祝廣偉

在家電市場環(huán)境好的時候，經(jīng)銷商都是粗放經(jīng)營的方式，談不上管理，老板在經(jīng)營決策上都是靠經(jīng)驗來決策。但在當前市場環(huán)境不好的情況下，經(jīng)營就越來越往精細經(jīng)營發(fā)展，同時靠數(shù)據(jù)來決策。并會采用相應的管理系統(tǒng)，不僅僅是對進銷存數(shù)據(jù)管理，更重要的是通過數(shù)據(jù)為經(jīng)營決策提供相應的依據(jù)。

因此，首先是精細經(jīng)營通過大量的數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題，只有數(shù)據(jù)是最真實的反應經(jīng)營中存在的問題，簡單的做一個EXCEL表就能看到企業(yè)目前的經(jīng)營結果到底怎么樣，到底在哪些方面與我們的目標有差距。

第二是流程管理。發(fā)現(xiàn)問題以后要解決問題不是拍腦門去做，更多的是要建立起相應的流程，就是建立一個企業(yè)經(jīng)營的規(guī)則，包括每一個部門，每一個崗位，每一個崗位的人員在經(jīng)營過程中所遵循的規(guī)則。而流程的建立有助于很多企業(yè)少走彎路，解決很多的問題。只有這樣才能夠?qū)⒃跀?shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)的問題通過流程管理來解決。

整體來看，精細經(jīng)營的提升方向其實就是企業(yè)精細經(jīng)營中的精髓。

做好精細經(jīng)營的基礎性工作

家電零售企業(yè)的經(jīng)營所圍繞的三個核心指標，第一是毛利，不賺錢企業(yè)不可能有長遠的發(fā)展；第二是銷量，家電行業(yè)已經(jīng)是微利行業(yè)，沒有銷量不要說毛利，生存都會有一定的困難；第三是控制費用，所有的銷量、毛利的提升都是為了去賺錢，而費用是為了如何來花好錢，所以，要把錢花得合理來支撐銷量的提升。

因此，解決企業(yè)的精細經(jīng)營，就必須有四個前提條件：

第一：設定經(jīng)營目標；企業(yè)要發(fā)展沒有目標就不知道做什么，做到什么樣的結果，所以首先是要設定目標，包括銷售額目標、毛利額目標、費用管控目標。

第二：做好經(jīng)營分析；在經(jīng)營過程中通過大量的數(shù)據(jù)對企業(yè)的經(jīng)營結果做一個分析，看看這些數(shù)據(jù)是不是滿足了企業(yè)目標的實現(xiàn)。

第三：配套合理的績效；所有的經(jīng)營過程都要靠人來完成，因此就必須要有合理的人員績效。合理的績效是根據(jù)每個企業(yè)不同的管理指標和實現(xiàn)的過程中的管理要求來配套的，包括：數(shù)據(jù)指標、管理指標來平衡做合理的績效方案，所以，每個企業(yè)都有一個績效模式的特色。

第四：不斷總結改進；數(shù)據(jù)和經(jīng)營分析的過程實際就是發(fā)現(xiàn)問題不斷找到解決問題的方法，通過不斷的改進、不斷的修正來實現(xiàn)最后的結果。

政策獲取結合主推提升毛利

一是通過行業(yè)比對，競品比對之后的政策獲取。

例如，以前做彩電品類，多年來都是垂直型經(jīng)營模式，是最早的渠道典型品類，基本上靠規(guī)模，大多數(shù)企業(yè)的規(guī)模返利在年度規(guī)模的1個點左右。企業(yè)可以將這1個點的年度規(guī)模拉到季度來實現(xiàn)，這樣在一年四季當中可能在某個季度要突破這個品牌銷量時，就可以在一個季度當中鎖定一個點的規(guī)模，然后把它拿過來。但年度的返利拿到季度來，并不是年度反利就不要了，依然還要，但需要不斷的通過資源的整合談判來獲取。這就涉及到采購經(jīng)理有很多的功課要去做。知己知彼百戰(zhàn)百勝，要了解廠家，了解他某個時間點要去做什么，抓住這個點就可能有很多的共識，這樣就有利于規(guī)模的突破。

2015年雙12時，筆者給某企業(yè)曾做過一個活動中關于采購價比對的數(shù)據(jù)，在做這個活動之前我們就設計，特價機要怎么做，特價是多少，在雙12的活動價是多少，蘇寧是什么價、國美是什么價、其他的企業(yè)是什么價，再把這家企業(yè)近3個月所有機型的均價找出來做一個比對，它大概產(chǎn)生的毛利率是多少。通過這個表格，彩電采購經(jīng)理設計特價機型結構之后，再拿到門店討論，這樣的產(chǎn)品結構是否能支撐這個活動。

