文／王貴斌

企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展相關(guān)問題研究

文／王貴斌

與市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展相一致，企業(yè)經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型需要與之同步進行，而企業(yè)經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型既有內(nèi)在因素亦有外在因素——在內(nèi)外部兩大因素中，前者主要是企業(yè)在市場經(jīng)濟中追求效率和效益最大化的相關(guān)因素，而后者則是對企業(yè)效率和效益發(fā)揮著重要作用的外部效應(yīng)相關(guān)因素。上述兩類因素具體而言主要為：隨著整個市場經(jīng)濟體制的持續(xù)發(fā)展與不斷完善，在消費商品日益多樣的發(fā)展變化前提下，企業(yè)市場競爭力的主導(dǎo)權(quán)日益轉(zhuǎn)移到廣大消費者手中，如何更快更好地占領(lǐng)行業(yè)市場就自然成為企業(yè)最為核心的問題之一。在這樣的前提條件下，廣大企業(yè)在參與市場競爭的過程中，為了更好地生存與發(fā)展，除了轉(zhuǎn)變完善企業(yè)的內(nèi)部管理模式，也要持續(xù)優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)在管理機制，滿足市場經(jīng)濟對企業(yè)不斷變化的實際需求，實現(xiàn)科學(xué)管理與有序經(jīng)營的良好目標。然而，由于傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的既有影響，不少企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀是尚未完全適應(yīng)市場機制的作用與影響。同時，一些企業(yè)完成內(nèi)部改制后，自身管理水平?jīng)]有隨著市場經(jīng)營環(huán)境的變化實現(xiàn)真正意義上的轉(zhuǎn)型發(fā)展，出現(xiàn)了若干經(jīng)營困難與不良問題，以致這類企業(yè)在激烈的市場競爭中失去發(fā)展優(yōu)勢甚至影響到自身長期更好發(fā)展。為此，針對相關(guān)問題，本文結(jié)合筆者實際工作經(jīng)驗，就如何做好企業(yè)經(jīng)營發(fā)展轉(zhuǎn)型問題提出若干思考。

一、企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的客觀必要性

事實上，隨著經(jīng)濟水平的不斷提高以及行業(yè)發(fā)展的不斷變化，企業(yè)自身也認識到要改變原有經(jīng)濟發(fā)展方式，企業(yè)要提高綜合經(jīng)營水平，就必須改造并形成一種全新的經(jīng)營與管理模式，并使得這類模式向現(xiàn)代化方向進行轉(zhuǎn)變，并得以適應(yīng)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)營效率提升的雙重要求。受制于產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平，國內(nèi)企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中基本處于產(chǎn)業(yè)鏈附加值中低端，企業(yè)獲取的最終利潤并不高，且滿足廣大消費者日益增長的個性化需求能力亦不強。為此，國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中需要根據(jù)處于不斷變化中的行業(yè)市場進行適時轉(zhuǎn)型，較好較快地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等，同時還需不斷調(diào)整自身發(fā)展戰(zhàn)略，在多元化的市場需求競爭中，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。因此，在面對新的發(fā)展環(huán)境中，企業(yè)自身就必須不斷適應(yīng)市場，加快經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變與優(yōu)化原有經(jīng)營發(fā)展模式，實現(xiàn)企業(yè)更好發(fā)展目標。

二、企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨的主要問題

一是經(jīng)營管理水平發(fā)展不科學(xué)、不均衡，普遍缺乏優(yōu)秀的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型人才。國內(nèi)企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中所面對的主要問題之一往往是內(nèi)部經(jīng)營管理方式不完善，原先欠科學(xué)的管理體系并未得到有效調(diào)整優(yōu)化。同時，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中也存在內(nèi)部管理體制嚴重滯后，按勞分配機制存在問題，下屬部門或子公司經(jīng)營管理水平參差不齊，難以適應(yīng)市場競爭要求。由于轉(zhuǎn)型中對企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題過于關(guān)心，致使在轉(zhuǎn)型后期在經(jīng)營管理中出現(xiàn)諸多問題。此外，企業(yè)經(jīng)營管理人才的選用機制和渠道較少，內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進之間缺乏良好對應(yīng)銜接，導(dǎo)致有經(jīng)驗的現(xiàn)代企業(yè)管理人才不足，無法解決困擾企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的實際問題。事實上，只有企業(yè)管理科學(xué)發(fā)展得到有效均衡，同時不斷培養(yǎng)或引進具有先進管理理念與優(yōu)秀工作方式的現(xiàn)代管理人才，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展才能得到長足提升。

二是市場化程度不高，激勵機制不靈活。企業(yè)在參與市場化競爭過程中，很容易遇到機制結(jié)構(gòu)單一且封閉、產(chǎn)權(quán)或股權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰等問題，同時尚未建立起多元化的企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，市場化程度及市場參與程度不高。這就需要企業(yè)盡快形成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，也為引入更多的外部資源為企業(yè)發(fā)展提供有力支持并減少決策失誤提供更多可能性。只有在清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下建立起來的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)體制，能夠更好地發(fā)揮出監(jiān)督約束機制作用效應(yīng)，形成良好的企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度，充分激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)自身運營效率。此外，不少企業(yè)自身與現(xiàn)代企業(yè)對規(guī)?；蛯I(yè)化的內(nèi)在較高要求也存在一定差距，較大程度上阻礙企業(yè)進一步良性發(fā)展。

