采訪/羅真 潘鑫磊 姚音

文/羅真

匯通達(dá)下鄉(xiāng)記

采訪/羅真 潘鑫磊 姚音

文/羅真

“武裝”夫妻店，“收編”代理商，匯通達(dá)通過為既有流通網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)做加法，走出了一條另類的農(nóng)村電商路。

農(nóng)村，一個巨大而原始的市場，看似充滿機(jī)會，實(shí)則難以“馴化”。關(guān)于這一點(diǎn)，農(nóng)村電商的拓荒者感受深刻。

2014年，阿里、京東、蘇寧等電商平臺眼看城市流量紅利幾乎消耗殆盡，紛紛進(jìn)行渠道下沉，不僅爭相下鄉(xiāng)“刷墻”，還在縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至村一級設(shè)立站點(diǎn)，各自試圖搭建起一張新的流通服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，打入農(nóng)村市場。兩年過去，市場教育、工具普及等方面成效明顯，但如城市一般勢如破竹的景象并未重現(xiàn)，消費(fèi)習(xí)慣、網(wǎng)絡(luò)素養(yǎng)、物流成本等仍是橫亙在農(nóng)村電商前的巨大障礙，一些服務(wù)站點(diǎn)因水土不服而被裁撤的消息也時有報出。

幾乎與此同時，一家并非電商出身的企業(yè)也瞄上了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。與巨頭們不同，它沒有意愿也缺乏根基，去新建一張以自己為核心的電商網(wǎng)絡(luò)。在這家企業(yè)看來，扎根農(nóng)村的夫妻老婆店是激活這一市場的關(guān)鍵，只要將這些老舊失修的“水龍頭”進(jìn)行翻新升級，天然適應(yīng)農(nóng)村市場且擁有強(qiáng)大自驅(qū)力的它們，就能成為最高效的流通節(jié)點(diǎn)。

經(jīng)過數(shù)年摸索，這家名叫匯通達(dá)的公司以大家電為切入口，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店為支點(diǎn)，以縣市級代理商為杠桿，撬動了全國1/4的鄉(xiāng)鎮(zhèn)電商市場。

截至2016年11月，匯通達(dá)已將56 000家夫妻店發(fā)展為“會員店”，將500多家縣市級經(jīng)銷商發(fā)展為控股子公司，覆蓋了15個省的12 000個鎮(zhèn)（占15省鄉(xiāng)鎮(zhèn)總數(shù)的65%），銷售額達(dá)160億元，已完成13億元融資。

一路三“變”

“企業(yè)的整個性質(zhì)變了，變成了以服務(wù)為核心。”

匯通達(dá)并不是一開始就奔著農(nóng)村電商去的，而是在無數(shù)次或主動或被動的轉(zhuǎn)型試錯中，一步步接近了這個機(jī)會。

從線下到線上匯通達(dá)的創(chuàng)辦者并非無名之輩。董事長汪建國、總裁徐秀賢均為知名家電連鎖五星電器的創(chuàng)始元老。2009年，將五星電器賣給全球最大家電連鎖百思買（BestBuy）后，汪建國等一眾“老五星”開始二次創(chuàng)業(yè)，相繼在五星控股集團(tuán)旗下創(chuàng)辦了孩子王、好享家、匯通達(dá)等品牌。其中，匯通達(dá)是唯一一家定位在“老本行”——家電業(yè)的企業(yè)。

匯通達(dá)于2010年底注冊成立，跟百思買簽訂的同業(yè)競爭禁止協(xié)議到期后，2012年正式組建團(tuán)隊(duì)運(yùn)營。

“當(dāng)時的想法，就是把這個我們熟悉的老行業(yè)繼續(xù)做下去。”徐秀賢說。究竟怎么做，初期思路并不清楚，只是朦朦朧朧畫了幾道“紅線”。比如：不做競爭激烈的城市市場，做農(nóng)村；不做連鎖，縣級市場已被做掉，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場又很難養(yǎng)活；不做傳統(tǒng)渠道分銷，價值不大……

