楊 曦

河北對外經(jīng)貿(mào)職業(yè)學院，河北 秦皇島 066311

外資企業(yè)部門主管現(xiàn)狀分析及問題研究
——以M公司為例

楊 曦*

河北對外經(jīng)貿(mào)職業(yè)學院，河北 秦皇島 066311

我國改革開放以來，外資企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中突顯出越來越重要的作用。其人力資源的管理問題也值得我們?nèi)ミM一步深入研究和借鑒。本文以M企業(yè)為例，探求其人力資源中部門主管部分的現(xiàn)狀以及問題的研究，從而為企業(yè)保留人才，增強企業(yè)核心競爭力。

部門主管；現(xiàn)狀；問題

不同的企業(yè)對人才的素質(zhì)要求各不相同，為加強企業(yè)的核心競爭軟實力，我們必須清楚在人才管理方面存在哪些問題，這樣才有的放矢，才可提出行之有效的方案。

M外資公司是世界上處于領先地位的風機葉片制造商，總部設在荷蘭，現(xiàn)在丹麥、西班牙、美國、加拿大、波蘭、印度和中國建有生產(chǎn)工廠。目前在中國的天津，新疆，秦皇島和江蘇設有分廠。

秦皇島工廠是M公司在中國的第三家工廠，目前約有員工900余人，投資總額為人民幣三億四百萬元，注冊資本人民幣一億零五百萬元。廠區(qū)面積為20萬平米，目前一、二期廠房已全部投入生產(chǎn)，共有三套模具，年產(chǎn)約700套葉片，裝機功率超過1000兆瓦。為滿足迅速發(fā)展的中國風電行業(yè)提供有力支持。

以下我們就以這家大型的外資企業(yè)為例，深入探究其企業(yè)部門主管的現(xiàn)狀及問題分析。

一、部門主管現(xiàn)狀

以2014年12月M公司人力資源部數(shù)據(jù)統(tǒng)計來看，主管人員具體為：質(zhì)量主管5人、生產(chǎn)倒班主管16人、會計主管2人、倉庫主管3人，共計26人。

(一)文化結構

?？?人，占23%；本科17人，占65%；研究生3人，占12%。

(二)年齡結構

20-30歲6人，占23%；31-40歲15人，占58%；41-50歲5人，占19%。

對M公司主管崗位進行分析，主要的目的是了解各主管崗位的工作職責、工作環(huán)境及擔任該職位所需擁有的資格條件，進而建立一個較為完整的資源儲備。

在M公司的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，我們總結出最為重要的5個衡量指標，即：產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)時間、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)時間和客戶滿意度。由于倉庫主管、倒班主管、質(zhì)量主管和會計主管的工作直接關系到公司的正常生產(chǎn)，因此在明確了各主管崗位的崗位分類和崗位職責后，建立出以這五個維度為基礎的責任分配矩陣，見表1。

表1 責任分配矩陣

倉庫主管的主要職責是管理倉庫物料需求計劃及物料需求訂單的進出，并協(xié)調(diào)相關部門解決問題及呆滯庫存物料，提高庫存合理使用率，因此對產(chǎn)品產(chǎn)量的多少及生產(chǎn)時間的長短承擔間接責任，同時監(jiān)管倉庫日常操作的環(huán)境、安全也是其工作的重要內(nèi)容之一，所以保證產(chǎn)品在倉庫存儲的質(zhì)量，并達到客戶要求也是倉庫主管應承擔的間接責任。

生產(chǎn)倒班主管是產(chǎn)品生產(chǎn)的直接負責者，要確保產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量和產(chǎn)量，并按照規(guī)定要求時間完成生產(chǎn)任務，因此對產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品產(chǎn)量和生產(chǎn)時間都負有直接責任。同時，產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)時間都關系到客戶的滿意程度，所以生產(chǎn)倒班主管對客戶滿意度承擔間接責任。

質(zhì)量主管的主要職責是確認模注前準備及模注過程監(jiān)控；精加工檢驗及最終檢驗；負責質(zhì)量控制相關報告，參與原因分析和執(zhí)行改善措施；負責紅外測試儀分析及報告生成；葉片異常數(shù)據(jù)統(tǒng)計，基于統(tǒng)計信息確保問題分析，改善及預防措施及時提出，因此對產(chǎn)品質(zhì)量負有直接責任，同時對產(chǎn)品的生產(chǎn)時間負有間接責任。產(chǎn)品質(zhì)量是客戶滿意度的決定因素，因此質(zhì)量主管對客戶的滿意度承擔直接責任。

會計主管根據(jù)目前的情況審核和優(yōu)化管理流程，如付款流程、購買流程等，因此對產(chǎn)品的成本承擔直接責任。同時付款的快慢也關系到客戶滿意程度，所以對客戶滿意度承擔間接責任。

二、主管人員現(xiàn)狀中存在問題及成因

(一)存在問題

M公司從2007年組建至今，由于時間較短，還沒有形成比較穩(wěn)定的人力資源管理模式，在人力資源管理中存在一些突出問題，在公司主管人員中具體表現(xiàn)如下：

