王文倩

摘要：在不斷變化的全球商業(yè)環(huán)境下，跨國公司的戰(zhàn)略選擇不似以往僅僅基于靜態(tài)的核心能力理論，而更多地傾向于近年來逐漸興起的動態(tài)能力理論。動態(tài)能力理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)在動態(tài)變化的環(huán)境中探索其內(nèi)外的競爭能力。它分析了一個企業(yè)在日新月異的環(huán)境中如何發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢來應(yīng)對環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)。本文將以動態(tài)能力理論分析韓國三星公司在國際化發(fā)展過程中所用的各種戰(zhàn)略，包括初期的多樣化戰(zhàn)略和拷版戰(zhàn)略，發(fā)展期的品牌戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略以及現(xiàn)在的合作戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略。通過用理論分析各種戰(zhàn)略以期更好地為跨國公司的戰(zhàn)略選擇謀出路。

關(guān)鍵詞：動態(tài)能力理論；三星公司；戰(zhàn)略選擇

一、引言

隨著全球商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜，跨國公司能否在未來的市場選擇最恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略方式，贏得先機(jī)，顯得迫在眉睫。盡管核心能力理論近來在戰(zhàn)略管理研究中廣泛運(yùn)用，但由于來自企業(yè)外部競爭環(huán)境的不斷變化，企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本模式已經(jīng)為持續(xù)地獲取一系列暫時競爭優(yōu)勢所取代。這樣的環(huán)境下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢很快地被不斷更迭的技術(shù)創(chuàng)新所侵蝕。在這種背景下，動態(tài)能力理論作為該理論的繼承，逐步形成并獲得快速發(fā)展。本文以韓國三星公司為例，用動態(tài)能力理論分析其發(fā)展過程中所使用的一系列戰(zhàn)略，以期為其他跨國公司的戰(zhàn)略選擇找到合適的出路。

二、動態(tài)能力理論綜述

動態(tài)能力理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)在動態(tài)變化的環(huán)境中探索其內(nèi)外的競爭能力。它分析了一個企業(yè)在日新月異的環(huán)境中如何發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢來應(yīng)對環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)。Teece認(rèn)為，動態(tài)能力就是感知并抓住機(jī)會的能力。在進(jìn)一步研究的基礎(chǔ)上，Teece、Pisano和Shuen認(rèn)為，動態(tài)能力是企業(yè)整合、構(gòu)建和重組，使其適應(yīng)快速變化環(huán)境的能力。Luo認(rèn)為動態(tài)能力由擁有能力、使用、分配能力和通過學(xué)習(xí)更新和獲得新的能力組成。焦豪等在動態(tài)能力的綜述中強(qiáng)調(diào)，在中國獨(dú)特背景下，動態(tài)能力可以由環(huán)境洞察能力、變革更新能力、技術(shù)柔性能力、組織柔性能力四個方面組成。即企業(yè)以提供自身的利益價值來滿足顧客需求，并洞察周遭環(huán)境，在變革更新動力的作用下做出快速的應(yīng)對措施，通過技術(shù)柔性能力和組織柔性能力，配置與整合其價值鏈，最終取得企業(yè)所需要的資源和知識。

近年來，動態(tài)能力的研究有了許多新的延伸，它涉及企業(yè)從感知機(jī)遇，到抓住機(jī)遇，一直到管理和面對新挑戰(zhàn)的全過程。首先是感知和發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)遇和威脅，即商業(yè)環(huán)境中新的機(jī)會和挑戰(zhàn)。再者是充分利用企業(yè)的資源和競爭優(yōu)勢獲取機(jī)遇，對抗困難。最后通過一系列的戰(zhàn)略方法來保持其競爭優(yōu)勢，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。Jantunen A.等人通過調(diào)查200多家制造型企業(yè)和服務(wù)性組織，分析并發(fā)現(xiàn)了跨國公司動態(tài)能力與其國際化績效的關(guān)系，從而提出動態(tài)能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的潛在來源。