三是不少改制企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，政企之間責(zé)權(quán)劃分較為模糊。比如，不少原先的國有企業(yè)經(jīng)過改制重組在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上形成了國有資產(chǎn)獨大的格局，但與此同時，作為產(chǎn)權(quán)主體的政府主管機構(gòu)或其授權(quán)機構(gòu)又難以充分完全地履行出資人的各項應(yīng)有職責(zé)義務(wù)，進而造成企業(yè)實際所有者與日常管理者之間的邊界難以有效明確，以致企業(yè)管理者在經(jīng)營過程中在關(guān)鍵的決策權(quán)、人事權(quán)等方面嚴重受限，而在政府主管機構(gòu)或其授權(quán)機構(gòu)一方亦不愿意過多牽扯精力且須事事審批，造成了企業(yè)治理層面效率低下。相關(guān)調(diào)研結(jié)果表明，由于政企權(quán)責(zé)不分導(dǎo)致管理鏈條過長和責(zé)權(quán)不清導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)和管理模式亟待優(yōu)化等問題，是企業(yè)多數(shù)員工反映最為明顯的問題。而管理方式手段單一等問題，一方面與企業(yè)管理團隊自身的管理水平密切相關(guān)，但是確實也與政企之間責(zé)權(quán)界定不清導(dǎo)致管理者無法或無動力履行其權(quán)責(zé)有較大關(guān)系。

四是企業(yè)及其下轄子公司間以產(chǎn)權(quán)為聯(lián)結(jié)的紐帶關(guān)系尚未完全形成，集團模式的組織架構(gòu)存在較大改進空間。國內(nèi)國有企業(yè)的集團組建往往具有較強的行政干預(yù)色彩，導(dǎo)致企業(yè)集團下轄的各個企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營等方面可能存在較大差異，甚至在內(nèi)部管理機制流程和經(jīng)營模式上差異性亦較大。比如，一些企業(yè)在當初組建企業(yè)集團時納入到其管轄范圍的各個下屬子公司是根據(jù)實際需要于不同的時間和背景下設(shè)立的，導(dǎo)致這些子公司直接完全缺乏良好協(xié)作經(jīng)營手段與動力，形成子公司各自發(fā)展的“散沙”不良格局。

五是符合企業(yè)未來持續(xù)健康發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)代企業(yè)制度未能真正建立，公司治理結(jié)構(gòu)方面存在著不同程度缺失，內(nèi)部相關(guān)職能管理部門的建立和實際作用的發(fā)揮亟待完善。同時，一些企業(yè)存在著能夠充分調(diào)動廣大員工工作積極性、主動性與創(chuàng)造性的激勵機制和考核體系尚未成型，造成各級管理機構(gòu)職責(zé)劃分不明確、績效考核制度有效度缺失以及薪酬激勵掛鉤的績效考核機制等不良現(xiàn)象較為凸顯。

六是企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成復(fù)雜但分散，資源配置不平衡，需要加以全面梳理整合，進而進一步提升資源利用及企業(yè)經(jīng)營效率。不少企業(yè)對于下轄各子公司或不同業(yè)務(wù)條線的管理考核模式基本簡單“一刀切”——每年年初就資金預(yù)算、經(jīng)營任務(wù)指標等投入產(chǎn)出指標進行明確，要求相關(guān)部門人員簽署目標責(zé)任書，每年年終再就指標完成情況進行簡單考核。事實上，這種簡單的管理考核模式對于處在不同發(fā)展水平、面對不同市場競爭程度、處于不同成長階段的各子公司或不同業(yè)務(wù)條線而言難以有針對性地發(fā)揮實際作用。實際上，在如此重要的環(huán)節(jié)上，企業(yè)需要在資源有效整合的基礎(chǔ)上，針對不同業(yè)務(wù)的特點類型、發(fā)展階段、重要程度，按照差異化的方式有針對性地采取管理手段，進而不斷提升企業(yè)各子公司或不同業(yè)務(wù)條線業(yè)務(wù)清晰度，進一步消除業(yè)務(wù)重合及無序內(nèi)部競爭等問題。

三、相關(guān)建議

通過對上述企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中存在的不良現(xiàn)象或突出問題的分析和剖析，可以認為企業(yè)必須要進一步做好經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型模式優(yōu)化工作，重點解決好企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一化、國有資產(chǎn)出資人與實際管理方權(quán)責(zé)不清、現(xiàn)代企業(yè)制度完善度較低等問題。為此，企業(yè)要盡快建立完善符合自身實際的內(nèi)部模式優(yōu)化模式，比如要實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展需求的業(yè)務(wù)資源條線以及建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度。只有圍繞上述重點制定并實施詳細措施，進而推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展模式得到進一步優(yōu)化，這樣才能夠真正提升企業(yè)經(jīng)營治理效能，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展順利實現(xiàn)。

作者系上海市普陀區(qū)運輸公司總經(jīng)理、書記