馬波

摘要：本文通過對二重集團（德陽）重型裝備股份有限公司（簡稱二重集團）近年來全面開展資金集中化管理，建立全集團的統(tǒng)一資金管理政策、統(tǒng)一信貸規(guī)?？刂?、統(tǒng)一資金預(yù)算與調(diào)配，對資金使用進行平衡、監(jiān)控、統(tǒng)計和分析的探討，為我國大型企業(yè)集團如果優(yōu)化利用內(nèi)部資金資源，提高資金使用效率，減少資金缺口，降低融資成本提供了參考。

關(guān)鍵詞：資金管理；制造企業(yè)；集中管控

二重集團是一家集設(shè)計、研發(fā)、工藝、冶煉、鑄鍛造、機械加工、焊接、熱處理和運輸、包裝、倉儲、安裝、修理能力于一身的大型中央企業(yè)。近年來公司改變傳統(tǒng)的各子公司、業(yè)務(wù)單元分散自主進行資金管理模式，建立資金集中化管理體系，在保障企業(yè)生產(chǎn)運行資金需求的同時增強了企業(yè)風(fēng)險防控能力，規(guī)范了資金管理行為，提高了資金使用效率。

一、傳統(tǒng)資金管理模式存在的問題

（一）資金分散管理，缺乏有效資源整合

在開展資金集中化管理前，二重集團下屬的十多家子公司、業(yè)務(wù)單元均在各大銀行開設(shè)有獨立的銀行賬戶用于日常經(jīng)營結(jié)算，導(dǎo)致集團公司銀行賬戶數(shù)量龐大，母公司難以對成員企業(yè)的資金做到有效控制，更無法對相關(guān)的資金資源進行合理調(diào)配，資金利用效率低下。

（二）資金收支管理粗放，各成員間資金收支不平衡

由于各業(yè)務(wù)單元自主進行資金收支管理，使得集團公司無法建立一個統(tǒng)一的資金收支管理制度。同時各成員企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營特點的不同，導(dǎo)致收支不平衡，經(jīng)常出現(xiàn)有的單位結(jié)余大量的銀行存款或者票據(jù)，而有的單位卻只能靠新增貸款維持生產(chǎn)經(jīng)營，無形中增加了企業(yè)的融資成本。

（三）企業(yè)內(nèi)部單位之間結(jié)算流程復(fù)雜，結(jié)算方式多樣

作為重型裝備制造企業(yè)，二重集團公司內(nèi)部各成員企業(yè)之間存在大量的協(xié)作業(yè)務(wù)，大量的內(nèi)部交易需要進行結(jié)算。在傳統(tǒng)的資金管理模式下，成員企業(yè)之間的結(jié)算存在銀行存款、銀行承兌、商業(yè)承兌背書等多種結(jié)算方式，需要辦理很多的相關(guān)手續(xù)，不僅增加了工作量也降低了工作效率。

（四）資金預(yù)算流于形式，導(dǎo)致公司預(yù)算準確性不高

由于成員企業(yè)在編制資金預(yù)算過程中缺乏與業(yè)務(wù)部門的充分溝通，導(dǎo)致無法編制準確的資金預(yù)算，從而集團公司匯總后的預(yù)算缺乏科學(xué)性和指導(dǎo)性，無法對集團公司整體的資金收支情況進行有效控制。

二、資金集中管控體系的構(gòu)建與實施

針對傳統(tǒng)資金管理模式的弊端，二重集團公司積極探索建立資金集中管控模式，成立內(nèi)行結(jié)算中心，作為集團公司的專職資金管理部門，全面負責(zé)集團的資金統(tǒng)一管理。

（一）制定資金集中化管理的總體原則和具體管理制度

二重集團公司通過制定資金管理總則，明確提出將風(fēng)險受控、規(guī)范運作，資金統(tǒng)一、集中管理，資金使用審簽，資金成本效益，量入為出、以收定支，資金預(yù)算與審批作為企業(yè)資金集中化管理的總則。并通過公司紅頭文件對具體的管理原則進行了規(guī)范。

