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        關(guān)于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制模式的思考

        2017-02-04 23:36:17祁慧
        財(cái)經(jīng)界·學(xué)術(shù)版 2016年24期
        關(guān)鍵詞:集中核算財(cái)務(wù)控制集團(tuán)企業(yè)

        祁慧

        摘要:改革開放的深入和經(jīng)濟(jì)全球化的加速,促使企業(yè)的運(yùn)營模式和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級。集團(tuán)企業(yè)又不同于一般的企業(yè)形式,其財(cái)務(wù)控制模式更應(yīng)該實(shí)現(xiàn)所有要素的協(xié)調(diào)配合,必須推行集中核算管理制的財(cái)務(wù)控制模式。本文對集團(tuán)企業(yè)分散制財(cái)務(wù)控制存在的問題做出分析,闡述了集中核算的財(cái)務(wù)控制對其意義,提出了具體的集中核算管理措施,希望能幫助相關(guān)企業(yè)走出困境,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

        關(guān)鍵詞:集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)控制 集中核算 模式

        一、集團(tuán)企業(yè)分散制財(cái)務(wù)控制存在的問題

        (一)資金分散、使用效率低下

        集團(tuán)企業(yè)最重要的是實(shí)現(xiàn)各子公司之間的分工平衡,維持各業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,各子公司的多頭開戶不利于總部進(jìn)行資金的集中管理和分配,各部門之間不能形成高效的連接,企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作狀況也就難以監(jiān)督管理,這對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是極為不利的。此外,各子公司之間的資金調(diào)度不一致,發(fā)展不平衡,有些子公司資金缺口較大,只能向銀行貸款的方式支撐后續(xù)運(yùn)營,而有些子公司資金仍有較大富余。

        (二)財(cái)務(wù)和金融風(fēng)險(xiǎn)較大

        各子公司、子部門之間自主盈虧、自制流程票據(jù),相互之間隱瞞經(jīng)營發(fā)展實(shí)況,發(fā)生很多下屬單位私自藏匿、拖欠資金的違法亂紀(jì)現(xiàn)象。這些下級單位的過錯(cuò)最終還是轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)公司總部,造成整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)危機(jī)和金融風(fēng)險(xiǎn),牽連其他無辜部門。

        (三)核算口徑層次多、不統(tǒng)一

        集團(tuán)企業(yè)的組織建立方式有兩種:業(yè)務(wù)擴(kuò)張以及重組、兼并。分散核算的財(cái)務(wù)控制模式下,不同子公司仍舊采用被合并之前的就屬單位的會計(jì)核算方式進(jìn)行資金結(jié)算,造成集團(tuán)內(nèi)部核算信息對接不順暢,甚至?xí)蚝怂沐e(cuò)誤而給整個(gè)企業(yè)帶來財(cái)務(wù)危機(jī)。集團(tuán)企業(yè)大多是跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營的,涉及的項(xiàng)目復(fù)雜多樣,造成財(cái)務(wù)報(bào)表在層層遞交的繁瑣過程中耽誤財(cái)務(wù)會計(jì)信息的及時(shí)反饋,從而影響企業(yè)的決策效用。

        (四)公司信息化集合程度低

        集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各子公司都配有獨(dú)立核算的財(cái)會系統(tǒng),相互之間的核算系統(tǒng)互不聯(lián)系,既不能實(shí)現(xiàn)各單位之間的信息共享和溝通交流,也不能為管理層提供參考數(shù)據(jù)。這種模式下,數(shù)據(jù)的冗雜只會使得各個(gè)核算系統(tǒng)重復(fù)儲存,不利于關(guān)鍵信息的提取和分析,造成總部管理層的決策失誤、滯后。

        二、企業(yè)實(shí)行集中核算管理的意義

        (一)實(shí)現(xiàn)資金的合理調(diào)度 ,提高資金的使用效率

        集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中核算可以將各子公司的資金使用狀況集中在同一個(gè)賬戶中,方便統(tǒng)一管理,使得企業(yè)的決策更加靈活,促進(jìn)資金的周轉(zhuǎn)效率,避免資金的凍結(jié)。此外,也可以防止多頭開戶造成的混亂局面,合理規(guī)避金融和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

