劉吉平

摘要：基于中國民生銀行南京分行績效管理體制機制存在的問題，結(jié)合績效管理相關(guān)理論與方法，探究其問題產(chǎn)生的原因，進(jìn)而提出對策與建議，以期指導(dǎo)其建立科學(xué)合理的績效管理體系，提高其核心競爭力。通過研究發(fā)現(xiàn)，中國民生銀行南京分行績效管理主要存在績效管理體系不完善、績效考核指標(biāo)過多和績效評定參考片面等問題，需要從戰(zhàn)略高度構(gòu)筑新的績效管理方案，明確績效管理的目標(biāo)與期望、加強績效管理的過程控制、重構(gòu)基于平衡計分卡的績效考核方法，將激勵機制與考核結(jié)果相結(jié)合，并在思想、組織及制度方面為績效管理提供保障。

Abstract： Based on the problems existing in the performance management system of NanjingBranch of China Minsheng Bank， combined with the related theories and methods of performance management， these problems are analyzed， and then， the countermeasures and suggestions are put forward to help the bank to establish the scientific and reasonable performance management system and improve its core competitiveness. Through the study， it is found that there are many problems， such as the performance management system of Nanjing Branch of China Minsheng Bank is not perfect， the performance evaluation indexes are too much， the performance evaluation is one-sided and so on. The new performance management plan should be built from a strategic height， the goals and expectations of performance management should be cleared， the process control of performance management should be strengthened， the performance evaluation method based on balanced score card should be reconstructed， the incentive mechanism should be combined with the evaluation results to provide security for the performance management in the aspects of ideology， organization and system.

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效管理；平衡計分卡；管理體系

Key words： commercial bank；performance management；balanced scorecard；management system

中圖分類號：F832.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0012-03

0 引言

中國民生銀行是我國首家以民營注冊資本為主體設(shè)立的全國性股份制銀行。近年來，南京分行在績效管理方面正努力轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型績效管理模式，并不斷探索完善對省分行和員工的績效考核。隨著中國民生銀行南京分行各項業(yè)務(wù)的快速成長，員工的人均收入水平也逐步提升，中高層管理干部人員數(shù)量同步呈現(xiàn)增長，整體人員規(guī)模日益擴大，但績效管理工作的問題也逐漸突出。目前，南京分行各支行網(wǎng)點柜員可以勝任基本柜臺業(yè)務(wù)的工作，但若要使柜臺業(yè)務(wù)深層次可持續(xù)發(fā)展，其員工素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，需要加大培訓(xùn)力度，并配套考核機制。如今的績效管理工作主要包括：員工基本工資績效考核、員工是否完成業(yè)績的考核等。然而，員工的基本工資考核卻沒有具體設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，僅在勞動合同中確定基本工資，后續(xù)工作也沒有因為員工的努力而調(diào)整基本工資，重點突出業(yè)績，業(yè)績好，獎金多，績效就多，業(yè)績不好甚至?xí)鄢竟べY直到扣光為止。業(yè)績考核，是中國民生銀行南京分行績效考核中考核周期最短、但考核要求最高，考核任務(wù)最重的一項，且其考核方式看似公平，其實不然。

1 中國民生銀行南京分行績效管理存在問題

第一，績效管理體系不規(guī)范，缺乏完整性、專業(yè)性以及規(guī)范性。該銀行沒有專門的績效管理部門，都是由南京分行的領(lǐng)導(dǎo)按照既定業(yè)績來制定績效考核指標(biāo)，反而人力資源部門僅僅是審核。最重要的是忽略了與各個支行的部門員工進(jìn)行有效交流溝通，從而就引發(fā)績效考核的不全面。根據(jù)其銀行內(nèi)部員工匿名反映，發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行績效考核時，不能客觀全面地進(jìn)行績效管理，無法與激勵機制相聯(lián)系，造成績效管理機制形同虛設(shè)。主要還是因為員工個人的指標(biāo)、各個支行部門的指標(biāo)、全南京分行的整體業(yè)績指標(biāo)之間的績效管理體系不規(guī)范導(dǎo)致的。因此使得整體工作的效率不升反降。另外，該行也僅僅將績效考核結(jié)果反饋給員工就當(dāng)作是一種績效反饋了。員工根本不了解自己到底什么原因什么情況，更談不上在以后的工作中自己該如何改善自己的業(yè)務(wù)能力提高業(yè)績。