討論過后，團(tuán)隊(duì)敲定做家電產(chǎn)品的供應(yīng)鏈平臺，連接品牌廠商與最末端的縣鄉(xiāng)市場。依托平臺模式，匯通達(dá)將此前的多級代理環(huán)節(jié)縮減為“工廠-平臺-鄉(xiāng)鎮(zhèn)”三級，加上多品牌并行流通，效率較廠家原有流通體系顯著提高。

第一年，匯通達(dá)做了近20億元的規(guī)模，但徐秀賢感覺“很有問題”。三級供應(yīng)鏈條幾乎無繼續(xù)縮短的可能，效率難再提升；物流、人員等均為剛性成本，尤其是家電業(yè)原本就競爭充分，利潤空間不大；要提供附加價值，核心無非金融和數(shù)據(jù)兩項(xiàng)，上游廠家的金融需求不強(qiáng)，自己掌握的分銷數(shù)據(jù)對廠家來說也價值有限。

考慮到傳統(tǒng)方式不可能實(shí)現(xiàn)突破，匯通達(dá)嘗試做了第一次轉(zhuǎn)型：2013年，交易從線下轉(zhuǎn)到線上。由于B2B業(yè)務(wù)本身的復(fù)雜性，業(yè)務(wù)洽談等許多環(huán)節(jié)仍在線下完成，但交易搬到線上，溝通變得快捷，更重要的是各類數(shù)據(jù)得到了更好的沉淀。

“把互聯(lián)網(wǎng)引進(jìn)來，實(shí)現(xiàn)線上交易，才能做數(shù)據(jù)的積累……今后做供應(yīng)鏈金融也好，反向做C2B、C2F也好，才可能對供應(yīng)商有價值?！毙煨阗t當(dāng)初的想法很簡單，知道這一模式就是被熱炒的“B2B的O2O”已是后來的事。

從上游到下游更大的轉(zhuǎn)變發(fā)生在2014年。匯通達(dá)此前的定位一直是為上游廠商服務(wù)，引入互聯(lián)網(wǎng)也并未改變這一點(diǎn)。但徐秀賢沒多久就被迫發(fā)現(xiàn)，這個大前提也需要調(diào)整。

首先，上游品牌廠商本身非常集中，提供服務(wù)和價值提升的空間有限。更大的問題是隨著匯通達(dá)越做越大，漸漸與廠商原有的渠道銷售團(tuán)隊(duì)形成了替代關(guān)系，因而有了利益沖突，盡管最高層希望借匯通達(dá)提效，但無奈來自內(nèi)部的阻力太大。

期待大企業(yè)短期內(nèi)革自己的命并不現(xiàn)實(shí)，匯通達(dá)干脆掉轉(zhuǎn)頭，轉(zhuǎn)而為供應(yīng)鏈另一端的鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店服務(wù)。這一轉(zhuǎn)，也為后面的布局打下了基礎(chǔ)。

與上游廠商相比，在供應(yīng)鏈中處于弱勢地位的夫妻店們顯然有更強(qiáng)烈的服務(wù)需求?！皬膩頉]有哪一個組織是專門為它們服務(wù)的，大家只不過利用它們?nèi)ベu貨而已，把它們當(dāng)下水道。這群人就是草根，自生自長，但是恰恰又非常重要?！痹谛煨阗t看來，夫妻老婆店是連接城鄉(xiāng)的分配器。商品進(jìn)入農(nóng)村，它們是一個個水龍頭；農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入城市，它們就是集散中心。

吸引匯通達(dá)的關(guān)鍵一點(diǎn)是，這些土生土長的夫妻店天然適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?。農(nóng)民消費(fèi)信賴熟人，老板一句話比什么產(chǎn)品介紹都管用，夫妻店90%左右的生意都是來自熟人。再如，農(nóng)民消費(fèi)喜歡即買即用、討價還價，先拿貨后付款很常見，對售后服務(wù)缺乏等待的耐心……夫妻店靈活的經(jīng)營形式能滿足其需求。最重要的是，夫妻店的經(jīng)營成本相當(dāng)?shù)停瑹o論是人員工資、房屋租金、門店稅收，還是送貨上門所用的五花八門的交通工具，都形成了其頑強(qiáng)的競爭力。

