徐 敏 張振建 許景東 胡必富

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“一院多區(qū)”醫(yī)院管理的探索與思考

徐 敏 張振建 許景東 胡必富

“一院多區(qū)”模式的出現(xiàn)是我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的新生事物，如何應(yīng)對多院區(qū)管理工作面臨的新機遇和新挑戰(zhàn)，尋求最優(yōu)的管理模式，使之取得最佳的成效是醫(yī)院管理者必須研究和破解的課題。文章通過對各地一院多區(qū)管理模式的研究與分析，探索一院多區(qū)管理的有效模式，提出了加強多院區(qū)醫(yī)院管理的幾點思考。

一院多區(qū)；醫(yī)院管理

First-author's address Affiliated Suizhou Hospital, Suizhou Central Hospital, Hubei Medical College, Suizhou, Hubei, 441300, China

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，“一院多區(qū)”的辦院模式應(yīng)運而生。隨州市中心醫(yī)院作為隨州地區(qū)唯一一所三級綜合性公立醫(yī)院，經(jīng)過大膽探索實踐，初步形成了龍門、文帝、季梁、慈恩等4個院區(qū)，并在整合優(yōu)質(zhì)資源，開拓發(fā)展空間，改善就醫(yī)條件，提高規(guī)模效益等方面取得了初步成效。

1 “一院多區(qū)”管理是醫(yī)療衛(wèi)生改革的重要方向

“一院多區(qū)”醫(yī)院，就是指具有一個獨立法人資格，有統(tǒng)一的財務(wù)管理，在同一家醫(yī)院名稱之下，由兩個或兩個以上地理位置分散的院區(qū)所組成的醫(yī)院[1]?！耙辉憾鄥^(qū)”醫(yī)院管理模式，大致可分為三種類型[2]：

(1)松散型。在核心院區(qū)的統(tǒng)一管理下，分院區(qū)作為一個或多個相對獨立的醫(yī)院，有各自獨立的體系和獨立的經(jīng)營。每個院區(qū)有各自的一整套管理體系，上至職能科室，下到醫(yī)技臨床科室等，具有相對獨立性。由核心醫(yī)院向其他院區(qū)輸出品牌、管理、技術(shù)，并向各院區(qū)收取管理費，各院區(qū)靠核心醫(yī)院的品牌優(yōu)勢占領(lǐng)醫(yī)療市場。這種類型的醫(yī)院優(yōu)勢是各院區(qū)享有較大的自主權(quán)，學(xué)科特色有利于發(fā)揮。不足之處是易造成醫(yī)療資源的浪費，有些重大的綜合性科研項目難以勝任。

(2)緊密型。由核心院區(qū)統(tǒng)一管理，分院區(qū)作為其下屬醫(yī)院，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)制定發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)籌學(xué)科建設(shè)、人權(quán)、財權(quán)、管理權(quán)、績效工資、分配權(quán)統(tǒng)一；各院區(qū)是中間管理層，負(fù)責(zé)醫(yī)療質(zhì)量管理和后勤服務(wù)的基本運作；各科室是執(zhí)行實施層，主要負(fù)責(zé)實施臨床診療服務(wù)工作。其優(yōu)勢是三級管理職責(zé)分明，統(tǒng)籌集中與分散管理相結(jié)合，有助于知識創(chuàng)新和多學(xué)科建設(shè)。不足之處是偏遠(yuǎn)地域院區(qū)，信息傳遞不暢，管理上存在困難，容易造成科室之間相互協(xié)作不到位、效率不高等現(xiàn)象。

(3)混合型。核心院區(qū)由于自身發(fā)展的需要，在本部之外建立一個或多個院區(qū)，將分院區(qū)作為部分專業(yè)學(xué)科所在地，設(shè)有專門的管理機構(gòu)依照核心院區(qū)的統(tǒng)一部署進(jìn)行管理，以適應(yīng)市場競爭和滿足社會需要。在該模式下運行的醫(yī)院一般是在核心院區(qū)直接領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)行條塊管理。在分院區(qū)設(shè)置專門的管理機構(gòu)對一些日常性的事務(wù)進(jìn)行管理，如醫(yī)療質(zhì)量、后勤保障等，其他工作等由核心院區(qū)統(tǒng)一部署。這種模式的優(yōu)勢是能最大限度地利用有限的人力資源，便于管理；不足之處是分院區(qū)學(xué)科構(gòu)成單一，造成不同專業(yè)、不同學(xué)科的醫(yī)生接觸較少，缺少核心院區(qū)的文化氛圍，患者在就診選擇上存在障礙。

2 “一院多區(qū)”管理的實踐

近年來，該院在全力辦好龍門院區(qū)的同時，托管了離城區(qū)較遠(yuǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院改名慈恩院區(qū)，兼并了鐵路醫(yī)院更名季梁院區(qū)，新建現(xiàn)代化醫(yī)院文帝院區(qū)。現(xiàn)階段主要采取緊密型的管理模式，以主院區(qū)為主導(dǎo)，分院區(qū)各具特色，互為補充，取得了初步成效。

2.1 提升了品牌效應(yīng)

隨著醫(yī)療改革的不斷推進(jìn)以及民營醫(yī)院、外資醫(yī)院的激烈競爭，該院通過整合資源，發(fā)展一院多區(qū)，共享一套行政機構(gòu)，有效避免了同一區(qū)域行業(yè)內(nèi)的惡性競爭，同時也極大地增強了發(fā)展實力，迅速提升了該院在全省乃至全國的品牌知曉度，先后被授予全國百佳醫(yī)院，湖北省三級優(yōu)秀醫(yī)院。

