江蘇省寶應縣直機關幼教中心 房雯荃

量化管理，讓數(shù)據(jù)說話
——集團幼兒園后勤管理改革探索

江蘇省寶應縣直機關幼教中心 房雯荃

寶應縣直機關幼教中心下轄三所幼兒園。實施集團化運作后，我們從頂層設計入手，在后勤工作中引進量化管理，讓一個個數(shù)據(jù)說話，提高后勤管理的效能。

一、量化常用物資，增強采購的計劃意識

學期初集中采購各類物資是后勤工作的常規(guī)內容。剛實施集團化管理時，集團領導走進各園保管室進行調研，發(fā)現(xiàn)三個園都有不少沉睡的物資，均是歷年剩余的，因為后來使用要求有變化，這些物品就一直“睡”在保管室，好些已經壞損。另外，從入庫情況看，還存在常用物資一學期分批采購、可批發(fā)物資零星采買等現(xiàn)象，既增加了采購成本也加大了相關人員的工作量。調研中發(fā)現(xiàn)的這些問題無疑暴露了物資采購工作的無計劃性。

于是，我們以確保保教工作正常開展為前提，對常用物資進行分類，并通過近年來的出入庫情況測算出一學期的合理需求量。有些物品以班級為計算單位，如班級環(huán)境布置所需的裝飾材料及雙面膠等輔材、易耗性游戲材料等；有些物品以部門為計算單位，主要是常用辦公材料；還有些物品以幼兒或教職工數(shù)為計算單位，如幼兒活動用紙、擦嘴毛巾、廚師帽、洗滌用乳膠手套等。在測算各種物資合理需求量的基礎上，出臺了物資采購的量化標準?？紤]到每個園的實際情況不一樣，每學期計劃實施的重大活動也不盡相同，我們又給每類物資的采購標準設定了不同的浮動比例，使這一量化標準更具科學性。為保證量化標準得以落實，每學期初由各園根據(jù)采購標準填寫《期初物品采購計劃表》，上報集團后統(tǒng)一采購；每學期末組織人員盤點各園保管室剩余物資，填寫《期末物品結存表》。在允許有一定剩余的情況下，下學期更有針對性控制某些物資的超量采購。

通過幾個學期的實施，集團各園采購工作的計劃意識明顯增強，采購成本也得到了有效控制。

二、量化食品主副料，增強炊事標準意識

餐飲管理是幼兒園后勤工作的重點內容之一。一開始，我們采取的辦法是：統(tǒng)一食譜，統(tǒng)一供貨商，還設計了《幼兒代伙費月度支出表》，每月統(tǒng)計一次，試圖通過代伙費的支出情況來反向監(jiān)測餐飲工作?？勺畛醯慕y(tǒng)計結果令我們很困惑，三個園每月的日生均點心金額、日生均中餐金額各不相同，而且有時差異還較大。同樣的食譜，同樣的食材供應價，為什么會出現(xiàn)這種不該出現(xiàn)的差異呢？

我們多方查找原因。在比對各園廚房日進貨單和日出庫單后發(fā)現(xiàn)，問題出在沒有嚴格執(zhí)行食譜上。一是后勤主任（事務長）執(zhí)行代量食譜不到位。比如三鮮豆腐，食譜里都會標明豆腐、肉丁、平菇每生各多少克，但個別后勤主任在下食材采購單時，不是按幼兒數(shù)和食材代量進行嚴格計算，而是依靠經驗報一個大致的采購量。再如八寶粥，哪八寶？各多少？各園也會有品種不統(tǒng)一和比例不統(tǒng)一的現(xiàn)象。如此種種，都會造成偏差。二是廚師操作跟著感覺走。烹飪時，油、鹽、醬、醋、糖等各放多少，全憑自己喜好，沒有統(tǒng)一的標準。我們統(tǒng)計了三所園近兩學期各類佐料的使用量，再計算出生均學期用量，結果顯示有的廚師好甜，有的喜酸，有的重油，有的偏咸，這樣一個月、一學期累積下來，代伙費必然會出現(xiàn)不小的支出差異。更重要的是，這樣隨意烹飪菜肴，也會造成偏離孩子的健康需求。

找到問題根源后，我們從兩方面做出調整：一是細化所有餐點的代量，嚴格按代量食譜進行采購。對一些沒有明確代量的餐點，如肉松燒餅（每百人肉松多少克）、什錦炒飯（各種配料每百人多少克）等，也依據(jù)營養(yǎng)核算，制定出明確、合理的標準。二是規(guī)范廚師操作，根據(jù)幼兒身體發(fā)育的需求，計算和制定了食堂配料使用量表（每百人使用標準），并通過一系列的過程監(jiān)控、期末考核等辦法來扭轉廚師固有的經驗化操作。