三、跨國公司動態(tài)能力理論中影響戰(zhàn)略選擇的因素

1. 對市場的認(rèn)知

跨國公司的動態(tài)能力和對市場的認(rèn)知有密切聯(lián)系，從而影響到了它的戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略的實(shí)施。對機(jī)會的感知是與市場消費(fèi)群體的文化密切相關(guān)的。對不同文化的認(rèn)識可以導(dǎo)致對市場截然不同的判斷和結(jié)論，從而決定了不同的戰(zhàn)略。對市場的認(rèn)知是一個知識的獲取和全球?qū)W習(xí)的過程。跨國公司的市場戰(zhàn)略包括進(jìn)入戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、公司的管理結(jié)構(gòu)以及聯(lián)盟，兼并等，沒有對市場和消費(fèi)者特性深入的認(rèn)知就不可能制定有效的價格戰(zhàn)略。而聯(lián)盟、兼并的過程涉及新興市場的國家政策、企業(yè)文化等因素，成功的聯(lián)盟和兼并只有在掌握了充分的市場信息的基礎(chǔ)上才能完成。

2. 對環(huán)境的認(rèn)知

跨國公司動態(tài)能力是對環(huán)境的認(rèn)識、調(diào)整和改變的能力。改變一個企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、周期和生產(chǎn)布局是困難的決定。將開發(fā)的產(chǎn)品直接銷售到各個市場是跨國公司開發(fā)市場常用的手法。但是由于不同市場的勞動力成本和支付能力存在較大差異，跨國公司不可能長期依賴全球化的產(chǎn)品。只有認(rèn)識到這一點(diǎn)，改變其產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略，才能把握住機(jī)會，在不同市場的拓展中獲得成功。

四、案例研究：韓國三星公司的戰(zhàn)略選擇

1. 三星的戰(zhàn)略選擇

（1）多元化戰(zhàn)略和拷版戰(zhàn)略

1998年亞洲金融危機(jī)以前，三星公司將業(yè)務(wù)從米面磨坊拓展到電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等多個領(lǐng)域，所采納的就是多元化戰(zhàn)略。美國學(xué)者Ansoff最早對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略定義，并在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的論文《多元化戰(zhàn)略》中正式提出。1959年，E.Penrose多元化定義為企業(yè)既生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品，又開發(fā)新產(chǎn)品，這些產(chǎn)品與原有產(chǎn)品在生產(chǎn)和營銷中有很大的不同，包括了各種最終產(chǎn)品的增加，垂直一體化程度的增加，以及企業(yè)運(yùn)營的生產(chǎn)領(lǐng)域數(shù)目的增加。1970年，Wrigley在博士論文《分部制與多元化中》提出以企業(yè)最主要產(chǎn)品的年銷售額與企業(yè)的年銷售總額之比即專業(yè)化率對多元化進(jìn)行分類。

當(dāng)時的三星公司主要關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品型，同時引入了一部分的不相關(guān)產(chǎn)品，極大地豐富了其銷售的市場份額，獲取了一定的利潤。與此同時，三星公司的另一個戰(zhàn)略也同步進(jìn)行，即拷版戰(zhàn)略，它是指一個企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和零部件完全依賴外界的供給，該企業(yè)就像另一家企業(yè)的一個生產(chǎn)車間，只是依樣畫葫蘆地進(jìn)行組裝而已。

三星公司1969年進(jìn)入家電和電子產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時的家電和電子產(chǎn)品市場，尤其是電視機(jī)迅速普及，而彩色電視機(jī)也已經(jīng)成為炙手可熱的產(chǎn)品。然而，由于三星電子在成立之初并不掌握最起碼的電子技術(shù)，而那些掌握彩色電視機(jī)技術(shù)的外國公司不愿轉(zhuǎn)讓最先進(jìn)的核心技術(shù)，只提供黑白電視機(jī)成套散件和組裝技術(shù)，因此三星電子選定的第一項(xiàng)產(chǎn)品是已經(jīng)進(jìn)入衰退階段且利潤率不高的12英寸黑白電視機(jī)。由于低收入發(fā)展中國家依然存在對這種低檔產(chǎn)品有需求的細(xì)分市場，加上韓國三星員工求知的文化氛圍，在較短時間內(nèi)就把技術(shù)學(xué)到手并以低成本進(jìn)行生產(chǎn)，這讓初出茅廬的三星電子公司受益不少。這一戰(zhàn)略體現(xiàn)了當(dāng)時條件下的市場、產(chǎn)品和技術(shù)的合適匹配。

（2）品牌戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略

1997年，亞洲金融危機(jī)波及韓國，眾多韓國公司艱難度日，三星公司業(yè)務(wù)全面告急。此時，三星集團(tuán)及時啟動“新經(jīng)營”運(yùn)動，拋棄以往一貫的二流產(chǎn)品形象轉(zhuǎn)而專注高端市場。在美國，三星公司果斷全面停止和世界上最大的連鎖企業(yè)沃爾瑪?shù)暮献鳎D(zhuǎn)而和Sears等迎合高層次消費(fèi)者的專賣店合作，以提高品牌在美國和全球市場的形象，并確立三星獨(dú)創(chuàng)的設(shè)計(jì)風(fēng)格。