第二，員工績效管理指標(biāo)不具體。對于績效計劃的制定可以看出，績效考核指標(biāo)很多，沒有一個明確具體的考核方向，戰(zhàn)略目標(biāo)不夠清晰，就不利于各支行執(zhí)行過程中的目標(biāo)分解。該銀行現(xiàn)在的員工績效管理指標(biāo)體系主要包括：經(jīng)營指標(biāo)體系、財務(wù)指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)體系等。對于各分支行來說，績效考核指標(biāo)如果沒有具體到工作的重心，就會導(dǎo)致不能對所有的指標(biāo)進(jìn)行層層的分解，從而導(dǎo)致員工缺乏明確的、有針對性的目標(biāo)。在分支行相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行考核的時候，只能從數(shù)量、質(zhì)量、效率等等大致的角度進(jìn)行考核，考核結(jié)果也不一定能很好表現(xiàn)出戰(zhàn)略導(dǎo)向。而且員工的績效管理機制并沒設(shè)置具體指標(biāo)，都是管理人員自我主觀臆斷設(shè)置的，根本不具科學(xué)性，也不具人性化。

第三，員工績效管理考核不全面。績效考核只涉及到營業(yè)網(wǎng)點的柜臺服務(wù)方面以及一些電子設(shè)備的服務(wù)，員工的績效考核沒有覆蓋到所有員工，而且在最終績效考核中所占比例很低。對客戶的服務(wù)不只是表現(xiàn)在營業(yè)網(wǎng)點柜臺上，還要從其他方面抓住客戶的內(nèi)心。反映員工服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)應(yīng)該重點放在客戶的滿意度，不只是銀行內(nèi)部員工之間的互相自我評價。在支行網(wǎng)點服務(wù)的考核過程中，南京分行對各分支行的網(wǎng)點服務(wù)的綜合考核主要采用一級分行績效管理部門考核小組的相關(guān)數(shù)據(jù)，通過抽查的形式對二級分支行的營業(yè)網(wǎng)點實行績效考核評估系統(tǒng)進(jìn)行考核。這種方法容易造成在人情潛規(guī)則下的不公平考核，無法反映真實客戶滿意度。

2 利用平衡計分卡原理改進(jìn)績效管理

據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)今世界五百強知名企業(yè)當(dāng)中，有五成以上管理者采取平衡計分卡模式優(yōu)化企業(yè)績效管理，被哈佛商學(xué)院譽為最具影響力的績效管理思想。相比其他績效管理工具而言，平衡計分卡思想在國內(nèi)外商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展上具有獨特的優(yōu)勢，如客戶戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。具體表現(xiàn)為5個方面：可持續(xù)發(fā)展方面，客戶滿意度方面，防范商業(yè)風(fēng)險方面，增強效率方面以及員工技能提升方面。結(jié)合中國民生銀行南京分行的實際情況，設(shè)計規(guī)范化的績效管理體系。具體到每項指標(biāo)時應(yīng)遵循下列基本原則：

①落實科學(xué)有效的發(fā)展思想，貫徹全南京分行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；

②重點突出各分支行部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及對員工的績效承諾；

③正確引導(dǎo)各分支行部門對績效管理工作的配合、反饋和監(jiān)督；

④有效地強化部門之間的相互合作的積極性；

⑤一切都要體現(xiàn)出商業(yè)銀行的服務(wù)宗旨：以客戶服務(wù)為中心。

平衡計分卡可以平衡財務(wù)以及非財務(wù)的指標(biāo)。任何產(chǎn)品、服務(wù)，都可從財務(wù)的角度衡量，也可以從其他角度衡量。大多數(shù)財務(wù)維度的指標(biāo)都是體現(xiàn)在短期的目標(biāo)，而且財務(wù)指標(biāo)通常是按照過去的績效管理制度改進(jìn)、績效業(yè)務(wù)流程改進(jìn)以及工作進(jìn)程改進(jìn)的結(jié)果，而其他三個維度也是為了提升將來工作核心競爭力，從多個維度來全面衡量銀行的經(jīng)營績效并將各指標(biāo)平衡在一起。因此，中國民生銀行的全行總體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)都可以在平衡計分卡中得到充分的展現(xiàn)，也就是說平衡計分卡的績效管理思想還可以兼顧中國民生銀行發(fā)展戰(zhàn)略各方面的平衡。

2.1 分解戰(zhàn)略目標(biāo)并確定關(guān)鍵指標(biāo)

根據(jù)平衡計分卡的績效管理思想，通過其4個邏輯相關(guān)的維度、相對應(yīng)的績效指標(biāo)，來考察中國民生銀行南京分行實現(xiàn)其遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的程度。它們之間的邏輯關(guān)系是：中國民生銀行南京分行的目標(biāo)是為股東創(chuàng)造價值（財務(wù)收益維度），而財務(wù)（業(yè)績）的增長取決于客戶的滿意維度和存貸量（市場顧客維度），還有如果要讓客戶滿意該行員工所需具備的技能和能力（內(nèi)部流程維度），企業(yè)所具備的技能和能力最終又取決于管理制度和人力資本（學(xué)習(xí)和發(fā)展維度）。

