王茂

摘要：對于現(xiàn)代企業(yè)來講，全面預(yù)算管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營起到重大作用的管理工具。而通過引進(jìn)平衡計分卡實現(xiàn)傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的改進(jìn)，則能夠完成符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求的全面預(yù)算管理模式的設(shè)計，繼而使企業(yè)獲得可持續(xù)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 企業(yè)全面預(yù)算管理 管理模式設(shè)計

平衡計分卡體系的提出，為企業(yè)績效評價提供了新的思路和方法。運用平衡計分卡對企業(yè)實施全面預(yù)算管理，不僅能夠?qū)ζ髽I(yè)的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行關(guān)注，還能夠使非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)績效評價的重要性得到突顯。因此，相關(guān)人員還應(yīng)該加強(qiáng)基于平衡計分卡的企業(yè)全面預(yù)算管理的設(shè)計問題的研究，以便更好將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算融合在一起。

一、平衡計分卡與企業(yè)全面預(yù)算管理

（一）平衡計分卡的解讀

所謂的平衡計分卡，其實就是從財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、顧客和學(xué)習(xí)與成長這四個角度對企業(yè)業(yè)績展開全面評價和管理的一種工具。建立平衡計分卡系統(tǒng)，能夠完成多元績效評價與管理體系的建立，可以將企業(yè)戰(zhàn)略劃分為彼此聯(lián)系的目標(biāo)，并且將這些目標(biāo)進(jìn)一步分解為行動計劃和多項指標(biāo)。而從四個角度建立的目標(biāo)彼此之間存在相互作用，擁有相應(yīng)的評價方法，能夠貫穿企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程。

（二）企業(yè)的全面預(yù)算管理問題分析

不同于過去，現(xiàn)代企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜，要求企業(yè)通過全面預(yù)算管理保持競爭優(yōu)勢，從而取得更好的發(fā)展。但就目前來看，現(xiàn)代企業(yè)依然采取傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，仍然以經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定為假設(shè)，只關(guān)注短期目標(biāo)實現(xiàn)問題，所以無法為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供支持。而在該種管理模式下，企業(yè)并未對能夠推動自身價值增長的非財務(wù)因素進(jìn)行考慮，從而導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生了短期行為，繼而不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）利用平衡計分卡實現(xiàn)全面預(yù)算管理的意義

利用平衡計分卡對企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理，能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的整合，從而使企業(yè)只關(guān)注財務(wù)績效的管理問題得到改善。而在非財務(wù)指標(biāo)上，平衡計分卡的使用引入了內(nèi)部維度、客戶維度、學(xué)習(xí)與成長維度這三個維度，能夠使財務(wù)與非財務(wù)的關(guān)系得到明確，所以能夠更為全面和合理的完成企業(yè)業(yè)績評價。此外，利用平衡計分卡建立企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)體系，能夠使預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)聯(lián)性得到突出。因為，平衡計分卡的預(yù)算需要以企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，需要完成各層戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，從而使資源得到綜合平衡。而在戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，利用平衡計分卡可以使企業(yè)找到獲得成功的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后通過多個方面指標(biāo)的相互作用將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全面預(yù)算管理行動。

二、基于平衡計分卡的企業(yè)全面預(yù)算管理的設(shè)計

（一）管理模式的設(shè)計

在利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)全面預(yù)算管理模式時，需要按照一定的步驟完成各項指標(biāo)的設(shè)立。首先，需要從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個要素層面進(jìn)行確保企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素的選取。其次，還要加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略分析，以便對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃進(jìn)行確定，然后根據(jù)規(guī)劃實現(xiàn)關(guān)鍵因素的轉(zhuǎn)化，繼而得到關(guān)鍵績效指標(biāo)。對這些指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行確定，則能夠完成戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化。再者，還要根據(jù)第一年的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)資源需求的確定，從而得到第一年的預(yù)算。最后，為確保關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，還要開展預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和考評工作，繼而達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，設(shè)計該種全面預(yù)算管理模式，能夠加強(qiáng)企業(yè)動態(tài)預(yù)算的控制管理。因為，采取該種管理模式，能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略實施情況展開動態(tài)控制，從而使企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化和體系反饋信息完成戰(zhàn)略的及時調(diào)整。在該種管理模式下，企業(yè)可以通過預(yù)算管理了解企業(yè)戰(zhàn)略方針的階段性要求，然后進(jìn)行預(yù)算管理程度和方法的改進(jìn)，繼而實現(xiàn)對企業(yè)預(yù)算的實時動態(tài)控制。

（二）管理模式的運行

在運行預(yù)算管理模式時，企業(yè)還要做好全面預(yù)算編制。具體來講，就是可以根據(jù)預(yù)算編制時期、業(yè)務(wù)量、基礎(chǔ)進(jìn)行適合的編制方法的選擇。按照時期，可以采取滾動預(yù)算或定期預(yù)算方式。按照業(yè)務(wù)量，可以采取固定預(yù)算或彈性預(yù)算方式。按照編制基礎(chǔ)，可以采取零基預(yù)算或增減量調(diào)整預(yù)算等方式。在預(yù)算內(nèi)容上，全面預(yù)算管理需要完成市場開發(fā)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、人力預(yù)算和生存運營預(yù)算。