標準意識的增強，大大提高了幼兒膳食的科學性、營養(yǎng)性。

三、量化衛(wèi)生、消毒制品，增強保育員規(guī)范意識

幼兒園常用的衛(wèi)生、消毒制品有洗潔精、洗衣粉、洗衣液、84消毒液、潔廁靈等，以前是幼兒園制定一個大致的領用標準，由各班保育員在開學初領取，中途可補領。實際操作時，除84消毒液外其他制品沒有一個規(guī)范的量化使用標準，保育員大多是依個人習慣，很隨意，反正后期不夠用時可以再申領。我們比對三個園幾個學期衛(wèi)生、消毒制品的領用數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)剔除人數(shù)因素，各園使用量的差異較大。很顯然，問題出在管理上。

衛(wèi)生、消毒制品使用量不足，難以達到效果；使用過量，則很可能有殘留，會影響孩子健康，而且有悖環(huán)保。因此，集團的幾位后勤園長會同保健醫(yī)生，采集了最近幾學期各園各類衛(wèi)生、消毒制品的使用數(shù)據(jù)，綜合考慮各類因素，并多次聽取各班、各部門的意見，最終制定了統(tǒng)一的量化標準，規(guī)范了各種情況下衛(wèi)生和消毒制品的使用比例。

量化標準公布后，我們注意在實施過程中收集信息，及時對標準進行微調，并劃定了一個可上下浮動的值。期末統(tǒng)計各班的使用量，如偏離值較大，則需相關人員進行書面解釋。

有了量化數(shù)據(jù)，保育員們衛(wèi)生、消毒操作的規(guī)范意識明顯增強。

四、量化各類財務數(shù)據(jù)，增強園長預算意識

財務數(shù)據(jù)是管理者調整管理行為的依據(jù)之一，可事實上，能有意識通過財務數(shù)據(jù)來反思本園財務運作的園長并不多，有預算意識且能嚴格執(zhí)行預算的園長更是少數(shù)。當幼兒園獨立管理時，這一問題也許不算突出，但集團化管理后，如果分園園長沒有預算意識，就會造成一些矛盾，給集團統(tǒng)一管理帶來障礙。

為增強分園園長們的預算意識，我們仔細剖析近年來各園每學期的財務決算，在充分考慮多種復雜因素的情況下，對常規(guī)項目資金的使用標準進行量化，如人均辦公費用、生均保教經費、各園獎勵性績效總額，等等。為提高各園執(zhí)行預算的水平，我們還設計了多種表格，幫助園長們在數(shù)據(jù)比對中及時了解本園及姊妹園的資金使用情況，進而能進行主動調控。

如每學期初，集團主任會和財務人員一起，召集分園園長分別編制各園的學期財務預算表。通常是根據(jù)常規(guī)項目資金的支出標準，測算出人員工資經費、辦公經費、保教經費后，最終確定剩余資金支出的項目及標準。這樣，就促使園長們從過去只關心期末剩多少錢，轉變?yōu)槠诔蹙完P心本學期有多少資金可供支配，以及如何使用好這些資金，在保證保教質量的基礎上做到量入而出。又如，我們每月都要公布各園經費使用統(tǒng)計表和幼兒代伙費支出統(tǒng)計表，方便園長們根據(jù)預算進行后期調控。有時候，某個數(shù)據(jù)超出了預算，園長會主動跟會計聯(lián)系，查找超預算的原因，自我分析超支是否合理。再如，每學期末我們都要召開由全體園長參與的財務分析會，針對各園的財務決算表，分析各園執(zhí)行預算的總體情況及得失，幫助園長學習通過數(shù)據(jù)找問題，通過數(shù)據(jù)解決問題。同時在必要時，對下學期財務做合理調整，進一步強化預算管理的意識。

量化財務數(shù)據(jù)，增強預算意識，在當下幼兒園經費普遍緊張的情況下尤顯重要。需要注意的是，量化的標準不能固化，當外部因素發(fā)生變化時，必須及時做出科學的調整。同時要強調，量化數(shù)據(jù)的目的是引導園長們科學、合理地使用經費，消除顯性和隱性浪費，把有限的資金用在刀刃上，確保保教活動正常開展，確保保教質量穩(wěn)步提升。

集團幼兒園后勤工作實行量化管理，絕非是扼制分園自主性，更非要捆住園長們的手腳，而是意在充分發(fā)揮數(shù)據(jù)在管理中的調控作用，透過一個個數(shù)字化的標準，建立統(tǒng)一的、細化的操作系統(tǒng)，使后勤管理更趨規(guī)范，促進保教工作邁向更高平臺。