◎ 金海波

校長專業(yè)素質(zhì)的DNA

◎ 金海波

校長是一所學(xué)校的靈魂，是學(xué)校發(fā)展的助推器，也是學(xué)校特色辦學(xué)的主導(dǎo)者。在推進城鄉(xiāng)教育均衡發(fā)展，創(chuàng)建特色農(nóng)村學(xué)校的過程中，校長的素質(zhì)在其中扮演著重要的角色。校長的理想踐行力、團隊建設(shè)力、人格影響力、制度重構(gòu)力、資源整合力等形成了校長專業(yè)素質(zhì)的DNA。

校長；專業(yè)素質(zhì)；DNA

有人說，校長是一所學(xué)校的靈魂，學(xué)校的發(fā)展首先要靠校長，他有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，選擇什么樣的發(fā)展道路，創(chuàng)建什么樣的辦學(xué)特色，對一所學(xué)校起著至關(guān)重要的作用?，F(xiàn)代中小學(xué)校長是集領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、教育者、研究者、服務(wù)者等角色于一身的核心人物。一所學(xué)校要想不斷發(fā)展，辦學(xué)水平逐漸提高，對校長的要求很高，他要努力擁有如下的專業(yè)素質(zhì)：理想踐行力、團隊建設(shè)力、人格影響力、制度重構(gòu)力和資源整合力。挖掘和提升校長素質(zhì)的 DNA，對于使校長成為學(xué)校特色辦學(xué)、教育均衡發(fā)展、社會大眾期待的角色，具有重要意義。

一、理想踐行力：校長專業(yè)素質(zhì)的“魂”

教育是慈悲為懷的事業(yè)，需要教師以靈魂交換靈魂，智慧交換智慧。作為校長，首先要認(rèn)識到教育是一項充滿理想的事業(yè)，教育工作需要一大批有理想情懷的人傾力奉獻，才能成就一所學(xué)校。理想的實現(xiàn)有兩種方式，一種是“我實現(xiàn)了我的理想”，另一種是“理想通過我得以實現(xiàn)”。作為校長，懷揣夢想，實現(xiàn)理想是建立在別人的理想實現(xiàn)基礎(chǔ)上的，讓更多的教師通過你得以實現(xiàn)理想，最終，當(dāng)每一個人都通過你得以實現(xiàn)理想，也就達到了“我實現(xiàn)了我的理想”的目標(biāo)。校長不僅要自己具有教育理想，更需要具有將自己的教育理想踐行到實際的能力，帶領(lǐng)全體教師踐行校長的理想，讓理想落地生根、發(fā)展壯大。

教育事業(yè)是培養(yǎng)人的事業(yè)，來不得半點馬虎，時代需要一批思想高尚的人來從事這樣的工作。雖然有些苛求，但教師應(yīng)該耐得住寂寞，守得住清貧，經(jīng)得起誘惑。這不僅是治學(xué)做人的標(biāo)準(zhǔn)，是一個人思想靈魂修養(yǎng)的體現(xiàn)，更是一種精神風(fēng)范。在這個巨變的時代，教師堅守理想，實踐理想更應(yīng)值得校長和每一個從教人員的尊重和鼓勵。

在浙江省臨海市涌泉鎮(zhèn)的一所農(nóng)村小學(xué)——五星小學(xué)，教師們在校長的帶領(lǐng)下，懷揣鄉(xiāng)村教育的理想，默默奉獻，恪盡職守，愛校如家，育人如子，工作成績優(yōu)異，得到社會的一致好評。正是由于校長對教育理想的執(zhí)著追求，因為教師對教育理想的一向堅守，學(xué)校的各項考核才有可能被評為優(yōu)秀。

二、團隊建設(shè)力：校長專業(yè)素質(zhì)的“骨”

俗話說：“一個團隊的發(fā)展往往是由 20% 的精英人物引領(lǐng)前進的?！币粋€學(xué)校，一個學(xué)科，如果沒有強大的人才儲備，就無法實現(xiàn)興旺一個學(xué)科、成就一所學(xué)校的目標(biāo)。然而，往往會出現(xiàn)這樣的情景，總是等到團隊中人才缺乏之時，才會想到培養(yǎng)人才梯隊。作為校長，要站在全局的高度，時刻具有人才的危機感，管理時居安思危，每個崗位、學(xué)科都有人才儲備，這樣學(xué)校才能立于不敗之地。管理過程中，校長要有建設(shè)團隊的能力，尤其是締造一支富有戰(zhàn)斗力的團隊，包括學(xué)科團隊、管理團隊、職能團隊，讓這些團隊在校長的率領(lǐng)下，富有創(chuàng)新意識和執(zhí)行能力，就會為學(xué)校發(fā)展搭建起骨架，支撐起學(xué)校發(fā)展的大梁。在培養(yǎng)人才的同時，還要培植團隊的價值文化。如果價值文化形成了，便能促進每個個體的成長。團隊中的領(lǐng)袖要有奉獻意識，為其他成員無私奉獻自己的時間、精力，更為重要的是，毫不吝嗇、毫無保留地把自己的學(xué)識教給其他成員，讓每個團隊成員站在你的肩膀上快速成長。在臨海市，有一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)中心學(xué)校的校長，他每到一個學(xué)校，首先搭建起本校的管理團隊，鍛煉這支隊伍的能力，在此基礎(chǔ)上建設(shè)學(xué)科團隊，通過外出學(xué)習(xí)、內(nèi)部加壓、師傅指導(dǎo)等多種方式培養(yǎng)各個學(xué)科的帶頭人，再由學(xué)科帶頭人引領(lǐng)教師的成長。通過這樣的方式締造團隊，使學(xué)校的各項工作起到了立竿見影的效果。

