孫利萍

摘要：業(yè)績評價對于衡量企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)完成情況具有十分重要的作用，平衡計分卡下的業(yè)績評價模式結(jié)合了財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，可充分地整合企業(yè)資源，有效地激勵企業(yè)內(nèi)部相關(guān)契約主體，對企業(yè)作用重大。本文淺析了其產(chǎn)生的必要性與背景，并簡述了其包涵的核心理念。

關(guān)鍵詞：業(yè)績評價；平衡計分卡

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-0000-01

一、業(yè)績評價與業(yè)績評價模式

業(yè)績評價是按照企業(yè)管理的需要設(shè)計評價指標(biāo)體系，比照特定的評價標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價方法，對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)情況進(jìn)行判斷的活動。業(yè)績評價是企業(yè)管理活動不可或缺的組成部分，只有參照標(biāo)準(zhǔn)對相關(guān)活動予以計量評價，才能保證主體活動不偏離方向和決策目標(biāo)的實現(xiàn)。

模式是指某種事物的標(biāo)準(zhǔn)樣式或使人可以照著做的標(biāo)準(zhǔn)樣式，它所反映的是按照一定的目的和要求選擇事物的一定屬性和特定組成部分。

目前，我國企業(yè)業(yè)績評價模式按照評價指標(biāo)不同可以分為財務(wù)、價值、平衡三種模式。一是財務(wù)模式。財務(wù)模式主要依靠企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)作為計算標(biāo)準(zhǔn)，通過對凈利率、現(xiàn)金回收率、存貨周轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標(biāo)的計算來衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)。其缺點為未將企業(yè)財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。二是價值模式。價值模式主要以企業(yè)貨幣作為指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略與生產(chǎn)經(jīng)營管理及薪酬獎勵結(jié)合起來。其缺點為對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)無法起到監(jiān)督作用，同時未將與企業(yè)有關(guān)的其他單位列入考核范圍。

進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，市場競爭日益激烈，財務(wù)指標(biāo)雖然具有數(shù)據(jù)可靠性及可操作性，但財務(wù)指標(biāo)未考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及未來現(xiàn)金流量，未對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中如職業(yè)忠誠度、客戶售后服務(wù)滿意度等管理業(yè)績進(jìn)行考核，簡單以財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價指標(biāo)將導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營決策中出現(xiàn)盲目追求經(jīng)濟(jì)利益最大化，忽略經(jīng)營管理效率及顧客滿意等方面的考核。新的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系將企業(yè)戰(zhàn)略及管理、客戶引入考核體系，將業(yè)績評價指標(biāo)分為客戶、財務(wù)、管理流程、自我學(xué)習(xí)及創(chuàng)新方法五方面，該體系將財務(wù)業(yè)績指標(biāo)與非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)有效的結(jié)合。

二、平衡計分卡在企業(yè)業(yè)績評價模式中的應(yīng)用

平衡模式的主要創(chuàng)新在于在財務(wù)、價值模式主要以財務(wù)指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上引入學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、反饋等非財務(wù)考核指標(biāo)。企業(yè)是多方契約的結(jié)合體，在其活動中體現(xiàn)著物質(zhì)流、信息流及價值流，對企業(yè)的價值創(chuàng)造，宜從多個角度開展。平衡模式摒棄傳統(tǒng)業(yè)績考核以各部門獨立經(jīng)濟(jì)任務(wù)作為考核標(biāo)準(zhǔn)的模式，在引入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，將各部門、員工對實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)作為最終考核標(biāo)準(zhǔn)，同時，將員工、政府、客戶及其他企業(yè)對于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)影響作為考核范圍。財務(wù)指標(biāo)雖然可將企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)進(jìn)行計算，但無法反映各部門預(yù)算與實際執(zhí)行中存在的差異，未能客觀解釋預(yù)算執(zhí)行差異的原因。售后服務(wù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量等非財務(wù)指標(biāo)完全揭示了企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為何無法實現(xiàn)的原因，它強調(diào)企業(yè)員工學(xué)習(xí)態(tài)度、管理水平及售后質(zhì)量對于企業(yè)產(chǎn)品銷量、資金回籠的影響程度，克服傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)在業(yè)績評價中所具有的片面性、短期性等特點，真實地反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程及戰(zhàn)略目標(biāo)。

精確地確定企業(yè)的非增值及無效活動；正確地預(yù)測企業(yè)的發(fā)展趨勢，對企業(yè)的未來發(fā)展提供可供參照的較好樣本。平衡計分卡模式在我國企業(yè)業(yè)務(wù)評價考核中得到了有效的應(yīng)用。