然而另一方面，它們的軟肋也跟優(yōu)勢同樣明顯。

典型的問題是，這些夫妻老婆店體量一般都不大，面積多在一二百平米，商品種類有限，不能很好地滿足消費(fèi)者的需求，同時也因量小無法拿到優(yōu)惠的商品進(jìn)價，供貨渠道不穩(wěn)，管理也較為初級。

匯通達(dá)首先想到的是，為這些夫妻店提供更豐富更優(yōu)價的商品供應(yīng)。

四大平臺的農(nóng)村電商布局

阿里巴巴

2014年10月提出“千縣萬村”計劃，計劃在未來3～5年，投資100億元，建立一個覆蓋1 000個縣（縣級服務(wù)中心）、10萬個行政村（村級服務(wù)站）的農(nóng)村電子商務(wù)服務(wù)體系。

京東

2014年起，著手構(gòu)建一張由自營縣級服務(wù)中心、京東幫服務(wù)店、鄉(xiāng)村合作點(diǎn)及當(dāng)?shù)卣心嫉泥l(xiāng)村推廣員構(gòu)成的電商網(wǎng)絡(luò)，計劃未來實(shí)現(xiàn)“一縣一中心”（服務(wù)中心）和“一縣一店”（京東幫店）。

蘇寧

2014年起，升級三四級市場的代購點(diǎn)、售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，推出承擔(dān)綜合功能的蘇寧易購直營服務(wù)站，計劃2020年建成10 000家以上。此外也在加快授權(quán)服務(wù)站、代理點(diǎn)和鄉(xiāng)村聯(lián)絡(luò)員的建設(shè)。

匯通達(dá)

2014年推出會員店模式，利用“5+”服務(wù)升級原有鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店，計劃2019年建成20萬家會員店，覆蓋20個省，20 000個鎮(zhèn)。

（根據(jù)媒體公開資料整理）

為此，匯通達(dá)首創(chuàng)了連而不鎖的“會員店”模式，即：為成為會員的夫妻店開發(fā)管理進(jìn)銷存等業(yè)務(wù)的后臺系統(tǒng)，將所有會員店的后臺連接起來，整合其需求信息，統(tǒng)一向上游廠商采購商品；前端仍充分保持其靈活性，不要求統(tǒng)一門頭、標(biāo)志、價格。為了提升其加入意愿，會員制的核心理念是“只做加法不做減法”“只服務(wù)不管理”。

商品方面，匯通達(dá)以大家電、農(nóng)用車等“三高”類產(chǎn)品為切入口。所謂“三高”指：物流要求高，普通快遞送不到；售后要求高，需要安裝維修等服務(wù)；體驗(yàn)要求高，看到實(shí)物才會決定購買。一來，匯通達(dá)本就熟悉大家電市場，二來此類商品需要的服務(wù)較重，利于增加會員店黏性，同時也與阿里等更擅長做快消品的電商建立了區(qū)隔。匯通達(dá)的首批會員店多是家電經(jīng)銷商。

2014年，匯通達(dá)發(fā)展了5 000多家試點(diǎn)性質(zhì)的會員店。雖然已有了后來模式的雛形，但這個階段的匯通達(dá)仍是供應(yīng)鏈思維，以多賣貨為根本目的。

從賣貨到服務(wù)最根本的變化發(fā)生在2015年。

2014年前后，各路電商掀起下鄉(xiāng)大潮。如果說之前店主們只是聽說過，或與電商有過零星接觸，仍屬于“鈍刀子割肉”，并無太大感覺，此次沖擊則帶來了切膚之痛。加上2013、2014年“冬天不冷，夏天不熱”，市場形勢本就較差，“家電下鄉(xiāng)”政策也已終止，夫妻店的日子一下變得不好過。

“多種因素交織在一起，他們有了危機(jī)感。最大的危機(jī)感是什么？就是生意不好做，賣貨難。”徐秀賢說。

與解決“買難”相比，解決“賣難”是一個系統(tǒng)工程。團(tuán)隊(duì)通過調(diào)研走訪，發(fā)掘出會員店最核心的痛點(diǎn)和最需要的服務(wù)，2015年推出了第一個版本的“5+”服務(wù)，業(yè)務(wù)重心真正轉(zhuǎn)向用先進(jìn)工具和理念武裝夫妻店，綜合提升其銷售能力。