（二）建立內(nèi)行銀行賬戶，全面監(jiān)控各成員單位資金往來

集團公司通過設(shè)立內(nèi)部銀行結(jié)算中心，要求各成員單位必須開立內(nèi)部銀行賬戶，辦理集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)結(jié)算，明確所有內(nèi)部單位之間的結(jié)算只能通過內(nèi)部銀行辦理。非法人單位需要對外付款時按照內(nèi)行資金換外行資金方式進行。同時全面收緊外部銀行賬戶管理，明確各非法人單位不得開立外部銀行賬戶，法人單位僅允許開立一個外部銀行賬戶用于日常結(jié)算。內(nèi)部銀行的建立不僅提高了內(nèi)部結(jié)算的效率。也使得公司外部銀行賬戶數(shù)量大大減少，降低了風(fēng)險。

（三）建立內(nèi)行授信制度，模擬開展內(nèi)部融資業(yè)務(wù)

在實現(xiàn)內(nèi)部單位結(jié)算的基礎(chǔ)上，內(nèi)行結(jié)算中心還模擬商業(yè)銀行運作，對非法人單位收到的銀行存款、票據(jù)等均實行統(tǒng)一管理，其對應(yīng)的金額轉(zhuǎn)化為內(nèi)行存款并計算存款利息，對法人單位外部銀行賬戶大于授權(quán)額度的金額集中劃轉(zhuǎn)到集團公司賬戶，其對應(yīng)金額也轉(zhuǎn)化為內(nèi)行存款并計算存款利息。同時為解決部分成員單位的資金缺口，集團公司建立內(nèi)行貸款授信委員會，確定其貸款授信額度，并對其貸款申請進行審核，通過后給予內(nèi)行貸款并按照市場利率計算貸款利息。

（四）建立定期資金預(yù)算報送審批制度，加強預(yù)算剛性管理

建立資金的年度、季度、月度預(yù)算報送審批制度，不僅要求各成員在編制年度預(yù)算時做好資金收支預(yù)算而且要求其每月25日上報下月資金計劃，每季度末上報下季度資金計劃。集團公司在綜合平衡后，向各成員單元下發(fā)審批后的正式資金預(yù)算，各成員單位必須嚴格按照預(yù)算進行資金收付，對超預(yù)算或者預(yù)算外資金嚴格按照預(yù)算調(diào)整制度進行審批。

（五）建立資金審簽管理機制，嚴格控制各項資金支付

為加強資金支付管理，集團公司制定了統(tǒng)一的資金審簽辦法，在進行資金支付前，必須按照“年預(yù)算、月計劃、周安排”的資金管理原則對符合要求的資金申請按照流程進行審簽、聯(lián)簽。根據(jù)集團公司資金支付特點將資金審簽分為重大資金審簽和零星資金審簽兩類。對重大資金支出項目一律按照內(nèi)部審批權(quán)限進行審簽或者聯(lián)簽。其中涉及到原輔材料采購、外協(xié)等生產(chǎn)經(jīng)營性支出還需嚴格相應(yīng)到銷售合同，在辦理資金審簽時對銷售合同的收款計劃、收款實際完成情況及合同利潤情況進行審核對零星資金支出項目按照業(yè)務(wù)性質(zhì)實行不辦理資金審簽或者按照限額辦理資金審簽。

三、資金集中管控體系建設(shè)所取得的效果

經(jīng)過近年來的運行和不斷完善，二重集團的資金集中化管理取得了明顯的效果，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供了有力的資金保障。

（一）理順了資金管理運行機制，提高了資金使用效率

通過資金集中化管理，建立了一套完整的資金運行體系，減少了外部銀行賬戶，提高了內(nèi)部成員單位之間的結(jié)算效率。

（二）盤活了內(nèi)部結(jié)余資金，節(jié)約了融資成本

內(nèi)行銀行的運行，實現(xiàn)了內(nèi)部資金的融通，在使暫時有資金缺口的成員單位獲得了資金來源，有大量資金結(jié)存的單位增加收益的同時也減少了集團公司的外部融資需求，有效的節(jié)約了融資費用。

（三）強化了資金支付監(jiān)管流程，降低了資金風(fēng)險

通過嚴格的資金審簽制度，對各成員單位的資金支付進行了有效的控制，使集團公司及時掌握各企業(yè)的資金動態(tài)與生產(chǎn)經(jīng)營情況，并通過資金支付控制成員企業(yè)的經(jīng)濟行為，通過也降低了集團公司的資金支付風(fēng)險。

（作者單位：二重集團（德陽）重型裝備股份有限公司）