1.部門主管人員對自身定位和職業(yè)發(fā)展不明晰，沒有足夠的自我提升動力。

2.部門主管人員的素質(zhì)和技能水平良莠不齊，幾乎沒有經(jīng)過公司較為系統(tǒng)的培訓。

3.部門主管隊伍不夠穩(wěn)定，存在人才流失狀況。

4.部門主管人員缺乏實際經(jīng)驗，在招聘主管時重理論、重學歷而輕實踐。

5.部門主管人員之間缺乏有效的溝通，各自為戰(zhàn)，公司的各項政策和管理措施得不到有效的落實。

(二)問題的成因

第一，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不夠重視，是“問題一”形成的原因：

職業(yè)生涯規(guī)劃對于企業(yè)員工來說是非常重要的事情。在企業(yè)工作期間，如果員工今后的職業(yè)生涯能夠得到企業(yè)妥善的規(guī)劃和管理，就能夠使員工發(fā)展晉升需求得到滿足。這樣員工會更專注于自己的本職工作，從而激勵企業(yè)員工更加努力的提高自身素質(zhì)及工作業(yè)績，同時還會使員工體會到企業(yè)對其職業(yè)發(fā)展的人文關懷，最終達到員工和企業(yè)的共同發(fā)展的“雙贏”目標。然而，M公司對主管人員素質(zhì)培養(yǎng)的重視度不高，平時只強調(diào)主管人員的專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗，對主管人員職業(yè)生涯及未來的職業(yè)發(fā)展通道沒有形成一個科學而系統(tǒng)的規(guī)劃。主管人員對于自身優(yōu)勢和不足的判斷沒有一個特定的參照標準，人力資源管理部門也尚未制定出有針對性的員工培養(yǎng)方案，是造成主管人員對自身定位和職業(yè)發(fā)展不明晰的主要原因。

第二，薪酬體系不夠明晰，是“問題三”形成的原因：

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的最關鍵并且最直接的因素之一即企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，薪酬戰(zhàn)略的優(yōu)化及有效實施又是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的核心。M公司的薪酬和主管員工的績效關聯(lián)性不強。薪酬發(fā)放形式單一，主要以傳統(tǒng)的現(xiàn)金形式為主，薪酬的激勵作用難以淋漓盡致的體現(xiàn)。在現(xiàn)代薪酬管理體系中，我們應該通過各種有效措施讓薪酬“活”起來，例如，可以通過考核系數(shù)的調(diào)整、職位不同等級的級差、相同職位的級差、薪點值的調(diào)整、工資的等差、薪酬總額的計劃比例等。然而，M公司主管人員的績效考核結果并沒有和績效獎金直接掛鉤，浮于形式，導致“大鍋飯”現(xiàn)象依然存于企業(yè)之中，因而嚴重影響了主管人員的工作積極性及創(chuàng)造性。同時使企業(yè)進入了“不斷招聘，不斷流失”的惡性循環(huán)，因此，必須加強對薪酬體系的重視，改變薪酬體系落后與企業(yè)現(xiàn)狀脫節(jié)的現(xiàn)象。

第三，激勵機制不完善，造成“問題五”的原因：

企業(yè)是一個有機整體，只有充分調(diào)動所有員工的積極性和創(chuàng)造性，依靠全體員工的共同努力，才能實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展目標，增強企業(yè)總體實力。而M公司對主管員工的激勵方式依然是物質(zhì)激勵為主，激勵標準單一、方式單一，沒有差異性和彈性，因此激勵效果不明顯。沒有建立起基于職業(yè)素養(yǎng)、工作績效、能力水平等各種有效因素相結合的動態(tài)激勵機制，員工熱情難以被激發(fā)，反而對工作任務越來越?jīng)]興趣，越來越不滿意，直到感到厭倦，從而也就形成了各自為戰(zhàn)，唯指標論的現(xiàn)狀。

第四，培訓需求不清楚，造成“問題二”和“問題四”的原因：

企業(yè)可以通過員工培訓來提高管理者的能力水平和員工技能?？梢哉f員工培訓是提升員工素質(zhì)、增強企業(yè)核心競爭力的極好方式和根本途徑，是比物質(zhì)資本投資更有價值的人力資本投資，是人力資源管理的重中之重。員工培訓可以為企業(yè)注入新的血液，即提供新的工作思路、知識技能、發(fā)展信息，提高員工的學習力和創(chuàng)新力，同時培訓還能使員工加強對企業(yè)的主人翁意識。就企業(yè)本身而言，定期舉行對員工高效可行的培訓可以充分使人力資源的潛力得到最大發(fā)揮，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。員工培訓作為企業(yè)與員工、管理層與員工層之間雙向溝通的橋梁，能夠有效增強企業(yè)向心力和凝聚力，為塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定堅實的基礎。而M公司對主管人員進行培訓時千篇一律，對崗位需求把握不夠精準，沒有針對性和實際指導性。雖然公司經(jīng)常組織各種培訓和學習，但是大多“一鍋端”浮于表面，而沒有實際的指導意義，對員工的職業(yè)生涯發(fā)展也沒有形成有效的影響，效果不明顯，成了必須完成的硬性指標，所以這樣的培訓對員工沒有吸引力，甚至出現(xiàn)了抵制情緒。

總而言之，為有效提高企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)吸引并保留住優(yōu)秀的人才，必須針對以上問題進行深刻的反思并采取有效的措施，才能夠從根本上解決M公司主管人員管理的現(xiàn)狀，消除由此帶來的人員流失以及工作效率低下、工作熱情不高等影響。

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[3]胡艷曦，官志華.國內(nèi)外關于勝任力模型的研究綜述[J].人力資源，2008，11(11)：9-10.

楊曦(1982-)，女，河北秦皇島人，碩士，河北對外經(jīng)貿(mào)職業(yè)學院，講師，研究方向：企業(yè)管理。

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