米粟

從開始與娃哈哈并駕齊驅的“飲料雙雄”，到如今難逃被剝離的命運，樂百氏用不到20年的時間講述了一個“泯然眾人矣”的故事。

不到30歲創(chuàng)業(yè)樂百氏、不到三年做到行業(yè)第一、不計成本購得祖?zhèn)髅胤健?/p>

曾經的何伯權，風華正茂、揮斥方遒。他曾說，他不是時代楷模，本質上是一個隨性的人，是個不安分的人。他將企業(yè)大部分股份轉讓給外資企業(yè)，甚至被外界質疑自毀民族品牌。然而，他卻對此不以為然，“把企業(yè)交給讓它更有生命力的人，才是最重要的。”繼而變身天使投資人，早早實現了財務自由。

而樂百氏卻命運多舛，被賣、再被賣，似乎它并未走到伯樂的手里，卻仿佛越來越遭嫌棄。棋子，還是棄子？從一開始與娃哈哈并駕齊驅的“飲料雙雄”，到如今難逃被剝離的命運，樂百氏用不到20年的時間講述了一個“泯然眾人矣”的故事。

95萬起家到年銷售20億

1960年出生的何伯權，在二十多歲時趕上了中國改革開放后的第一波創(chuàng)業(yè)大潮。那時，他正任廣東中山小欖鎮(zhèn)團委副書記和鎮(zhèn)辦制藥廠的副廠長。時逢熱火朝天的年代，正值血氣方剛的年紀，何伯權豈肯錯過。

乳酸奶，在當時的中國內地還是個聞所未聞的新事物，在兒童飲品市場還是個空缺。何伯權在香港偶然發(fā)現，這個項目不僅成本低廉，原材料更是簡單，而且對工藝和設備都沒有太高要求。制作簡單易行，內地市場空白，何伯權敏銳的嗅覺似乎聞到了成功的氣息。

1989年，那是一個春天。

何伯權和他的4個同學拿著從廣東中山小欖鎮(zhèn)政府申請的95萬元，在一間不足10平方米的小辦公室里創(chuàng)辦“中山市樂百氏保健制品有限公司”，并與中山醫(yī)科大學、華南理工大學、廣東醫(yī)藥學院、廣州微生物研究所等多家單位聯(lián)合研發(fā)出“樂百氏”乳酸奶。

產品上市后，這款被賦予“新一代人體高級天然保健飲品”概念的產品就迅速受到少年兒童和家長的歡迎，以致在珠三角地區(qū)供不應求。1992年10月，公司升級成為今日集團，旗下?lián)碛袠钒偈先樗崮?、AD鈣奶、純凈水等多種產品。由于產品定位準，營銷力度大，樂百氏很快風靡全國。

到1992年，樂百氏年產值已達8000萬元;1993年，樂百氏成為全國乳酸奶第一品牌，并在此后6年內穩(wěn)坐全國市場占有率冠軍寶座。此時的樂百氏年銷售額已達20億元，早已成為業(yè)內廣為傳頌的奇跡。

黯然出局

一戰(zhàn)成名之后，何伯權開始迎接來自全國的挑戰(zhàn)，最重要的對手就是娃哈哈。乳酸奶的市場空缺被樂百氏填補后，娃哈哈于1992年開始跟進，雖然比樂百氏晚了三年，然而，宗慶后卻因為他農村包圍城市的制勝秘訣，讓娃哈哈后來居上。

1998年，是樂百氏奇跡終結的一年。當年的年營收增長率為33.3%，遠低于之前一年的85.3%。面對這種局面，何伯權決定向“外來的和尚”取經，斥資1200萬元聘請麥肯錫做企業(yè)高級管理戰(zhàn)略咨詢。

麥肯錫向樂百氏派駐的6名專家用6個月時間為樂百氏建立了兩套系統(tǒng)——SAP（企業(yè)管理解決方案）和ERP（企業(yè)資源計劃），此外還出具了一份長達300頁的題為《造就一個中國非碳酸飲料市場的領先者》的報告。遺憾地是，麥肯錫沒能幫助樂百氏渡過危機，樂百氏的年營收增長率更下探至25%左右，這迫使何伯權不得不求助外資巨頭來扭轉頹勢。