“這個轉(zhuǎn)變力度很大，不再以供應(yīng)鏈為核心，企業(yè)的整個性質(zhì)變了，變成了以服務(wù)為核心。”

打通鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場經(jīng)脈、積累農(nóng)村消費(fèi)數(shù)據(jù)，關(guān)乎城鄉(xiāng)流通鏈條的根本，得到了同在遭受“賣難”之苦的上游品牌商、中游代理商等各方的支持，不僅一步步成就了后來被稱為“農(nóng)村電商獨(dú)角獸”的匯通達(dá)，也為其未來的業(yè)務(wù)拓展帶來了更大的想象空間。

目前，匯通達(dá)平臺上的商品已經(jīng)從大家電逐漸拓展到農(nóng)資、農(nóng)具、建材、酒水等品類。還有越來越多的人看上了這些整合起來的終端網(wǎng)點(diǎn)的潛在價值。比如，匯通達(dá)正在安徽試點(diǎn)“微物流”項(xiàng)目，利用會員店在最后一公里配送方面的靈活性和低成本，借助調(diào)度系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)高效眾包配送，吸引了物流公司等合作方，甚至已有資本找上門來。

2015年6月到2016年6月，匯通達(dá)在一年內(nèi)完成三輪融資，總?cè)谫Y額達(dá)到13億元。至此，徐秀賢感覺匯通達(dá)終于摸對了方向。

“武裝”會員店

“將會員店打造成農(nóng)村社區(qū)的智慧服務(wù)平臺，這才是我們的目標(biāo)?！?/p>

較真的話，匯通達(dá)模式并非一個簡單的“農(nóng)村電商”可以概括，其根本目的是通過各種手段為夫妻店賦能，增加這些終端“水龍頭”的出水量，至于成交形式是“全自動”“半自動”還是“手動”，匯通達(dá)并不強(qiáng)求。目前，匯通達(dá)的一家會員店平均能服務(wù)一兩千名終端消費(fèi)者，這是農(nóng)村的純電商平臺難以實(shí)現(xiàn)的。

具體到匯通達(dá)賴以壯大的核心手段——會員店“5+”服務(wù)，也超過了做電商的范疇。

+工具 這個“+”，簡單說就是幫助夫妻店“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”。匯通達(dá)在原來后臺管理工具“超級老板”的基礎(chǔ)上，又為會員店開發(fā)了面向C端消費(fèi)者的工具“匯掌柜”，重點(diǎn)門店可在微信端或App端開設(shè)自己的網(wǎng)店，村民只要手機(jī)掃一掃就能關(guān)注店鋪并購買。上線能提高交易效率是一方面，關(guān)鍵是顧客信息能得到更好的留存，為后期的互動營銷、精細(xì)運(yùn)營提供了條件。

與工具開發(fā)相比，讓學(xué)歷不高的店主們接受并學(xué)會使用這些工具要困難百倍，“手把手教”毫不夸張。根據(jù)匯通達(dá)的調(diào)研，農(nóng)村地區(qū)兼具網(wǎng)購意識和網(wǎng)購能力的人僅在5%左右，發(fā)達(dá)農(nóng)村這個數(shù)字也僅為8%。開始，匯通達(dá)對難度的估計也不充分，只開發(fā)了App版本，結(jié)果發(fā)現(xiàn)過高的學(xué)習(xí)成本、不穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)條件構(gòu)成了巨大障礙，增加微信端后情況才得到改善。

+顧客 跟城市商戶面對海量顧客不同，鄉(xiāng)鎮(zhèn)店面對的是鎮(zhèn)上相對固定的客群，更像一個池塘。要增加銷售，必須放棄坐等人上門的方式，主動與顧客建立連接，設(shè)法將之激活。

比如，會員店開通網(wǎng)店后，顧客掃碼關(guān)注就會成為“粉絲”，店主可以利用匯通達(dá)提供的工具，對粉絲信息進(jìn)行整理分類，通過短信及微信群發(fā)、手機(jī)端推送等形式針對性地發(fā)送營銷信息。之前留存的老顧客信息，也可以借用工具重新盤活。