首先，針對市場開發(fā)預(yù)算，需要完成產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算、產(chǎn)品銷售費用預(yù)算、現(xiàn)行銷售預(yù)算，從而進(jìn)行整個客戶維度的反映。為使顧客問題得到較好的解決，還要引入核心評價指標(biāo)進(jìn)行顧客情況的反映。而建立該指標(biāo)，能夠?qū)ζ髽I(yè)為新顧客提供的產(chǎn)品及服務(wù)、為顧客提供的新產(chǎn)品及新服務(wù)和為現(xiàn)有顧客提供的產(chǎn)品及服務(wù)等多方面的情況進(jìn)行反映，從而為企業(yè)制定可持續(xù)增長戰(zhàn)略提供依據(jù)。為達(dá)成這一目標(biāo)，企業(yè)還要完成顧客獲得率、顧客留住率、市場份額和顧客滿意度等多個指標(biāo)的設(shè)立。在產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算方面，還要完成研發(fā)財務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品上市時間指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等指標(biāo)的設(shè)立，從而為預(yù)測新產(chǎn)品填補(bǔ)市場的情況提供支持。

其次，針對財務(wù)預(yù)算，需要完成企業(yè)收入增長、利潤增加和運作效率提升等戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立?？紤]到企業(yè)在不同發(fā)展階段側(cè)重的財務(wù)目標(biāo)不同，還要對每個財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，從而獲得多個能夠反映企業(yè)成長需要的財務(wù)指標(biāo)。

再者，針對人力預(yù)算，考慮到企業(yè)需要通過不斷學(xué)習(xí)和成長才能夠取得發(fā)展，而僅利用技術(shù)是無法滿足企業(yè)發(fā)展需求的，所以還要利用人力資本下各指標(biāo)反映企業(yè)對員工進(jìn)行再培訓(xùn)和組織創(chuàng)新的情況。對這些財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行規(guī)定，則能夠得到人力資源目標(biāo)和成本，而具體的預(yù)算指標(biāo)包含人員管理費、員工內(nèi)部溝通、員工培訓(xùn)時間等。

最后，針對生產(chǎn)運營預(yù)算，需要完成采購預(yù)算、質(zhì)量成本預(yù)算和生存預(yù)算等指標(biāo)的設(shè)立，然后進(jìn)一步將各指標(biāo)劃分為多個指標(biāo)。例如，在生產(chǎn)預(yù)算指標(biāo)下，就可以設(shè)立生產(chǎn)周期、技術(shù)改造時間和經(jīng)營靈活性等指標(biāo)。

（三）管理模式的評價

完成全面預(yù)算編制后，企業(yè)的各部門和每位員工都應(yīng)該有具體的工作目標(biāo)，而各部門則為預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，部門負(fù)責(zé)人為預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人。為確保全面預(yù)算管理工作能夠得到落實，還要加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營活動主體的監(jiān)控，以確保其能夠嚴(yán)格進(jìn)行各項預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，并且能夠以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)各方面的控制管理。而預(yù)算監(jiān)控可以被劃分為兩部分，既執(zhí)行監(jiān)控和制度性監(jiān)控。所謂的執(zhí)行監(jiān)控，是對各部分預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考察。而制度性監(jiān)控則是對管理模式運行的有效性進(jìn)行考察，需要檢驗預(yù)算體制的效率性和合理性。在評價管理模式時，需要實行三級考評。首先，應(yīng)根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對各部門展開考評，確保各部門的各種經(jīng)濟(jì)行為符合預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。其次，預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)需要完成自我評價，各機(jī)構(gòu)需要完成內(nèi)部人員預(yù)算執(zhí)行情況的評價。最后，需要由監(jiān)察審計部門對預(yù)算制度的有效性和業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行控制情況展開綜合評價。

（四）管理模式的優(yōu)化

對管理模式展開評價后，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)無法提高產(chǎn)品銷售額，并且也無法獲得預(yù)期的成果，還要對企業(yè)制定的戰(zhàn)略進(jìn)行分析。如果存在戰(zhàn)略錯誤，還要根據(jù)客戶偏好、市場情況和企業(yè)內(nèi)部能力改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略不存在問題，還要對在顧客、財務(wù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長這四個層面設(shè)計的指標(biāo)進(jìn)行分析。根據(jù)管理者對四個方面進(jìn)行實時監(jiān)控獲得的數(shù)據(jù)信息，則可以了解各指標(biāo)設(shè)計存在的問題，然后通過重新設(shè)計指標(biāo)完成動態(tài)平衡計分卡指標(biāo)體系的設(shè)計。

三、結(jié)束語

在現(xiàn)實生活中，企業(yè)想要利用平衡計分卡加強(qiáng)自身全面預(yù)算管理，還要結(jié)合實際情況完成預(yù)算管理細(xì)則的編制，然后通過運行新的管理模式加強(qiáng)模型的評價和改進(jìn)，從而獲得適合企業(yè)經(jīng)營管理的預(yù)算管理體系。因此相信本文對基于平衡計分卡的企業(yè)全面預(yù)算管理設(shè)計問題展開的探討，可以為相關(guān)工作的開展帶來一些啟示。

參考文獻(xiàn)：

[1]賀世強(qiáng).中小企業(yè)全面預(yù)算戰(zhàn)略管理研究——基于平衡計分卡的分析[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2012，10：73-77

[2]譚嵩.基于平衡計分卡思想的企業(yè)全面預(yù)算管理研究[N].重慶科技學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版），2011，17：80-82

[3]李鴿.平衡計分卡對全面預(yù)算管理的改進(jìn)[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2013，03：42-43

[4]趙小利.基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理模式構(gòu)建研究[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2013，04：73-74

[5]宋麗萍.基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理淺析——以X房地產(chǎn)公司為例[J].新經(jīng)濟(jì)，2015，35：13-15

[6]段曉紅.探討基于平衡計分卡應(yīng)用的全面預(yù)算管理[J].會計師，2015，03：57-58