走向國際的三星公司認(rèn)真汲取其他公司高端產(chǎn)品的技術(shù)，在品牌戰(zhàn)略得到肯定后，開始走模仿戰(zhàn)略。根據(jù)自己所處的品牌地位以及現(xiàn)有的技術(shù)含量，在模仿的同時對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)作出改進(jìn)，使自己的產(chǎn)品與其他企業(yè)的同類產(chǎn)品有所不同，更適合大環(huán)境下某些特定市場的需要。

20世紀(jì)初，三星在智能手機(jī)市場上不停地追擊各個電子手機(jī)大牌?，F(xiàn)在，它的市場份額甚至把蘋果甩在了后面。以Galaxy S4為例，這些手機(jī)都擁有較大的顯示屏和令人印象深刻的新功能。而這些成就歸功于三星的模仿戰(zhàn)略。作為一個典型的快速反應(yīng)的模仿者，雖然三星公司曾因模仿蘋果的設(shè)計(jì)而遭到蘋果起訴，但之后三星公司加快設(shè)計(jì)生產(chǎn)，根據(jù)市場反應(yīng)大力推廣成功的產(chǎn)品。之后，三星公司不再只提供便宜版的類蘋果版手機(jī)，大屏手機(jī)、不同的功能、成功的營銷以及消費(fèi)者青睞的體驗(yàn)使其占據(jù)市場的很大份額。

（3）合作戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略

1998年金融危機(jī)的教訓(xùn)，使得三星公司牢記曾經(jīng)吃過的虧。從多元化戰(zhàn)略和拷版戰(zhàn)略升級為品牌戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略，三星公司逐步地把握電子行業(yè)的核心技術(shù)。在此之外，三星公司也逐步拓展其他技術(shù)領(lǐng)域，比如VR技術(shù)。

VR又叫虛擬現(xiàn)實(shí)，是綜合利用計(jì)算機(jī)圖形系統(tǒng)和各種現(xiàn)實(shí)及控制等接口設(shè)備，在計(jì)算機(jī)上生成的、可交互的三維環(huán)境中提供沉浸感覺的技術(shù)，把虛擬世界呈現(xiàn)在人們眼前。三星能自給自足的包括芯片、顯示器、鏡頭、頭顯外殼與電池模組以及其他半導(dǎo)體。這些硬件優(yōu)勢與三星公司多年來在技術(shù)上狠抓不放，虛心求教，努力創(chuàng)新的原則息息相關(guān)。但僅僅有技術(shù)支撐還不夠，還需要有軟件的配套。這時，三星公司就著眼于合作戰(zhàn)略。Oculus VR是一家專門開發(fā)虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)和產(chǎn)品的初創(chuàng)公司，擁有較高的軟件技術(shù)。在兩家公司的合作中，Oculus仍生產(chǎn)它的虛擬現(xiàn)實(shí)頭盔產(chǎn)品專注于游戲類應(yīng)用，因此它也非常需要三星的高像素密度的OLED顯示屏。所以，Oculus允許三星使用其移動軟件開發(fā)工具并協(xié)助開發(fā)用戶界面。對于三星公司而言，它想盡快進(jìn)入虛擬現(xiàn)實(shí)市場，但它不想像Oculus和索尼那樣花大量的時間和資金，因此允許Oculus使用其下一代OLED顯示屏。這種雙贏的技術(shù)合作，不但為三星公司提供了更多的技術(shù)領(lǐng)域和市場份額，也將它的品牌又一次拔高了一層。

2. 動態(tài)能力理論下三星公司的戰(zhàn)略分析

（1）學(xué)習(xí)并涉足其他行業(yè)