中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店畫像

經(jīng)營面積：200平方米左右

銷售規(guī)模：年銷售300多萬元

經(jīng)營時間：5～6年

員工規(guī)模：5～6人，以夫妻二人+臨時工為主

店主年齡：45歲

店主學(xué)歷：初中為主，少數(shù)高中

服務(wù)種類：送貨、安裝、維修三合一

服務(wù)范圍：半徑15公里，覆蓋15個村，4 000～5 000個家庭，15 000～20 000人

南京市大橋北附近一家會員店，從2007年起即是格力經(jīng)銷商，積累了20 000多名顧客的信息。加入?yún)R通達(dá)后，他們利用超級老板整理出產(chǎn)品即將超過保修期的顧客名單，通過后臺工具向其推薦延保服務(wù)，利用第一年延保免費(fèi)吸引顧客上門辦理，再向其推薦130元/年的第二年延保服務(wù)，轉(zhuǎn)化效果相當(dāng)可觀。

更具特色的是，匯通達(dá)還在會員店下面設(shè)計了一層虛擬組織——代理人。代理人由會員店自行發(fā)展，一般是婦女主任等村里消息靈通的熱心人。他們一方面宣傳轉(zhuǎn)發(fā)店鋪信息，或在村民有購買需求時直接推薦其到店消費(fèi)；一方面也留意村內(nèi)動向，發(fā)現(xiàn)誰家要娶媳婦了，誰家蓋新房了，就會反饋給會員店，再由老板針對性營銷。成交后，會員店老板會通過提成或禮品的形式回饋代理人。做得好的老板能發(fā)展二三十個代理人，代理人甚至能為一場活動帶來幾十萬元的成交。

+活動 通過工具將顧客轉(zhuǎn)化為粉絲只是第一步，要真正培養(yǎng)其對移動端工具的興趣和使用能力，必須進(jìn)行各種形式的“演練”。比如，教老板們在粉絲微信群里發(fā)紅包提高微信使用率，鼓勵粉絲們在線上領(lǐng)取禮品券抵貨款，或者在網(wǎng)店里放上一塊錢或幾塊錢的勁爆商品來吸引用戶搶購。

“小劉家電”是江蘇淮安平橋一家經(jīng)營格力電器的會員店，平日開車“掃街”獲取粉絲，抽獎、集贊領(lǐng)贈品等營銷花樣玩得極溜。2016年“雙11”活動期間，“小劉家電”銷售額達(dá)到40多萬元，獲得了格力公司頒發(fā)的“優(yōu)秀營銷獎”。

+商品 前三步做好的會員店，銷售能力都會有明顯提升，對商品的需求也隨之增加。匯通達(dá)進(jìn)而為會員店提供線上的虛擬倉庫，只要匯通達(dá)線上商城里有的商品，會員店就可以在線下單，從之前的“有啥賣啥”變成“要啥有啥”。

+金融 生意規(guī)模擴(kuò)大也會帶來資金周轉(zhuǎn)壓力的增大，匯通達(dá)順理成章發(fā)展出了金融服務(wù)。由于會員店的后臺數(shù)據(jù)直接與匯通達(dá)總部相通，判斷風(fēng)險并不困難。此外，理財、消費(fèi)金融等服務(wù)也都在陸續(xù)開通。

匯通達(dá)覆蓋省份分布圖

所有會員店都享受基礎(chǔ)的“5+”服務(wù)。隨著會員店數(shù)量的增長，匯通達(dá)開始對會員店分類分級，選擇性地進(jìn)行扶持。

比如，當(dāng)一個鎮(zhèn)上的會員店達(dá)到三五家甚至更多之后，匯通達(dá)會推出“門店管理門店”模式，設(shè)置一家中心店。中心店可以組織鎮(zhèn)上經(jīng)營不同品類商品的會員店“結(jié)盟”，各店粉絲共享，店內(nèi)商品共通，促銷活動相互打通，比如買家電贈送的優(yōu)惠券可以在旁邊建材店使用，形成一個當(dāng)?shù)氐馁徫锶?。目前，家電品類之外的“異業(yè)”會員店已成為匯通達(dá)的拓展重點(diǎn)。

