楊筱卿

“一帶一路”是一個偉大的戰(zhàn)略，為中國企業(yè)帶來難得的長足發(fā)展機(jī)會。大量“一帶一路”框架下的發(fā)展中國家基礎(chǔ)設(shè)施落后，而基礎(chǔ)設(shè)施的互聯(lián)互通就是企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇。

三一集團(tuán)的核心主業(yè)是工程建筑機(jī)械，以及港口物流機(jī)械、能源裝備、風(fēng)電設(shè)備、太陽能設(shè)備等其他產(chǎn)品。三一國際化歷經(jīng)10多年，目前為止在海外有14家工廠，產(chǎn)品銷售覆蓋世界200多個國家和地區(qū)，海外收入從10年前不足5%到如今超過整體收入的30%。

我們從自身實(shí)踐，總結(jié)了一些國際化的關(guān)鍵因素。

“吃透”國際化的五個關(guān)鍵因素

1.產(chǎn)品本土化。與汽車不同，工程機(jī)械是個性化產(chǎn)品。舉例而言，在歐美發(fā)達(dá)國家，挖掘機(jī)可能是家庭配置資產(chǎn)，因?yàn)樗麄冃枰约赫聿萜?、果園，這就需要將挖掘機(jī)制作得與汽車一樣精致，有空調(diào)，有優(yōu)秀的操控性能。但價(jià)格很高。然而，在印度和非洲購買挖掘機(jī)的是企業(yè)主，使用挖掘機(jī)的是工人。企業(yè)主為了節(jié)省成本，希望挖掘機(jī)制作得越簡單越好，不用安裝空調(diào)，甚至駕駛樓都不用封閉。因此，企業(yè)要建立本地化團(tuán)隊(duì)，針對客戶需求定制研發(fā)適合當(dāng)?shù)赜脩舻漠a(chǎn)品。

2.文化本土化。每個國家發(fā)展情況不同，政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、宗教等千姿百態(tài)，企業(yè)必須入鄉(xiāng)隨俗，尊重當(dāng)?shù)氐纳鐣?guī)則，否則會走彎路。

以印度為例，三一在印度90%是本地員工，我們曾提拔一個聰明、勤奮、優(yōu)秀的藍(lán)領(lǐng)工人為中層管理者，而他卻主動告知無法擔(dān)任此項(xiàng)工作，因?yàn)樵谟《鹊姆N姓制度中，他的種姓很低，提拔后，和他打交道的人種姓都比他高，因而他只能回到此前的圈子。另外一個例子則相反，曾經(jīng)有一個CEO是印度最高種姓婆羅門，他很有權(quán)威，連棘手的工作都能處理得游刃有余。

再舉一個加班的事例。在中國民營企業(yè)，加班是常事。但三一收購德國普茨邁斯特后，一名員工告訴我，德國人對加班沒有異議，但企業(yè)要履行一定的程序：一、告知工會；二、對加班員工的交通安全負(fù)責(zé)，員工在加班過程中出現(xiàn)交通事故，是企業(yè)的全部責(zé)任。企業(yè)只要將這些規(guī)定和責(zé)任掌握好，就能很好地管理加班。而在法國，員工是不能加班的，因?yàn)榧影鄷绊憚e人。

3.人才本土化。10年前，三一在海外的干部員工，包括高管人員、技術(shù)人員和售后服務(wù)工程師等，95%都從中國派遣?，F(xiàn)在，我們在海外大概有5000名員工，超過4000名員工是當(dāng)?shù)厝恕?shí)現(xiàn)人才的本土化，這很重要。

而我們收購普茨邁斯特后，也沒有從中國派出高管加入管理層，只派一個熟悉中西方文化差異的高管與中國進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，他只參與溝通，不參與任何決策。德國企業(yè)有健全的公司治理結(jié)構(gòu)，我們可以借此很好地行使股東意志。而德國企業(yè)高管素質(zhì)高，職業(yè)精神強(qiáng)，給他們更多的信任和空間，他們會做得更好。事實(shí)上，這樣的整合方式不僅能很好地融合團(tuán)隊(duì)，而且取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

4.注重文化交流。我們會定期將海外員工送到中國進(jìn)行文化培訓(xùn)，讓他們了解三一的創(chuàng)業(yè)歷程、中國民營企業(yè)的發(fā)展歷程、中國改革開放的發(fā)展歷史，增強(qiáng)他們對中國和企業(yè)的認(rèn)同感。

5.搭建金融體系。中國企業(yè)國際化，包括“一帶一路”戰(zhàn)略實(shí)施都需要海外融資體系，不然即使走出去，也會遇到波折。搭建好金融體系，國際化才會更穩(wěn)健、更順利。

品質(zhì)是國際化的根基

三一的國際化歷程，有很多關(guān)鍵因素，但最重要的是企業(yè)品牌，最基礎(chǔ)的是產(chǎn)品質(zhì)量。中國企業(yè)一定要把產(chǎn)品做好，用高品質(zhì)改變世界對中國制造的傳統(tǒng)印象，這是三一對“品質(zhì)改變世界”的深刻理解。

三一將國際化視為第三次創(chuàng)業(yè)。我們提出一個階段性目標(biāo)——“雙聚”，首先聚集到重點(diǎn)的區(qū)域，因?yàn)槁窂胶苤匾?；再聚焦重點(diǎn)產(chǎn)品，即使有好的市場機(jī)會，有些產(chǎn)品我們也不允許銷售，因?yàn)楣こ虣C(jī)械依賴售后服務(wù)，售后服務(wù)系統(tǒng)欠缺，就會影響品牌。而在國際化戰(zhàn)略過程中，三一的產(chǎn)品需要持續(xù)創(chuàng)新，商業(yè)模式和服務(wù)也要更加適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌觥?