2016年11月28日下午，依托第六屆中國家電營銷年會，謀而后動——掌舵人談輕資產(chǎn)峰會同期召開。會議采取圓桌論壇式，圍繞企業(yè)輕資產(chǎn)、合伙人的議題展開。來自工商企業(yè)的管理者聚集一堂，就企業(yè)內(nèi)部管理、革新以及取得的經(jīng)驗(yàn)成果在會上分別進(jìn)行主題分享與話題討論。

實(shí)際上，在2013年的年會沙龍上我們就組織過同樣的談?wù)?，三年時(shí)間過去，中國的經(jīng)濟(jì)在調(diào)整，企業(yè)也在不斷轉(zhuǎn)型，探索新的組織形式。一些更具創(chuàng)新性，有效性的措施已經(jīng)開始在一些先行企業(yè)中展開。廣西桂友集團(tuán)是其中一家，作為集團(tuán)董事長，何文在沙龍會議上發(fā)表了“內(nèi)部機(jī)制創(chuàng)新推動逆勢增長”的主題分享。

桂友是廣西體量和銷售規(guī)模最大的家電代理商貿(mào)企業(yè)。目前，桂友正在內(nèi)部管理方面進(jìn)行更多創(chuàng)新性的嘗試，例如七家分公司的股權(quán)制、責(zé)任制管理，分權(quán)治之所取得的效果是公司得以以集團(tuán)化的形式迅速發(fā)展，而這種發(fā)展具有非常強(qiáng)的主觀能動性，能夠挖潛每一名員工最大的能動性。其中，何總分享，最突出的合伙人代表案例當(dāng)屬在自建渠道中的應(yīng)用。桂友通過在自建渠道門店引入合伙人制度，使專賣店銷售有了非常明顯的提升。同時(shí)也在對傳統(tǒng)渠道業(yè)務(wù)體制做重大變革，文化驅(qū)動、制度驅(qū)動、組織驅(qū)動、營銷驅(qū)動、產(chǎn)品驅(qū)動、戰(zhàn)略驅(qū)動，成為桂友集團(tuán)組織構(gòu)架發(fā)展的織網(wǎng)，這張織網(wǎng)相互之間互相作用，成為公司再發(fā)展的強(qiáng)勁引擎。

同時(shí)，何總介紹，桂友通過核心員工入股的合伙人激勵模式、經(jīng)營承包制模式、全面提升獎勵激勵制度實(shí)現(xiàn)經(jīng)營機(jī)制、自營門店和業(yè)務(wù)機(jī)制的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，并且從員工的精神層面和物質(zhì)層面給予雙重激勵和價(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)逆勢增長。

對于廣西桂友，很多家電同行業(yè)并不陌生，而桂友的發(fā)展壯大，很大程度上得益于其根據(jù)員工以及骨干特點(diǎn)需求進(jìn)行核心團(tuán)隊(duì)的鍛造。與地處廣西的桂友一樣，在內(nèi)蒙古赤峰，同樣有家區(qū)域家電零售老字號，赤峰海達(dá)電器。

海達(dá)電器2005年開始自建直營連鎖賣場，近幾年，每年增長率都保持在近30%，2016年的經(jīng)營規(guī)模近20億元。公司的經(jīng)營質(zhì)量在中國區(qū)域家電零售企業(yè)中也是高級別水平。

海達(dá)電器實(shí)行股份制已經(jīng)有十多年的時(shí)間，企業(yè)內(nèi)部的競爭機(jī)制、激勵機(jī)制、內(nèi)部淘汰機(jī)制等都極有特點(diǎn)。作為海達(dá)電器創(chuàng)始人之一，袁忠文袁總有20年家電經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，從售后服務(wù)經(jīng)理，零售部經(jīng)理，營銷總監(jiān)至常務(wù)副總，直接管理海達(dá)電器多年。作為公司改革的親歷者，袁總對“核心團(tuán)隊(duì)的長效管理機(jī)制”深有感觸。

海達(dá)電器的觸角不僅在內(nèi)蒙赤峰，在東北三省其它區(qū)域亦有零售門店，作為跨區(qū)域的零售企業(yè)，海達(dá)很早就意識到企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展離不開權(quán)責(zé)分明與激勵機(jī)制并重。而在多年的企業(yè)結(jié)構(gòu)股權(quán)以及合伙人分配機(jī)制中，袁總說海達(dá)電器之所以能夠?qū)崿F(xiàn)分而治之，但又能夠聚齊團(tuán)隊(duì)精氣神，很大程度上在于合伙人制是“一把手”工程，只有管理層親自實(shí)踐，并放開心態(tài)，極具分享以及共享精神，才能在實(shí)踐過程中真正的落地，對于企業(yè)管理者來講，心態(tài)的放寬自然十分重要，但對于合作者或者合伙人，則需要以實(shí)際的業(yè)績作為回報(bào)，同時(shí)也是自我價(jià)值乃至話語權(quán)爭取的關(guān)鍵。這既是一種雙向選擇，也是一種雙向共享，以利益共享、利益回報(bào)為紐帶，這種合伙人機(jī)制是理性的，加之文化以及價(jià)值的認(rèn)同，方才長久。同時(shí)，袁總強(qiáng)調(diào)，對于團(tuán)隊(duì)中執(zhí)行能力差，甚至對于文化以及發(fā)展價(jià)值觀不認(rèn)同的員工，尤其是核心員工，是否吸納其成為合伙人，需要謹(jǐn)慎商榷。

在“企業(yè)骨干人才管理升級關(guān)鍵詞”討論環(huán)節(jié)，北京《現(xiàn)代家電》主編傅教智認(rèn)為，從創(chuàng)業(yè)者到分享者，實(shí)際上是一條“財(cái)散人聚”的商業(yè)法則。

北京雅威科技有限公司總裁楊裴之、衢州港誠機(jī)電產(chǎn)品制造有限公司董事長吳錫山、重慶渝安潔飲水設(shè)備有限公司董事長張礦、哈爾濱紅帆船電器有限公司總經(jīng)理肖庭柱等與會者分別就合伙人的分權(quán)與分錢、建立完善的退出機(jī)制以及分公司的權(quán)責(zé)、尤其是財(cái)務(wù)管理方面的核心問題展開討論，借鑒、學(xué)習(xí)與共享管理經(jīng)驗(yàn)，成為沙龍討論熱點(diǎn)。

謀而后動，也是今年?duì)I銷年會的主題，在《現(xiàn)代家電》搭建的平臺上，工商界人士既有思想的碰撞，也有落地的參考，思而后為，不虛此行。