2016年，匯通達(dá)又重點(diǎn)提出VIP店的概念。VIP店支付年費(fèi)，享受全套打包服務(wù)，是會員店的最高形式。匯通達(dá)專門為其布置大屏智能終端，對其開展點(diǎn)對點(diǎn)全面培訓(xùn)，還賦予其一些“特權(quán)”。比如：總部會向VIP店專供特價機(jī)、勁爆機(jī)等一些熱銷商品；金融便民、勞務(wù)進(jìn)城、最后一公里物流等正在拓展的服務(wù)產(chǎn)品也只有VIP店才有權(quán)開通；此外，VIP店也像中心店一樣享受一條街的“聯(lián)盟管理權(quán)”。

2016年，匯通達(dá)的試點(diǎn)VIP店有六七百家，未來計劃做到1萬家左右。在徐秀賢的設(shè)想中，未來VIP店在一個鎮(zhèn)上可以扮演“供銷社+信用社+郵電局+服務(wù)站”的角色。“將會員店打造成農(nóng)村社區(qū)的智慧服務(wù)平臺，這才是我們的目標(biāo)?！?/p>

目前，匯通達(dá)會員店為56 000多家，但徐秀賢并不想將這一數(shù)字無限擴(kuò)大，他計劃在2019年做到20萬家會員店，覆蓋20個省2萬個鎮(zhèn)，接下來的重點(diǎn)是對存量市場進(jìn)行深耕，進(jìn)一步發(fā)展增值服務(wù)，提高付費(fèi)門店的轉(zhuǎn)化率。

“收編”代理商

將成百上千家平臺公司聚集到一起做一件事情很難，但正因?yàn)殡y，才能構(gòu)成真正意義上的壁壘。

依托“5+”服務(wù)的會員店模式是匯通達(dá)的立身之本，但細(xì)究起來門檻不高。如果只是按照最初的路徑發(fā)展，匯通達(dá)頂多算是占了先機(jī)，護(hù)城河并不牢靠。一方面，極高的人力成本需求會拖慢其拓展的腳步，這在爭搶地盤的混戰(zhàn)期很可能導(dǎo)致市場機(jī)遇的錯失；另一方面，匯通達(dá)與早期普通會員店仍屬于松散的服務(wù)關(guān)系，對抗競爭風(fēng)險的能力較為有限。

整個模式之所以經(jīng)得起推敲，還在于匯通達(dá)很快拉來了另外一支關(guān)鍵的力量。它們的加入不僅使這張大網(wǎng)開始以更快速度擴(kuò)張，也使會員店與匯通達(dá)的黏性大大增強(qiáng)。

這就是多年來一直在跟鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店打交道的縣市級代理商。

倒逼出來的妙棋劉亞軍是常州欣滿意電器銷售有限公司的總經(jīng)理，做格力代理商已有一二十年之久，公司有30人左右。2015年下半年，他的公司多了一個身份——匯通達(dá)控股的子公司。

加入?yún)R通達(dá)后，劉亞軍仍是公司總經(jīng)理，全權(quán)負(fù)責(zé)公司運(yùn)營，但同時接受總部的監(jiān)督和考核，庫存、周轉(zhuǎn)、利潤、銷量、增長狀況等都有指標(biāo)，每月必須參加例會，還要跟區(qū)域內(nèi)的其他子公司一起排名，甚至面臨末位淘汰的風(fēng)險。

像欣滿意這樣的子公司，匯通達(dá)已經(jīng)發(fā)展了500多家，內(nèi)部稱為平臺公司，每家平臺公司平均對接100多家會員店。

平臺公司就是一個區(qū)域的平臺服務(wù)商，它們原本就與鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店有著緊密的商品供應(yīng)關(guān)系，加入?yún)R通達(dá)之后又承擔(dān)起了為其提供增值服務(wù)的職能。目前，平臺公司是匯通達(dá)整個鏈條中十分關(guān)鍵的一環(huán)，商品采購、供應(yīng)鏈金融等重要的業(yè)務(wù)、職能都由平臺公司承擔(dān)。為此，匯通達(dá)在選擇平臺公司時也十分小心，不僅會通過上下游合作伙伴對其業(yè)內(nèi)口碑進(jìn)行全面的調(diào)查，還會重點(diǎn)選擇經(jīng)營實(shí)力較強(qiáng)的一二線品牌的代理商。

