項目，要使項目能夠順利實施，嚴格有效的整體管理工作尤為重要。結(jié)合項目管理的相關(guān)理論，在項目整體管理過程中我主要做了以下幾方面工作。

為了保障項目的成功實施，在前期成立了由單位分管領(lǐng)導掛帥的項目領(lǐng)導小組，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，根據(jù)項目涉及的業(yè)務分類和專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域組建了項目團隊，我擔任了項目組的組長，全程參與了項目的整體管理工作，深刻體會到項目建設活動的整體管理所起到的重要作用，并在實踐中增強了對一些整體管理的具體理念和方法的認識。

二、項目整體管理工作方法

項目的概念：ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！?[1]

因此項目整體管理是貫穿項目生命期全過程的一項綜合性和全局性的管理工作，它以項目成功為目標，采取統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、集約、澄清等措施，使項目實施全過程沿正確的軌道運行。通常項目整體管理工作包括：

（一） 制定項目章程——制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程；

（二）制定項目范圍說明書（初步）

（三） 制定項目管理計劃——對定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程；

（四） 指導和管理項目執(zhí)行——為實現(xiàn)項目目標而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程；

（五） 監(jiān)督和控制項目工作——跟蹤、審查和調(diào)整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程；

（六） 整體變更控制——審查所有變更請求，批準變更，管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目管理計劃的變更的過程；

（七） 項目收尾——完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動，以正式結(jié)束項目或階段的過程。[2]

該信息系統(tǒng)話務平臺項目涉及領(lǐng)域較廣，項目建設實施較為復雜，涉及到保險公司專業(yè)要求、運營商的專線網(wǎng)絡接入、話務處理技術(shù)等，如建立話務接口模型，設計各種算法，使用高級語言等，也存在有不同組織和個人的不同期望，如保險公司研發(fā)項目組和運營商研發(fā)項目組對接口模塊性能、接口細節(jié)規(guī)劃都有不同觀點期望。進行全局整體規(guī)劃，協(xié)調(diào)成本、進度、質(zhì)量，進行有效溝通和資源管理配置，都是項目建設所必須的；但在實際項目建設管理過程中，通常會存在大量的主、客觀的因素，對項目的管理帶來障礙和阻力，在參與項目的組織和人員之間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。因此，項目管理人員必須在這些沖突釀成危機前處理好各種矛盾，協(xié)調(diào)項目順利開展所需的資源，推進相關(guān)工作。

一是要加強溝通管理。

對于我方的主要干系人，先期除了向其提交項目進度計劃外，后續(xù)還要定期匯報項目實際進展報告。將項目建設實施過程中的涉及重要決策的問題提交管理層進行審議、決策。在項目實施過程中，為了保證項目組內(nèi)外有效的溝通，避免流于形式，我要求項目組成員要將每天工作過程中遇到的問題整理、記錄下來，并在當天以郵件的方式發(fā)送給需要溝通的對象。下班前，項目組各成員通過收取郵件，對能夠直接答復的問題以郵件方式進行正式回復，對于不能直接處理、解決的問題則提交給我，由我匯總整理后在周例會上進行討論。對于緊急問題則召開臨時項目會議，討論解決方案。

二是要及時對風險進行評估。

在項目資金規(guī)模已經(jīng)大體確定的前提下，就需要在進度和質(zhì)量之間找到平衡點，并力爭做到風險可控。由于該話務平臺比較復雜，系統(tǒng)需求也一直處于不斷調(diào)整、完善的狀態(tài)，給項目的進度、質(zhì)量都帶來了一定影響。通過與高層領(lǐng)導溝通，項目組決定在質(zhì)量和進度之間優(yōu)先考慮質(zhì)量。同時，把項目目標進行了WBS分解，主要功能模塊優(yōu)先完成，保證系統(tǒng)在規(guī)定的時間上線運行，根據(jù)實際情況，次要功能適當延期上線。這樣在部影響系統(tǒng)按時上線的情況下，將整體工期適度延長，既照顧到各方的利益，同時也把整體風險降到了最低。

三是對進度、成本、質(zhì)量進行跟蹤和控制。

實施階段要對進度進行跟蹤控制。因此，在確定項目開發(fā)計劃時，項目組制定了詳細的工作進度表，在分解每項任務時都要規(guī)劃其工作量，開始時間，結(jié)束時間，持續(xù)時間，任務分解項目組每位成員，到讓每位成員都明確了解自己承擔的任務時間表，制定出自己的詳細的工作計劃.。