傳統(tǒng)業(yè)績考核強調(diào)財務(wù)指標(biāo)完成情況，但無法對企業(yè)生產(chǎn)管理流程進(jìn)行跟蹤評價，業(yè)績評價完全脫離企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡模式實現(xiàn)了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況及員工學(xué)習(xí)、客戶滿意度等全方面的監(jiān)督，以業(yè)務(wù)創(chuàng)新、員工反饋及客戶售后滿意情況考核促使企業(yè)不斷提高經(jīng)營管理水平，擺脫傳統(tǒng)單方面追求經(jīng)濟(jì)利益而忽視經(jīng)營管理、企業(yè)文化及社會責(zé)任等方面所給企業(yè)帶來的巨大影響，實現(xiàn)企業(yè)短期與長期戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。

通過學(xué)習(xí)和成長，與業(yè)務(wù)流程重組相結(jié)合，可以大大縮短時間周期，而業(yè)務(wù)流程的改善，會對財務(wù)指標(biāo)和顧客兩個層面產(chǎn)生作用，一方面流程的改善，提升了產(chǎn)品提供的可信度，提高了顧客的保持率，市場份額增加，從而增加收入與利潤，增加股東價值，另一方面，流程的改善會降低處理成本，增加收益，也會增加股東價值。

最新戰(zhàn)略管理模式引入競爭評價標(biāo)準(zhǔn)，將同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)作為考核標(biāo)桿，以促使本企業(yè)生產(chǎn)、銷售、人力資源等各部門工作不斷向領(lǐng)先企業(yè)看齊，有利于企業(yè)長期目標(biāo)及生產(chǎn)經(jīng)營方式改革的實現(xiàn)。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)考核中，將各部門、員工財務(wù)預(yù)算實現(xiàn)程度作為考核標(biāo)準(zhǔn)，而新平衡計分卡中的反饋、學(xué)習(xí)模塊強調(diào)員工主動學(xué)習(xí)生產(chǎn)、管理技能，增強自我學(xué)習(xí)能力及參與企業(yè)經(jīng)營決策意識。同時，反饋機(jī)制有效地將企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的疑惑及改進(jìn)生產(chǎn)工藝、提高管理效率建議向企業(yè)管理層進(jìn)行反饋，促使企業(yè)不斷完善制度建設(shè)及提高勞動生產(chǎn)率。

平衡計分卡模式有效的將財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)結(jié)合，在對生產(chǎn)、銷售、倉儲、人力資源等部門進(jìn)行考核時，不以各部門完成年初經(jīng)濟(jì)任務(wù)為考核標(biāo)準(zhǔn)，而是以各部門在實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略中所作出的貢獻(xiàn)作為考核標(biāo)準(zhǔn)。平衡計分卡模式下，即使個別部門未完成年初經(jīng)濟(jì)任務(wù)，但由于該部門對實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略作出積極貢獻(xiàn)，在年終考核時該模式也將該部門作為目標(biāo)達(dá)標(biāo)單位。例如，傳統(tǒng)業(yè)績考核中對于銷售部門完成年初銷量任務(wù)作為考核目標(biāo)，而對于應(yīng)收賬款回收情況及售后服務(wù)情況未作考核，促使銷售部門盲目追求銷量提升，忽略應(yīng)收賬款及售后管理工作。

在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的量化與分解，將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門及個人行動目標(biāo)，極大地增強了企業(yè)內(nèi)部之間溝通的有效性，使各個部門及全體員工對企業(yè)整體目標(biāo)達(dá)成共識；在戰(zhàn)略實施階段，業(yè)績評價反饋的信息有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施以保證既定戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。采用平衡模式的前提條件是企業(yè)必須要有明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是制約許多企業(yè)成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵因素。

平衡計分卡以相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)，因而設(shè)計了多種類別的評價指標(biāo)?；谶@種設(shè)計思路，在實際應(yīng)用時可根據(jù)組織類型不同靈活調(diào)整指標(biāo)類別。平衡計分卡的應(yīng)用范圍已超越了營利組織，它的創(chuàng)建者卡普蘭教授這些年也致力于在政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、教育機(jī)構(gòu)等非營利組織推廣該方法。

作為業(yè)績評價領(lǐng)域中的重要歷程碑，平衡計分卡是理論和實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，業(yè)績評價研究必須密切關(guān)注企業(yè)管理實踐的發(fā)展，從實踐中發(fā)現(xiàn)問題，解決實踐中的問題。

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