三星原本作為一家經(jīng)營魚干、蔬菜、面粉和砂糖的小公司，卻因戰(zhàn)爭受到重挫，損失了近一半的財(cái)產(chǎn)。由于當(dāng)時的韓國生活用品主要依賴進(jìn)口，三星的原材料供應(yīng)也亮起了紅燈，促使其轉(zhuǎn)向生產(chǎn)領(lǐng)域，因此其目標(biāo)也調(diào)整為服務(wù)全國。在這樣的大背景下，三星公司開始擺脫起初的小產(chǎn)業(yè)，慢慢拓展到其他領(lǐng)域。1953年三星創(chuàng)立砂糖生產(chǎn)公司。1954年建立自產(chǎn)自銷的羊毛公司。1969年正式成立三星電子公司為未來韓國的電子行業(yè)打下基礎(chǔ)。之后又建立了韓國自己的化工廠。逐步地，韓國哪里原材料稀缺，三星公司就傾力向世界其他知名公司學(xué)習(xí)并建立相關(guān)產(chǎn)業(yè)，服務(wù)全國。三星公司以恢復(fù)韓國經(jīng)濟(jì)為目標(biāo)，從原本的小公司變成涉足多個領(lǐng)域的韓國巨頭公司，從原本的原材料生產(chǎn)到后來的日用產(chǎn)品生產(chǎn)，它采納的正是多元化戰(zhàn)略和拷版戰(zhàn)略。而這些戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施，也正是因?yàn)楫?dāng)時韓國動蕩的社會環(huán)境。

（2）模仿并推動品牌國際化

動態(tài)能力真正能提升企業(yè)價值的重點(diǎn)在于復(fù)制與模仿。復(fù)制至少能為企業(yè)產(chǎn)生兩種戰(zhàn)略價值流，一是支撐在地理區(qū)域和產(chǎn)品線擴(kuò)張方面的能力；二是這種復(fù)制還體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)與不斷提升的基礎(chǔ)。

曾經(jīng)的三星公司總是掛上低廉的代名詞，在三星公司走上高端國際化品牌之路后，開始孜孜不倦地追求設(shè)計(jì)、技術(shù)等核心競爭力，而模仿就是它的敲門磚。以手機(jī)為例，2006年三星發(fā)布的Samsung's X830就是典型的MP3造型。這個設(shè)計(jì)想法就是來自于當(dāng)時流行在外的MP3。以MP3的外形和功能作為基點(diǎn)，再配上電話的功能推出了這款產(chǎn)品，目的就是讓消費(fèi)者能擁有當(dāng)時最流行的手機(jī)。2008年，三星推出了Samsung Cleo這款小巧玲瓏的翻蓋手機(jī)，配上新穎的全鍵盤模式，讓這款手機(jī)風(fēng)靡一時。一年后，同樣的翻蓋手機(jī)配上橫屏翻蓋，這樣大膽而新奇的創(chuàng)意博得了許多求新人士的喜好……三星不斷地在模仿中追求卓越，在模仿中追求創(chuàng)新，在創(chuàng)新后追求更新，使自己的品牌和技術(shù)永遠(yuǎn)先人一步。2011年，三星用自己全新的創(chuàng)意和5.3英寸的屏幕征服了整個手機(jī)界。這一次，三星公司用自己的設(shè)計(jì)和創(chuàng)意占領(lǐng)了市場，開始和蘋果多爭一杯羹。

（3）唯技術(shù)優(yōu)先，謀互補(bǔ)合作

在三星普通電子產(chǎn)品市場飽和后，三星公司開始謀求其他出路以轉(zhuǎn)型難以突破的現(xiàn)狀。VR作為三星公司新的關(guān)注點(diǎn)之一，在經(jīng)歷了幾年的技術(shù)研究后，三星的VR硬件和技術(shù)得到質(zhì)的飛躍。但是對于這樣一個大型跨國公司而言，VR畢竟是一個新的方向，有很多的不確定性，它不可能將其他產(chǎn)品的利潤拿來再重新大量投資VR的研發(fā)。所以，對于VR軟件的技術(shù)缺失，三星公司選擇了互補(bǔ)合作的戰(zhàn)略模式。這樣的情況下，三星公司既可以緊緊抓住VR硬件核心技術(shù)，不落入外人手中，又可以對自己有利的伙伴進(jìn)行挑選和匹配，形成一個組合，打下各大巨頭互相爭奪的VR市場。另外，在合作的過程中，三星公司可以向不同公司討教他們或缺的相關(guān)VR技術(shù)，并應(yīng)用于未來新的VR產(chǎn)品研發(fā)上，不斷適應(yīng)多變的市場，從中獲利。

結(jié)語

動態(tài)能力理論更注重與企業(yè)的外部環(huán)境適應(yīng)能力，要求企業(yè)在多變的環(huán)境中通過學(xué)習(xí)、模仿和創(chuàng)新不斷改變自己的內(nèi)部環(huán)境和核心競爭力。近年來，動態(tài)能力理論越來越受到海內(nèi)外學(xué)者以及各個跨國公司的青睞。

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