陳汝凡 湘潭大學(xué)商學(xué)院

海爾“海淘”，GE攬入囊

陳汝凡 湘潭大學(xué)商學(xué)院

為了適應(yīng)經(jīng)濟全球化新形勢，尋求更大的發(fā)展空間，充分利用全球化的資源優(yōu)勢開拓市場、獲取技術(shù)， 2016年海爾遠(yuǎn)洋“海淘”舉世矚目，成功將美國通用電氣（GE）攬入懷中，一舉攻下美國電器市場，進(jìn)軍國際，完善了其全球化布局。

跨國并購 青島海爾 GE

一、研究背景

1.并購方簡介。1984年，海爾集團成立，它由最初單一生產(chǎn)電冰箱到如今集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易、及金融領(lǐng)域于一體，已經(jīng)發(fā)展成為了一家綜合性的大型企業(yè)。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，海爾顛覆傳統(tǒng)體系，致力于成為網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點，將各種資源互通有無，打造雙贏平臺。目前海爾正積極向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

2.被并購方簡介。美國通用電氣（GE）公司創(chuàng)立于1892年，是世界上最大的提供技術(shù)以及金融服務(wù)業(yè)務(wù)的公司。GE公司的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，工業(yè)板塊涉及飛機發(fā)動機、軍火、發(fā)電設(shè)備、水處理技術(shù)等，金融服務(wù)業(yè)務(wù)板塊涉及商務(wù)和消費者金融，目前GE公司正積極向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

二、并購動因分析

1.擴張的最佳時機。海爾一直致力于做“世界家電老大”，早在2005年，就有意并購美泰克，打開美國的國門，但最終因價格過高以失敗告終。同樣在2008年，又因GE家電要價過高使海爾暫時擱置了收購計劃。此后不久，GE公司受到金融危機的沖擊，要價合適。在這樣的形勢狀態(tài)下，海爾迎來了擴張的最佳時機。

2.擴大品牌知名度，提高國際競爭力。海爾雖然稱霸了中國的白色家電行業(yè)，但在美國，惠而浦則一直保持著白色家電總體占有率第一的位置，GE公司緊隨其后。海爾若想打破在美國家電產(chǎn)品的中低端定位，借助于美國本土品牌則是一條捷徑。海爾并購GE家電，既有助于完善其全球化布局，進(jìn)軍美國市場，稱霸全球；又有助于將GE家電的高端產(chǎn)品和品牌引入國內(nèi)，強化海爾在國內(nèi)市場上的競爭實力。

3.向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。近年來，海爾一直在探索互聯(lián)網(wǎng)道路，此次與GE家電合作，則是加速其向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重要一步。中國社會科學(xué)院企業(yè)管理研究室主任王欽說：“借助通用的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)Predix，可以進(jìn)一步提升海爾互聯(lián)工廠的總體響應(yīng)能力、產(chǎn)出及效率；通過發(fā)揮海爾在智能家居領(lǐng)域的智能化平臺、產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)勢，雙方可以在能源管理、家庭安防等領(lǐng)域深化合作，加速實現(xiàn)用戶導(dǎo)向的智能生活新模式，加快家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)新發(fā)展。”

三、并購風(fēng)險分析

1.匯率風(fēng)險。此次并購涉及2個不同國家，并以美元交易，匯率風(fēng)險不可避免。由于價款支付滯后于雙方簽署協(xié)議的時間，在這期間，若美元兌人民幣的匯率上升，海爾公司將要支付更高的價格和交易費用。另一方面，GE公司的日常經(jīng)營涉及美元等多種貨幣，而海爾公司的合并報表以人民幣為編制單位，隨著貨幣之間的匯率變動，也會給本次交易及公司未來運營帶來匯率風(fēng)險。

2.償債風(fēng)險。海爾并購GE公司支付了55.8億美金，其中有40%的自有資金，另外60%來自融資貸款，也就是說海爾光光這一項交易就形成了32.4億美金的負(fù)債。而這筆資金需要用并購后新企業(yè)的未來現(xiàn)金流償還，由于新企業(yè)的未來現(xiàn)金流不太確定，如果新企業(yè)缺乏足夠的資金償還債務(wù)，那么新企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)就會惡化，負(fù)債比例過高將導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

3.法律風(fēng)險。海爾在中國成立，而GE公司遍布全球，美國、中國、墨西哥、沙特阿拉伯等國家都有其產(chǎn)業(yè)。此次交易涉及較大規(guī)模的資產(chǎn)、負(fù)債和人員轉(zhuǎn)移，因此本次收購比須符合各地關(guān)于境外并購、外資并購的政策及法規(guī)，存在一定的法律風(fēng)險。

4.整合風(fēng)險?？鐕①徑缬幸粋€著名的“七七定律”，它表示在跨國并購中，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中又有70%失敗于并購后的文化整合。跨國并購存在的文化差異，是整合的最大障礙之一。由于GE公司生產(chǎn)經(jīng)營地位于美國等多個國家，與海爾公司之間存在一定的文化差異，整合風(fēng)險不可避免。

四、建議

1.實現(xiàn)優(yōu)勢互補。對于海爾來說，并購是為了更好地實現(xiàn)優(yōu)勢互補，但不能局限于在現(xiàn)有存量資源上的優(yōu)勢互補，而是要立足于增量資源基礎(chǔ)上的優(yōu)勢互補。海爾借力GE高端的人才、先進(jìn)的技術(shù)資源以及雄厚的研發(fā)力量來彌補國內(nèi)的不足，開拓新的領(lǐng)域。

2.雙向整合。海爾表明將會留下GE家電部門原來的管理團隊，通過自身的適應(yīng)來整合兩家公司不同的文化和管理差異。但是反過來看，原來的管理團隊也需要對新東家加以適應(yīng)，充分發(fā)揮好團隊的主動性和積極性。只有做到雙向適應(yīng)，才能夠高效率地實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

3.協(xié)同管理。在采購方面協(xié)同可以降低采購成本，快速將各種生產(chǎn)資源和要素集中起來，從而提高投資的經(jīng)濟收益或降低交易費用和成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)；在制造方面協(xié)同則要求雙方利用各自的技術(shù)實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，同時更加合理的安排和分配全球產(chǎn)能，提升消費者體驗并降低成本；在研發(fā)方面協(xié)同則要求GE在各地的研發(fā)中心與海爾的研發(fā)中心共享資源，降低研發(fā)周期，提高研發(fā)效率。

4.增強品牌運營。海爾看中GE公司，其中一個重要原因無非是GE公司在美國有著良好的品牌口碑。因此，并購后的海爾更應(yīng)注重品牌運營，將海爾品牌推向全球，打造全球中高端品牌形象，提升在全球的影響力。

五、結(jié)語

青島海爾與GE家電的戰(zhàn)略聯(lián)盟是否成功我們現(xiàn)在還無從辨別， 雖然在2016年，他們的合作帶來了業(yè)績提升，但未來的發(fā)展走向還有無數(shù)多種可能，因此青島海爾應(yīng)該更加謹(jǐn)慎的處理并購帶來的各種風(fēng)險，充分預(yù)測風(fēng)險與收益，做出合理恰當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

[1]廖運鳳編著.中國企業(yè)海外并購案例分析[M].企業(yè)管理出版社，2007.

[2]宋佳楠.并購?fù)ㄓ?海爾的藍(lán)色夢想[J]家用電器（綠色家電），2009（08）.

[3]張方方.中國企業(yè)跨國并購整合風(fēng)險分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2014(20).

[4]海爾整合通用電氣家電加速互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，東方財富網(wǎng).http://guba.eastmoney.com/news,600690,243011989.html.