樂百氏命運多舛，被賣、再被賣，似乎它并未走到伯樂的手里，卻仿佛越來越遭嫌棄。

合資，在當時的中國企業(yè)中非常流行。國際巨頭紛紛涌入中國，他們把目光瞄準了那些已在本土市場上家喻戶曉的公司和品牌，借機搶占中國市場。何伯權認為娃哈哈保持高速增長的原因，是它在1996年與達能成立合資公司。于是，2000年3月，法國達能與中國樂百氏簽訂協(xié)議，共同投資組建樂百氏（廣東）食品飲料有限公司，其中，達能控股92%，小欖鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府占5%，何伯權等5名創(chuàng)業(yè)者僅占3%。合資方式相當于達能“購買”樂百氏母公司股份，達能為此付出了238億元人民幣。

不幸的是，這樁“婚姻”很快出現裂痕。盡管何伯權等領導層一如既往地拼命工作，樂百氏在2001年的銷售額卻只有10多億元，與娃哈哈高達60多億元的銷售收入有天壤之別。急于看到高額盈利的法國人對此無法容忍，“逐客令”在凝固的氣息中醞釀出籠。

2001年，那是一個冬天。

樂百氏召開特別會議，正當員工們對會議主題一頭霧水的時候，達能中國區(qū)總裁秦鵬宣布接受何伯權等五位創(chuàng)業(yè)者集體辭職的決定。會場頓時騷動起來，人們顯然無法接受這個突如其來的晴空霹靂。就連何伯權本人都覺得倉促，這比他與達能事先商定好的離職時間提前了一年半。會議結束前，何伯權和其他四位創(chuàng)業(yè)者手挽手、哽咽著，以一曲《朋友》告別了曾為之付出青春的樂百氏。

在何伯權出走后，達能一直都未找到合適的繼任者，2001-2006年，樂百氏在短短5年時間里迎來了4位總裁，高層頻頻變動，中基層大幅裁員，在當時引起極大震動。達能沒能發(fā)揮跨國企業(yè)應有的管理與協(xié)調能力，最終將樂百氏推向了沒落。

2013年，樂百氏（廣東）食品飲料有限公司更名為樂百氏（廣東）飲用水有限公司，宣布只保留飲用水業(yè)務。2016年11月，因“調整業(yè)務發(fā)展策略需要”，達能將樂百氏品牌及6家樂百氏工廠整體出售給盈投控股。

難現當日榮光

1997年，樂百氏曾作為成功的民營企業(yè)案例入選哈佛大學教學案例，何伯權也曾被邀請講授樂百氏的得失。他認為，樂百氏沒能在和娃哈哈決斗中勝出主要有三方面的原因：

其一，新產品推出時間不當。

娃哈哈在1998年推出非常可樂，并成為主要的利潤貢獻源。樂百氏也不甘落后，立即推出今日可樂，但沒有充分考慮到市場趨勢，最終遭到拋棄。

其二，經銷結構搭建不合理。

經銷商都喜歡飲用水和酸奶這類好賣的東西，比如當時給分公司下達1000萬的銷售任務，他們只要把心思稍微放在飲用水或酸奶上面，就可以輕松完成。但如果把精力放在新產品上，取得的銷售額可能只有300萬，這樣誰也不會把力氣花在新產品上面。

其三，錯過了農村市場。

在大城市，家長花6元錢給孩子買一排（6瓶）樂百氏沒有什么，而在農村，家長幾乎不假思索地選擇4.5元一排（5瓶）的娃哈哈。此外，樂百氏把市場重點都放在了東北、華北、華東市場上，錯誤地放棄了占盡天時、地利、人和的廣東市場。娃哈哈在家門口的浙江市場的銷售額占了總銷售額的10%以上，而樂百氏在老家廣東的銷售額卻連零頭都不到。

如今只剩飲用水業(yè)務的樂百氏日子并不好過，質量問題頻發(fā)、銷售業(yè)績慘淡。中國品牌研究院食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬表示，雖說樂百氏在廣東地區(qū)仍然具有一定的影響力，但很難再現當日榮光。一名老樂百氏人說：“我們有時還在做白日夢，希望有一天，能將樂百氏從達能手中收購回來，把樂百氏重新變成民族企業(yè)，民族品牌。”