在討論完特價機的機型之后，又進一步分析有哪些機型是能夠取代特價機的，如何來轉(zhuǎn)換特價機，轉(zhuǎn)換的機型是什么，搭建起來轉(zhuǎn)換機之后，還有常規(guī)的機型有哪些。而通過這樣的機型對比表格，就能知道哪些機型是企業(yè)有優(yōu)勢的機型，再通過如下表的機型分析，就又能夠知道做哪些品牌對自己有優(yōu)勢。當然，產(chǎn)品的比對一定要同等尺寸、功能、定位進行對比。

二是通過制造不平衡，逐次突破，突破后鎖定形成政策進攻。

利用品牌之間競爭的關系制造不平衡。在合作中，沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。在與供應商的合作中，零售企業(yè)自己要把這個心態(tài)放好了，不要有與這個品牌永遠不往來的心理，通過加大對一些品牌的主推力度，獲得其他供應商的支持。

對主推品牌的選擇，優(yōu)先順序是自己代理的品牌、獨家優(yōu)勢品牌、戰(zhàn)略合作品牌。選定主推品牌之后再選主推產(chǎn)品，由采購選定獨有機型、性價比高、同一市場無比價空間的機型，之后再由門店執(zhí)行。在執(zhí)行中，原則是實行剛性限價、鼓勵溢價銷售。同時，任務下達要明確，產(chǎn)品培訓到位，分析考核精準和獎勵下發(fā)要及時。

在主推活動中，要及時進行經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析：包括主推銷售占比分析（周、月）、溢價率分析（周、月）、門店任務完成進度分析（周、月）、品類銷售任務進度分析（周、月）、門店、品類銷售交叉分析（周、月）。

例如，在門店任務完成進度分析周分析表中，從五家門店一個星期的數(shù)據(jù)可以看到一周主推機的一個結果，從協(xié)同率指標可以看出，彩電的銷售員同時也賣冰箱，好的可以達到70.3%，而這數(shù)據(jù)也能夠反映不同門店店長在管理上和跟進上的差異。

從品類主推機銷售進度周分析表來看，完成率有的只完成了35%，而有的完成了100%，有的已經(jīng)超額完成。這也反映出這些品類的采購經(jīng)理對主推貫徹得比較好、培訓到位、過程當中跟蹤也比較到位。完成率低的煙灶品類，可能是跟蹤不到位，或者是主推機的選擇、設計設計、價格的定位有問題等。

通過不同的表格，數(shù)據(jù)所呈現(xiàn)出的，往往是其背后企業(yè)各工作環(huán)節(jié)中所存在的問題，就可以把采購人員及店長召集過來開會，采購經(jīng)理一公布這些數(shù)據(jù)，大家就知道了哪個門店做得好，哪個門店做得不好，找到改進的措施。

整體來看，在采取政策進攻時，要建立限價體系，通過顧客分析，銷售人員分析來找出限價原因。限價范圍是對廠促，非利潤考核的機型。限價的方法是老機型采取歷史價格法，新機型采取毛利率定價法（運行中校正），在管理中通過總額控制、單臺控制加以管控，并要建立起分門店、分品類，占比、用券費用率的分析與考核機制。

研究門店客流用促銷活動提升銷量

筆者所述的案例企業(yè)，通過上半年的一系列調(diào)整，包括企業(yè)內(nèi)部的規(guī)劃，制度建設、流程建設、績效方案的研討、崗位職責、部門職責等這些基礎性的工作，同時做了一些主推工作的推進。在上半年只做了一場3.15活動。

按以往的理解，3.15在北方區(qū)域空調(diào)會是個很強勢促銷市場，但在案例企業(yè)所在地區(qū)空調(diào)銷售要在4月份才會強勢起來，筆者就想了一個“某某鄉(xiāng)親最喜愛的品牌”活動，通過在微信平臺上做宣傳及評選的工作，當時活動的目的就是通過微信來幫企業(yè)轉(zhuǎn)化一些促銷宣傳的信息。雖然活動沒有達到筆者理想的狀態(tài)，但是對企業(yè)與很多合作戰(zhàn)略品牌關系的建立起到了很好的促進作用。廠家很重視，而商家也拉來了當?shù)刈畲蟮膱蠹?、電視臺來做主辦單位。下半年開始，企業(yè)所推出的活動銷量提升非常明顯。