三、人格影響力：校長專業(yè)素質(zhì)的“筋”

校長的影響力，并非來自權(quán)力的影響力，而是來自于自身所散發(fā)的非權(quán)力的影響力，即校長的人格魅力。校長的人格所產(chǎn)生的影響力，是任何物質(zhì)因素?zé)o法比擬的。英國的一個哲學(xué)家說，世界上物質(zhì)所產(chǎn)生的影響力終究被另一種更先進的所替代，只有文化和精神的影響力是無法穿透的。由此可以看出，校長作為學(xué)校的負(fù)責(zé)人，不是靠簡單的任命、手中握有權(quán)力就能發(fā)揮影響力的。校長的權(quán)威不在于權(quán)力的多少，而在于他在任期內(nèi)培養(yǎng)了多少優(yōu)秀的教師、培養(yǎng)了多少品行優(yōu)良、學(xué)業(yè)精進的優(yōu)秀學(xué)生。一個學(xué)校的好壞絕不取決于你擁有多少豪華校舍和先進儀器設(shè)備，而在于優(yōu)秀教師的數(shù)量，正是他們撐起了學(xué)校發(fā)展的脊梁。

校長的榜樣應(yīng)該是手里高舉著旗幟，走在前面，引領(lǐng)眾人前進，而不是拼命拿著鞭子。所以，校長首先要具有寬廣的胸懷，執(zhí)著的教育追求，能夠平等待人；其次要以寬容的態(tài)度看待學(xué)校發(fā)展中教師身心的變化，用理解之心包容教師的問題，提高修養(yǎng)，讓他們自愿為學(xué)校工作，形成上下和諧、團結(jié)友愛的工作群體。胸懷寬廣、豁達大氣、帶頭在前是校長人格影響力的重要因素，如此他就能為學(xué)校和教師的發(fā)展豎起標(biāo)桿。例如，有個學(xué)校在績效工資實施過程中，教師與學(xué)校就如何分配績效獎金產(chǎn)生了重大分歧，導(dǎo)致教師與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系緊張。校長在分析產(chǎn)生對立情緒的原因時發(fā)現(xiàn)，很多教師對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子拿津貼頗有微詞。于是，校長在學(xué)校行政會上做通班子領(lǐng)導(dǎo)成員的思想工作，所有領(lǐng)導(dǎo)一律不拿津貼、補貼，事情的結(jié)果顯而易見，教師的情緒立刻消除了，教師與領(lǐng)導(dǎo)的對立情緒也化于無形，獎金分配方案在教代會上得到順利通過，學(xué)校的績效考核也平穩(wěn)加以實施。

四、制度重構(gòu)力：校長專業(yè)素質(zhì)的“血”

校長辦學(xué)思想的落地，既不能依靠簡單的說教，也不能過度提倡人的自覺。校長要用制度來管理人、激勵人、促進人的發(fā)展，從而帶動學(xué)校的發(fā)展。然而，在學(xué)校管理實踐中，制度的執(zhí)行往往或失之于嚴(yán)，或失之于寬，或失之于私。管理制度過嚴(yán)，將教師當(dāng)作軍人或企業(yè)產(chǎn)品一樣進行管理，導(dǎo)致教師集體在高壓下工作，缺乏安全感，不利于創(chuàng)造才能的發(fā)揮，也不利于主人翁精神的發(fā)揚；制度過寬，形同虛設(shè)，教師自由散漫，缺少集體榮譽感，沒有了主人翁責(zé)任感，以一個過客的心態(tài)對待學(xué)校、對待人、對待工作，這樣的學(xué)校能好到哪去？假如校長在管理工作中任人唯親，中飽私囊，剛愎自用，睚眥必報，聽不進教師的忠言與建議，事前拍腦門決策，事中拍胸脯保證，事后拍屁股走人，最后終將落得孤家寡人、眾叛親離的結(jié)果。