了解每個項目組成員工作情況的最好方式是工作日志的方式，本項目組要求：每個小組成員要在管理信息化系統(tǒng)的日常工作里詳細記錄自己每天的工作；各小組長在每周5下班前通過管理信息化系統(tǒng)把各自本周的任務進度情況和下周任務計劃做出匯報并提交，報告要嚴格按照百分比量化任務完成的情況。Project將自動完成甘特圖的繪制和統(tǒng)計報表，便于管理層隨時了解項目進度，作出決策。

項目產(chǎn)品是否合格，取決該產(chǎn)品的質(zhì)量是否達標。在項目實施過程中，我嚴格要求質(zhì)量管理人員通過以下措施確保項目過程不出問題：一是嚴格按照質(zhì)量計劃開展各種評審，主要包括：需求規(guī)格說明書評審；總體方案評審、詳細落地方案評審、測試方案及用用例評審、上線方案評審，關(guān)鍵里程碑點一定要通過建設方項目負責人參與評審并確認簽字。通過層層評審，層層把關(guān)，將問題消滅在初始階段，基本杜絕了返工現(xiàn)象。在此項目實施過程中項目組一共召開了60余次評審會，平均3天一次會議。二是對界面原型進行細致檢查并與建設方參到項目組中的人員進行確認。通過有效的質(zhì)量保證活動，對項目實施中不能滿足質(zhì)量要求及時進行整改，出現(xiàn)偏差時候及時糾正，使產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升。

測試是檢查產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段，在項目前期，項目團隊就制訂了嚴密的測試方案、明確了不同階段采用不同的測試方法，取得了明顯成效。

首先，在不同階段采取的相關(guān)的測試方法：采用v模型進行軟件的單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、確認測試。具體分工是：由開發(fā)人員進行單元測試，質(zhì)量管理人員進行抽測；由測試人員進行集成測試和系統(tǒng)測試，質(zhì)量管理人員抽測并分析測試結(jié)果，此項測試共設計了56個業(yè)務場景，經(jīng)過兩輪測試，通過率達到了99%；由用戶進行確認測試，質(zhì)量管理人員全程參與。為了有效地做好質(zhì)量控制，我要求測試不僅僅是測試人員的事情，開發(fā)人員在提交代碼前，都必須做好單元測試，填寫單元測試報告。配置管理員會不定期檢查單元測試報告是否齊全。

四是嚴格控制需求變更。

在本項目中規(guī)定，開發(fā)人員只能對處于工作狀態(tài)的產(chǎn)品進行修改，修改完成后，即可重新入庫。而需要對基線入庫的產(chǎn)品進行修改時，必須提交變更請求，經(jīng)CCB變更完成并經(jīng)評審，且確認變更無誤后，方可重新入庫，恢復其受控狀態(tài)。

變更控制委員會成員包括，各小組組長、需求管理人員、系統(tǒng)架構(gòu)師、項目經(jīng)理、業(yè)務負責人。其變更控制流程具體為：當變更需求時，由項目經(jīng)理提出書面的變更申請；由變更控制委員會進行影響分析，評估是否有必要執(zhí)行變更；通過審核的變更需要對相關(guān)工作重新規(guī)劃，然后實施變更行；變更實施后，需要對實施結(jié)果進行跟蹤確認；未通過審核的變更，也要做好相應的記錄工作，以避免后續(xù)有類似的變更提出。

三、結(jié)尾

經(jīng)過我們的努力，該系統(tǒng)2016年2月通過了驗收小組的初步驗收，2016年3月正式上線運行。項目的上線給公司的生產(chǎn)作業(yè)降低了管理成本，提高了工作效率，得到了省公司、地市公司以及各專業(yè)一線人員的普遍好評。

回顧整個項目過程，雖然該項目工期長，業(yè)務復雜，干系人多等各種難題，但是通過有效的整體管理，還是多次受到公司的表揚，并按時上線驗收。在該項目的實施工程中，我得到了寶貴的經(jīng)驗和教訓。

參考文獻：

[1] 王祖和，項目質(zhì)量管理[M].機械工業(yè)出版社，2009.

[2] 百度百科，項目整體管理，項目管理的7個過程.