        (二)提高內(nèi)部監(jiān)控力度

        采用集中核算的管理方式能夠?qū)瘓F(tuán)企業(yè)的不同業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范,確保了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠、完整及時(shí),提升了整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的優(yōu)化處理能力。與此同時(shí),對財(cái)務(wù)實(shí)行集中管理可以實(shí)現(xiàn)事前預(yù)算、事中核算、事后監(jiān)察這一整套流程的控制,幫助集團(tuán)管理層及時(shí)跟進(jìn)掌握子公司的最新動態(tài),達(dá)到總部與分部之間的利益協(xié)調(diào)。

        (三)提高會計(jì)信息質(zhì)量,強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理職能

        財(cái)務(wù)的集中核算和管理是在相關(guān)會計(jì)法規(guī)的基礎(chǔ)上加以升級的,通過統(tǒng)一的會計(jì)核算方式可以進(jìn)一步規(guī)范相關(guān)基礎(chǔ)工作,實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息在各部門之間的流通和共享程度,建立起整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部之間的高效協(xié)調(diào)機(jī)制,大大提升了會計(jì)信息質(zhì)量。此外,集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)決策層可以迅速提取不同子公司不同年份的財(cái)務(wù)報(bào)表,綜合比對運(yùn)營發(fā)展?fàn)顩r,使得財(cái)務(wù)控制的效用發(fā)揮到最大。

        (四)簡化企業(yè)組織結(jié)構(gòu),控制財(cái)務(wù)管理成本

        首先,財(cái)務(wù)集中核算可以簡化各業(yè)務(wù)流程,進(jìn)一步優(yōu)化信息傳遞方式,使得財(cái)務(wù)人員從繁瑣的工作量中得以解放,企業(yè)技術(shù)人員可以將節(jié)省下來的精力運(yùn)用到更關(guān)鍵的領(lǐng)域當(dāng)中去。其次,財(cái)務(wù)集中核算實(shí)現(xiàn)了資金的高效控制,提高了資金的使用效率,大大節(jié)約了核算成本和交易成本。

        三、集團(tuán)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)集中核算管理的財(cái)務(wù)控制模式

        (一)加強(qiáng)資金的集中統(tǒng)一管理

        第一,建立起集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)核算管理中心,統(tǒng)一管理各子公司、子業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營,密切關(guān)注整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的資金流通狀況,及時(shí)跟進(jìn)下屬單位的財(cái)務(wù)收支情況。第二,對資金的流通必須嚴(yán)格把控,對資金的使用要有輕重緩急之分,要將資金最先投入到最關(guān)鍵的領(lǐng)域。第三,集團(tuán)企業(yè)要和銀行建立起親密友好合作關(guān)系,避免多頭開戶造成資金分散,要建立起專業(yè)的資金管理和財(cái)務(wù)控制部門。

        (二)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

        集團(tuán)企業(yè)總部完全有權(quán)利通過自己的法人地位資格和出資人身份向下屬機(jī)構(gòu)委任總監(jiān)、經(jīng)理人,從而實(shí)現(xiàn)對各子公司的全面監(jiān)管,第一時(shí)間糾正子公司可能會對集團(tuán)造成危害的行為。與此同時(shí),財(cái)務(wù)總監(jiān)還代表著集團(tuán)的形象,肩負(fù)著巨大的責(zé)任,必要時(shí)能夠代替總部管理層決策一些重大金融投資決議,幫助上級層構(gòu)建起高效的財(cái)務(wù)控制機(jī)制。

        (三)全面推行預(yù)算管理

        集團(tuán)企業(yè)要全面細(xì)致的深入到各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況中去,在綜合考量企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上,制定出分階段的預(yù)算指標(biāo)體系,并將預(yù)算指標(biāo)下達(dá)給各子公司,定期對子公司的完成情況做出考核評定。子公司結(jié)合自身發(fā)展情況,積極投入到預(yù)算報(bào)表的編制工作,將自己的運(yùn)營情況反映給集團(tuán)上層,根據(jù)上級的反饋及時(shí)作出預(yù)算方案調(diào)整。

        (四)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)平臺

        網(wǎng)絡(luò)信息化時(shí)代需要集團(tuán)企業(yè)充分實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算軟件與計(jì)算機(jī)媒介的融合,通過集中式的財(cái)務(wù)管理和控制軟件,提高集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的高效傳遞和充分共享,推動企業(yè)財(cái)務(wù)決策的生成。

        四、結(jié)束語

        集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要采用集中核算的模式,提高企業(yè)的資金使用效率,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的高效傳遞,推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

        參考文獻(xiàn):

        [1]陳曦.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究[D].武漢:湖北工業(yè)大學(xué),2015

        [2]韓敏.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式探討[J].中國證券期貨,2013

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