2.2 考核指標(biāo)計劃與權(quán)重設(shè)定

根據(jù)中國民生銀行南京分行的實際情況，本文認(rèn)為，不同的績效考核指標(biāo)，權(quán)重設(shè)定各不一樣，故采用德爾菲法（Delphi method）來設(shè)定其指標(biāo)體系。這種方法可以給各指標(biāo)賦予不同的數(shù)據(jù)，促使不同的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的第一主觀判斷提出某一權(quán)重值，然后分別對這些權(quán)重值進(jìn)行平均求和，最終確定某一指標(biāo)的權(quán)重值。德爾菲法最明顯的特點是可以聽取不同員工或者領(lǐng)導(dǎo)的決策意見或建議，避免最終決策出現(xiàn)過度夸張的偏差結(jié)果。

首先要制定合理有效的績效管理考核指標(biāo)，其次根據(jù)這些考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的指標(biāo)權(quán)重，但是需要注意的是績效指標(biāo)的數(shù)量不能太多，防止指標(biāo)過多使權(quán)重分配難度加大，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)不夠清晰，不利于各支行執(zhí)行過程中的目標(biāo)分解。因此必須對績效考核的指標(biāo)進(jìn)行合理的篩選。為了更好地實現(xiàn)指標(biāo)優(yōu)化和權(quán)重分配，采用權(quán)值因子判斷表法將所確定的績效指標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較分值予以總和即得到該指標(biāo)的對應(yīng)分值，根據(jù)以下公式計算每一行評價指標(biāo)得分值。

DiR=■aij（j≠i）

其中，N為評價指標(biāo)數(shù)量，aij為考核指標(biāo)i與評價指標(biāo)j相比時，指標(biāo)得分值；R為專家序號。最后根據(jù)分值的大小確定指標(biāo)的權(quán)重。如表1所示。

根據(jù)如下步驟設(shè)定績效考核指標(biāo)權(quán)重：

①組成相關(guān)專家考評小組。根據(jù)考評的需要，選擇不同類型的專家：管理咨詢相關(guān)專家、人力資源管理相關(guān)專家以及財務(wù)分析專家等；

②根據(jù)中國民生銀行南京分行運營的實際情況制定績效考核指標(biāo)權(quán)重；

③按照績效考核權(quán)重的要求搜集并整理資料；

④通過每位專家運用相關(guān)數(shù)據(jù)主觀設(shè)定權(quán)重區(qū)間并做統(tǒng)計；

⑤根據(jù)前面統(tǒng)計得到的數(shù)據(jù)計算指標(biāo)權(quán)重。

在此，引進(jìn)平衡計分卡思想，可對分支行績效管理方案設(shè)計、指標(biāo)數(shù)據(jù)來源、指標(biāo)性質(zhì)及各指標(biāo)權(quán)重設(shè)計可以如下表所示。表中所列的指標(biāo)僅僅作為參考，我們可以根據(jù)實際需要將各個績效目標(biāo)給予相應(yīng)的調(diào)整。

事實上，僅僅建立一套科學(xué)合理的績效考核系統(tǒng)并不足夠，還應(yīng)該形成一個不斷更新不斷改進(jìn)、再不斷調(diào)整的常態(tài)。當(dāng)然，在制定績效考核指標(biāo)的過程中，還應(yīng)該注重短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合，其中包括合規(guī)管理和內(nèi)控建設(shè)、財務(wù)報告制度、重點客戶建設(shè)和信息披露制度、流程整合和渠道的建設(shè)、信息系統(tǒng)的建設(shè)、人力資源改革等等，選取這些指標(biāo)都要圍繞全行年度經(jīng)營目標(biāo)、工作任務(wù)和部門關(guān)鍵職責(zé)來選取的。

3 研究結(jié)論

本文運用平衡計分卡思想對中國民生銀行南京分行績效考核、崗位分析與說明、建立對應(yīng)的配套制度等進(jìn)行新的設(shè)計：對以前不規(guī)范的績效考核指標(biāo)進(jìn)行了修正，使其更符合中國民生銀行南京分行的實際情況；確定各考核指標(biāo)計劃和權(quán)重設(shè)定，使績效考核體系更加合理有針對性；規(guī)范了中國民生銀行南京分行的績效管理工作。因此，本文認(rèn)為績效管理的研究是一個循環(huán)管理的過程，應(yīng)當(dāng)始終堅持科學(xué)合理的管理思想，對績效管理制度的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)并完善再實時更新，促進(jìn)績效管理工作可以更加規(guī)范化、科學(xué)化，并在未來的實踐中不斷完善，真正發(fā)揮其績效管理應(yīng)有的作用，為員工的發(fā)展提供廣闊的平臺，提高行業(yè)核心競爭力，為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。其次，有效的績效管理制度應(yīng)該具有這些特征：與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績量的期望值、標(biāo)準(zhǔn)化、合格的考核者、公平公開的溝通交流、讓中國民生銀行南京分行所有員工及時了解考核的過程與結(jié)果。在績效管理的實施過程中，需要不斷地完善績效管理實施細(xì)則、崗位管理辦法，業(yè)務(wù)流程管理辦法等一系列績效考核的管理制度。

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