這一設(shè)計是會員店模式倒逼的結(jié)果。“會員店在鎮(zhèn)一級，數(shù)量又這么多，一定要有人去服務(wù)它們，而且要跟它們貼得很近，靠總部怎么服務(wù)得過來？”徐秀賢說。更重要的是，這支服務(wù)團(tuán)隊(duì)必須熟悉當(dāng)?shù)厥袌?，熟悉夫妻店老板的行事方式，還要懂得怎么做生意，否則無法贏得小老板們的信任。

靠匯通達(dá)一己之力去建立這樣一支團(tuán)隊(duì)，不僅速度慢，成本也高。將一直都在跑鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的縣市級代理商納入整個體系，利用其原有的關(guān)系和能力拓展會員店，便成了十分巧妙的一步棋。

“巨輪”的庇護(hù)那么，代理商們自己干得好好的，為什么要加入?yún)R通達(dá)呢？

匯通達(dá)模式簡圖

“像我們這樣功能單一的企業(yè)，其實(shí)抗風(fēng)險能力非常弱。就像一個人在大海里游泳，很可怕。但如果旁邊有一個大船，就不怕了，手一舉就把我撈上來了嘛！安全是第一位的?！眲嗆姷膶?shí)力不算差，公司年銷售額在3億元以上，是常州當(dāng)?shù)仉娖魅︻H有影響力的人物，但近兩年仍然明顯感受到了壓力。

“現(xiàn)在他們是整個價值鏈里最弱勢的一個環(huán)節(jié)，兩頭受氣，下頭求顧客，上頭求工廠。如今他們想要轉(zhuǎn)型，正是最困難的時候……要做客戶服務(wù)，也沒有手段、沒有方法、沒有資源?！毙煨阗t說。平臺公司從單純代理商轉(zhuǎn)向綜合服務(wù)商，既是匯通達(dá)自身拓展的需求，同時也符合平臺公司鞏固自身地位、對沖未來風(fēng)險的需要。

道理清楚，但轉(zhuǎn)變并不容易?！耙郧拔沂抢习澹梢浴烈馔秊椤?，現(xiàn)在一下子把我手腳捆住，我變成給你打工了?！眲嗆姵姓J(rèn)自己也曾猶豫觀望。

為了盡可能減少代理商的顧慮，與開發(fā)會員店類似，匯通達(dá)仍然堅(jiān)持“只做加法，不做減法”的合作原則。

匯通達(dá)開發(fā)了針對平臺公司的新“5+”服務(wù)，從商品、工具、信息、管理、金融等方面提升其能力，核心目的是幫其實(shí)現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：從單一靠賺取商品差價盈利，到依靠培訓(xùn)、金融等服務(wù)實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)盈利；從簡單做商品經(jīng)營，到客戶經(jīng)營；從單打獨(dú)斗到與其他代理商實(shí)現(xiàn)資源、信息等的共享。

即便如此，磨合期仍難以避免。指標(biāo)壓力、合規(guī)要求等對自由慣了的代理商來說，都是巨大的挑戰(zhàn)。為此，匯通達(dá)“軟硬兼施”，通過目標(biāo)考核、定期例會等管理手段推動其進(jìn)入規(guī)范的運(yùn)行軌道，同時也通過新平臺培訓(xùn)、主題分享、內(nèi)部商學(xué)院、文化年會等各種活動增強(qiáng)其對公司文化理念的認(rèn)同。

“我們現(xiàn)在是500多家平臺公司，2017年可能是800多家，2018年可能就是1 000多家。把1 000多個不同思想、不同背景、不同年齡、不同地域、不同文化的人聚集到一起來做一樣事情，確實(shí)是很難。”分管平臺公司發(fā)展運(yùn)營的副總裁邢健虹說。但他同時指出，正因?yàn)殡y，才能構(gòu)成真正意義上的壁壘。

