■ 徐吉志

校長,教師為何不領你的情?

■ 徐吉志

作為校長，沒有不愿意把自己學校管理好、經營好的，但許多時候，校長的良苦用心卻得不到教師的理解。且讓我們從現實工作案例中窺見一斑。

【案例一】為進一步完善崗位責任制度，消除平均主義分配體制弊，建立多勞多得、責大多得、優(yōu)質優(yōu)酬的分配體制，李校長決定在全校實行結構工資制，拉開分配檔次，以充分調動廣大教職工的工作積極性。為不斷完善《學校結構工資制實施方案》，李校長組織召開了多次教職工大會，上上下下研究了多遍，最后將課時、作業(yè)、輔導、班主任、教研組長等工作紛紛賦以不同分值，并按分值確定了工資檔次。但結構工資實施以后，卻是讓教師斤斤計較，整體士氣低迷，甚至有教師聲稱：“我們校長真沒勁，老拿那點破錢說事兒?！币虼耍瑢W校教育教學質量也陷入了有史以來的低谷。

李校長出臺結構工資制的出發(fā)點是獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，激勵教職工不斷增加工作投入，提高工作質量。但為什么會出現教師們不領情、不配合的局面呢？其實，主要原因在于學校過分重視了個體激勵，這種過分獎勵教師個體突出貢獻，從而拉開教師之間收入（包括非物質收入）差距的做法，盡管提高了教師的競爭意識與積極性，但也會造成教師之間缺乏合作。正是由于李校長把對學校的管理簡化為“老拿那點破錢說事兒”，才引起了教師的反感，自然就影響到學校的安定和諧，影響到教育教學質量的提升。

當前，許多學校管理者也認識到這種制度的弊端，開始嘗試使用團隊獎勵制度（或捆綁式評價制度）。即當某個團隊的業(yè)績達到某種特定要求時，學校就給予團隊整體獎勵。這種做法使得教師與團隊同事的合作性增強，關心與支持他人的行為越來越多。但筆者認為，這種團隊獎勵中，不可避免地會存在“搭便車”的現象，這樣同樣會使優(yōu)秀員工受到困擾，使其工作績效降低。因此，個人獎勵與團隊獎勵計劃的有機結合，才應該是是更好的出路。

【案例二】“哎！又去參加培訓，真頭疼。哪有那個閑功夫，我手頭活挺多呢？”；“這次培訓能不能安排別人，我不想去了，去了回來還得準備匯報課！”“校長說‘培訓是最大的福利’，可我卻覺得‘培訓是一個負擔’”。筆者時常聽到許多教師有過類似這樣的抱怨，因此也就難怪會出現培訓時“臨陣脫逃”的現象了。

理性地來看，教師培訓是教師專業(yè)成長的需求，但很多學校的教師培訓卻存在被動現象，學校雖然花費了很大人力、物力和財力，但往往不被教師認可，處于出力不討好的尷尬局面。其實，問題出現的原因無非有以下幾個方面：一是許多學校的校本培訓忽視了對教師實際需求的考慮和現狀的分析判斷，只強調管理者的主觀意志，存在盲目性和低效性，挫傷了教師受培訓求上進的欲望。二是忽視教師中蘊含的豐富鮮活的培訓資源的利用，過分依賴權威的布道，這實際上是一種管理者的虛無主義的表現。三是教師自身定位不高，缺乏進取意識，存在不同程度的職業(yè)倦怠。四是忽視對教師人文素養(yǎng)和職業(yè)素質的培訓，把對業(yè)務技能的培訓當作培訓的全部。

那么，怎樣才能讓教師認可學校對他的培訓，并把培訓認為是學校對他的最大福利呢？首先，學校要針對教師工作中的問題安排教師迫切需要的培訓內容，切實增強培訓的針對性和實效性，同時也要采用教師認可的方式，多開展“以校為本”的培訓活動，使教師自主、平等、充滿激情地參與到整個培訓活動中來。其次，要讓教師正確認識自己，看清自身存在的差距，并能產生緊迫感，認同培訓是自身生存、專業(yè)發(fā)展的需要。再其次，要讓教師真切地了解學校的現狀和遠景，明確學校的期望，并能結合學校的遠景，確立自己的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有強烈的“校興我榮”的責任感。最后，學校也要讓教師感受到培訓是組織對他們的重視，是學校對他們的一種深切、長遠的關懷，由此提高對自我價值的認同，并油然而生一種自豪感和幸福感，從而提高教師的職業(yè)生活質量，真正“過一種幸福完整的教育生活”。

總之，學校管理既是一門科學，也是一門藝術。作為學校管理者，只有不斷學習管理理論，總結管理經驗，才能達到理想的管理效能。