優(yōu)秀的制度代表著優(yōu)秀的文化，校長在管理制度的建構(gòu)上要基于依靠教師、發(fā)展教師，基于兒童的視角來思考制度的重構(gòu)，讓教師規(guī)范自己，發(fā)展自己，繼而促進學(xué)生成長，培養(yǎng)人才。校長在重構(gòu)制度的同時，要掌握寬嚴(yán)相濟的原則，準(zhǔn)確拿捏尺寸，讓教師對校長的權(quán)威又敬又畏，焉能不用心用力地工作？某所小學(xué)剛剛實行了教師上班指紋簽到制度，在學(xué)期結(jié)束的考核大會上，一位老教師教學(xué)成績和其他各項考核都很優(yōu)秀，但在考勤上有事假與遲到早退的記錄，根據(jù)學(xué)?？己酥贫冗M行扣分，結(jié)果沒有被評為本年度優(yōu)秀教師，在某種程度上影響了老教師的積極性。在考核結(jié)束后的當(dāng)晚，校長帶著一瓶小酒登上了老教師的門，兩人把酒話家常，談?wù)搶W(xué)校制度的大局，獲得對學(xué)校工作制度的認(rèn)同，使老教師心里暖暖的，對評選的結(jié)果欣然接受。這件事說明校長準(zhǔn)確地拿捏了管理的尺度，既充分維護了制度的嚴(yán)肅性，又充分尊重了教師，把制度的剛性之劍置于人文的柔性之水中，達到了兩者雙贏的目的。

五、資源整合力：校長專業(yè)素質(zhì)的“脈”

現(xiàn)代社會的飛速發(fā)展，促使信息交流越來越頻繁，交往的層面走向多元。校長作為學(xué)校的管理者，不僅要成為社會活動的行家，也要成為對內(nèi)管理的專家。校長的素質(zhì)儼然成為教育事業(yè)發(fā)展的一個核心支點，這個支點直接撬動了整個學(xué)校的發(fā)展。

校長除了要成為社會活動家，還要博采百家之長。在學(xué)校管理過程中，校長要善于集合社會優(yōu)質(zhì)資源，包括上級的資源、各部門職能資源、社會人脈資源等方方面面的資源，并有效運用，通過社會各個部門之間的資源整合，汲取壯大學(xué)校的發(fā)展力量。要在教育系統(tǒng)內(nèi)部不斷地與本地、外地的同類型學(xué)校進行溝通和交往，在廣泛的交流中獲得他人的經(jīng)驗，最終形成自己的辦學(xué)特色，避免在學(xué)校內(nèi)涵建設(shè)中走彎路，達到事半功倍的效果。

校長要密切同上級領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系與溝通，不斷提供學(xué)校的發(fā)展信息，主動接受上級職能部門和教育行政部門的監(jiān)督指導(dǎo)、幫助和評估?！叭嗣窠逃嗣褶k，辦好教育為人民”，不能忘記辦教育要以社會和人民群眾為依托。社區(qū)是學(xué)校賴以生存的社會環(huán)境，是學(xué)校的后盾，校長要積極獲得所在社區(qū)、社會相關(guān)企事業(yè)單位的大力支持，以此促進學(xué)校自身的發(fā)展。作為當(dāng)前的農(nóng)村學(xué)校，社會的各種利益和關(guān)系網(wǎng)交織在一起，往往會使學(xué)校的工作變得復(fù)雜，校長會輕而易舉地被卷入復(fù)雜的社會漩渦中，如何有效地化解矛盾，解決棘手的問題，時時刻刻地考驗校長的智慧。例如，在一所鄉(xiāng)鎮(zhèn)小學(xué)，建設(shè)學(xué)校操場的問題歷經(jīng)幾任校長的努力，始終無法得到有效解決，導(dǎo)致校長與教師關(guān)系變得很微妙，影響了教師的積極性，也限制了學(xué)校的發(fā)展。繼任校長在了解事情經(jīng)過后四方奔走，先后聯(lián)系了場地所在村的村領(lǐng)導(dǎo)、涉及到土地的村民，以及政府分管教育、土地的領(lǐng)導(dǎo)，終于做通了方方面面的工作，順利地拿到了運動場所需的土地，解決了學(xué)校長期無運動場的尷尬局面。

著名教育家陶行知曾說過：“校長是一個學(xué)校的靈魂，要想評論一個學(xué)校，先要評論它的校長。”面對 21 世紀(jì)日益激烈的全球人才與科技的競爭，教育面臨的挑戰(zhàn)非常嚴(yán)峻，時代呼喚高素質(zhì)的校長。校長所肩負(fù)的基礎(chǔ)教育改革任務(wù)十分艱巨，我們要盡快提高素質(zhì)，努力辦好每一所學(xué)校，提高學(xué)生的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，以適應(yīng)未來社會發(fā)展的需要。

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（作者：浙江省臨海市桃渚鎮(zhèn)中心校副校長）

［責(zé)任編輯：劉斌］

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