“區(qū)客店代”合一加入平臺公司一環(huán)后，匯通達(dá)的服務(wù)能力迅速增強(qiáng)。目前有一支2 000多人的地推軍團(tuán)，泡在15個省的鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店。按徐秀賢的說法，農(nóng)村“O2O”里的“2”不是別的，就是人。

隊(duì)伍擴(kuò)張迅速，為了更有效地進(jìn)行管理，匯通達(dá)發(fā)展出了“區(qū)客店代”合一體系。

“區(qū)”是指匯通達(dá)分部的區(qū)域運(yùn)營經(jīng)理。分部是匯通達(dá)總部的區(qū)域性派出機(jī)構(gòu)，基本以省為單位，個別網(wǎng)點(diǎn)密集的省如江蘇又分成了蘇南、蘇北兩個分部。分部主要負(fù)責(zé)區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)制定、培訓(xùn)管理等，平臺公司負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。

“客”是指負(fù)責(zé)發(fā)展運(yùn)營鄉(xiāng)鎮(zhèn)會員店的客戶經(jīng)理，隸屬于平臺公司，是整個地推隊(duì)伍的主體，每個人“包干”幾十家會員店，負(fù)責(zé)面對面談、手把手教。

“店”和“代”則分別指會員店和代理人。

區(qū)域經(jīng)理培訓(xùn)、管理客戶經(jīng)理；客戶經(jīng)理直接對接會員店，負(fù)責(zé)新店拓展、老店服務(wù)，同時承擔(dān)平臺公司原有的采購供應(yīng)業(yè)務(wù)；會員店下面發(fā)展代理人。

基于這套環(huán)環(huán)相扣的管理體系，匯通達(dá)逐漸形成了一個類似蜂巢的生態(tài)系統(tǒng)。每個平臺公司與其下屬的會員店及其粉絲，都構(gòu)成了一個小小的生態(tài)圈；每個區(qū)域內(nèi)各家平臺公司形成的小生態(tài)圈合在一起，又形成了一個更大的生態(tài)圈；各區(qū)域的生態(tài)圈加在一起，就成了匯通達(dá)。

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如果用一個詞來概括匯通達(dá)模式的最大特點(diǎn)，也許可以是“加法”。無論是會員店還是平臺公司，匯通達(dá)都沒有從根本上動搖其原有的運(yùn)作機(jī)制和利益格局。這一點(diǎn)讓它在當(dāng)下這場不無革命氣質(zhì)的下鄉(xiāng)潮中顯得友好而另類，也成為它能迅速覆蓋全國1/4鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的主要原因。

但在大局遠(yuǎn)未定型的亂戰(zhàn)時代，匯通達(dá)并不百分百安全。

真正找準(zhǔn)并滿足會員店的需求是匯通達(dá)存在的基礎(chǔ)，而草根老板們自身提出的需求往往十分模糊，甚至帶有誤導(dǎo)性。目前，匯通達(dá)利潤的很大一部分來源仍是商品差價與供應(yīng)鏈金融，在會員店規(guī)模增長的紅利結(jié)束之后，真正實(shí)現(xiàn)基于增值服務(wù)的多點(diǎn)盈利，需要匯通達(dá)擁有極強(qiáng)的洞察能力，對匯通達(dá)經(jīng)驗(yàn)邊界和認(rèn)知邊界的拓展?jié)摿κ窍喈?dāng)大的考驗(yàn)。

另外，引入平臺公司之后的匯通達(dá)更像是一個巨大的聯(lián)盟，并沒有一個傳統(tǒng)意義上的“實(shí)體”存在，如何真正將大小型號不一的小舢板牢牢捆綁在一起而不致在風(fēng)浪中解體，并不是一個簡單的課題。

最后，農(nóng)村是一個節(jié)奏相當(dāng)緩慢的市場，即便面臨變革也不例外，也正是這一點(diǎn)給了夫妻店們繼續(xù)生長的空間，但這并不意味著這個市場不存在未來會被顛覆性的技術(shù)或模式徹底改變的可能。畢竟，一切看似堅(jiān)固的東西都可能煙消云散。

唯一可以肯定的是，一直在變的匯通達(dá)還會繼續(xù)變下去。