例如，6.28活動：擊穿網(wǎng)購價、瘋狂628。實現(xiàn)銷量535萬，主流品牌：長虹系。

為什么要做長虹系？因為，該企業(yè)在2015年4月份開始做主推時，所有的品牌包括內(nèi)部的采銷經(jīng)理都不知道該怎么做，對選擇哪些型號的產(chǎn)品、哪些品牌大家都有些迷茫，但在做了半個月之后，該區(qū)域長虹彩電經(jīng)理發(fā)現(xiàn)賣場的主推是有作用的。當時，整體彩電是選擇長虹和創(chuàng)維來做的主推，該企業(yè)長虹一年的銷售規(guī)模是1400萬元左右，創(chuàng)維在800～900萬元。但主推活動進行了半個月之后，長虹的經(jīng)理突然發(fā)現(xiàn)創(chuàng)維已經(jīng)超過自己，認為有問題，就來找賣場談，很明確的提出要做主推機。因此，在6.28活動時選擇了長虹彩電做活動，取得了極大的成功。

7.12活動：“比網(wǎng)購更便宜”主題促銷活動，實現(xiàn)銷量558萬元，主流品牌：海信系。8.02活動：“價動全城，再破網(wǎng)購價”，實現(xiàn)銷量474萬元，主流品牌：海爾系。需要注意的是，在所有促銷活動中，對特價價格把控原則都是敏感機型不高賣、獨家機型不低賣。所以，從三場活動銷售結構的分析中可以看出，特價機的占比并不高。

而且三場活動的特價機占比呈逐步降低趨勢，而主推機則是逐步提升。因為，從下半年的第一場活動設計時，給員工傳遞的信號是特價機銷售占比在20%～35%之內(nèi)，可以隨便做，但只要超過35%，或低于20%就會有處罰。為什么要有這樣的政策？因為，消費者會習慣性地與線上平臺的價格進行對比，而且也有實體店特價機不特價的想法，以前賣場對特價機會有限量銷售的要求，其實限量對實體店有很大的傷害，顧客兩次買不到特價機，就會對賣場失去信心。因此，在活動中敞開賣特價機。但敞開賣并不表示就只賣特價機，因為賣場在機型搭建的時候，已將所有特價機型的轉(zhuǎn)移機型設計好，通過產(chǎn)品銷售結構的合理設計，形成有效的引導，提高了機型轉(zhuǎn)換率。在促銷活動中，除對活動的機型銷售占比進行分析之外，還要對銷售區(qū)域進行分析，找出銷售盲區(qū)，清楚了解各門店在銷售覆蓋范圍區(qū)域的市場占有率。再針對銷售盲區(qū)進行創(chuàng)客，提高廣告投放的精準度，了解各區(qū)域的消費能力，改進產(chǎn)品結構等。同時，要重視連帶率分析，以進一步深度挖掘區(qū)域客戶需求，提升小家電產(chǎn)品和不帶電產(chǎn)品的銷售占比，提升單客銷售額和毛利。而要提升連帶率，在銷售前和銷售中就要采用全套家電需求設計表，并做好日常對連帶率銷售的培訓和激勵。

而通過對案例企業(yè)去年下半年幾場活動的投入產(chǎn)出分析可以看出，每場活動的費用率都得到非常好的控制，這也是基于上半年基礎性工作的投入，企業(yè)建立了費用預算管理體系，通過對以往年度費用數(shù)據(jù)進行分析，制定本年度費用預算，逐月進行費用分析，合理控制費用。利用月度經(jīng)營分析會對月度費用的使用情況進行全面分析，做好過程的管控，除員工獎勵、運費外，其他經(jīng)營性費用都控制在預算范圍內(nèi)。

當前，在國內(nèi)的區(qū)域家電零售企業(yè)中，精細經(jīng)營的門店與粗放經(jīng)營的門店相比，人均銷售毛利的差異非常大，促銷員制門店的人均銷售多數(shù)在60～80萬之間，毛利率多數(shù)在12～14%之間。人均毛利在7.2萬元～11.2萬元之間。而營業(yè)員制門店，人均銷售額有80萬元～110萬元之間，毛利率在15%～21%之間，人均創(chuàng)利在16.5萬元～16.8萬元之間，人均創(chuàng)利比促銷員制門店1.5～2倍。

從案例企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的變化好可以看出，經(jīng)營的本質(zhì)是為企業(yè)創(chuàng)造效益，“精細經(jīng)營”與“創(chuàng)新經(jīng)營”將成為企業(yè)最核心的經(jīng)營戰(zhàn)略。