2.2 惠及了多方百姓

該院在推進(jìn)城市三級醫(yī)院與縣、鄉(xiāng)、村和社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)一體化的過程中，引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)資源向農(nóng)村和基層流動，實現(xiàn)防治結(jié)合、急慢分治、上下聯(lián)動、基層首診、雙向轉(zhuǎn)診，大大緩解分院駐地醫(yī)療供需矛盾，讓老百姓在家門口即可享受到三級醫(yī)院的診療服務(wù)。新建的文帝院區(qū)為隨州市重點民生工程在建項目，占地200畝，設(shè)置床位2 000張，建筑面積22萬平方米，預(yù)計總投資8億元。

2.3 吸納了八方人才

“一院多區(qū)”在壯大規(guī)模的同時也搭建了一個高起點的發(fā)展平臺，吸納了更多的高端人才，聚集更多的優(yōu)秀專家，以良好的激勵機制打造中心醫(yī)院軟實力。

2.4 適應(yīng)了醫(yī)療轉(zhuǎn)型

受宏觀政策的影響，政府對公立醫(yī)院的投入方向和渠道將發(fā)生重大變化，即將全面實行的藥品零差價政策也將大大壓縮醫(yī)院的利潤空間，通過“一院多區(qū)”整合衛(wèi)生資源，可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提高規(guī)模效益，在采購藥品中增加談判的法碼，在區(qū)域發(fā)展中增強規(guī)避風(fēng)險的能力。

3 “一院多區(qū)”管理面臨的矛盾及困惑

該院與各地多院區(qū)醫(yī)院一樣，在規(guī)模逐步擴大，區(qū)域跨度越來越遠(yuǎn)，由單一院區(qū)向多院區(qū)轉(zhuǎn)變的過程中，也同樣面臨著醫(yī)療同質(zhì)、人才需求、行政管理、運行成本、信息共享、文化理念等方面的諸多矛盾及困惑。

3.1 醫(yī)療難以同質(zhì)化是發(fā)展的首要問題

各院區(qū)之間的空間距離使得相互之間難以建立合適的人力資源和物質(zhì)資源的共享機制，主要表現(xiàn)在三個方面：一是大型設(shè)備重復(fù)購置不現(xiàn)實，設(shè)備難以同質(zhì)化；二是多院區(qū)不可能同等布局，科室難以同質(zhì)化；三是醫(yī)生的醫(yī)療技術(shù)和水平不能復(fù)制，人才難以同質(zhì)化。

3.2 人才需求增加是關(guān)鍵問題

一方面，醫(yī)院對人才的需求增加，即醫(yī)院在規(guī)模擴張的過程中，原有的專家隊伍被稀釋，人力資源的總量和高精尖人才的需求同步倍增，但培養(yǎng)人才需要時間，引進(jìn)人才需要機制，在各大醫(yī)院招賢納士愈演愈烈之際，人才已成為制約多院區(qū)醫(yī)院發(fā)展的瓶頸。另一方面，人才對醫(yī)院的需求增加，即專業(yè)技術(shù)人才被分配到各院區(qū)工作時，更多的考慮是工作與生活的便利性，如果居住地與工作的院區(qū)相距太遠(yuǎn)，必然會產(chǎn)生很多矛盾。

3.3 管理難度加大是普遍性問題

從規(guī)模上看，醫(yī)院由單一院區(qū)發(fā)展到多院區(qū)，醫(yī)院的管理也由原來的“醫(yī)院—科室”兩級管理變成了“醫(yī)院—院區(qū)—科室”的三級管理。管理層次由原來的兩級增加到三級，由此給醫(yī)院的管理增加了難度[3]。

3.4 辦院成本難以控制是現(xiàn)實問題

成本控制難的原因在于核算的復(fù)雜性增加和運轉(zhuǎn)成本的快速增長。為確保各院區(qū)的正常運轉(zhuǎn)，醫(yī)院的各種維持成本都會出現(xiàn)不同程度的增大，特別是在設(shè)備投入、水電、交通、通訊及安全保衛(wèi)等方面表現(xiàn)尤為突出。

3.5 信息溝通不暢是基礎(chǔ)性問題

針對各院區(qū)在實際運行過程中出現(xiàn)的問題，有的可以在各自院區(qū)得以解決，有的則需要各院區(qū)之間相互配合才能解決，有的還需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)直接出面協(xié)調(diào)才能解決。由于各個院區(qū)之間的空間距離以及專業(yè)上的不同，各自都按照自身要求開展工作，院區(qū)之間缺乏相互交流，對苗頭性問題掌控滯后。

3.6 文化理念差異是文化融合的一大難題[4]

由于各院區(qū)所處地理位置不同，歷史沿革不同，不同的院區(qū)可能存在不同的物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化，各院區(qū)文化的沖突會降低醫(yī)院運行管理效能，因此，在整合各院區(qū)資源的同時對各醫(yī)院文化的整合也顯得尤其重要。

4 思考與建議

4.1 統(tǒng)一管理模式，明確發(fā)展戰(zhàn)略[5]

該院的一院多區(qū)，要在管理模式、政策的制定、人員的進(jìn)出、財務(wù)的開支等方面實行集中管理，只設(shè)一個院級領(lǐng)導(dǎo)班子，多位副院長分別負(fù)責(zé)一個院區(qū)的工作。在職能定位上，可將未來的新院文帝院區(qū)與現(xiàn)在的老院區(qū)龍門院區(qū)作為今后發(fā)展的主戰(zhàn)場，重點建設(shè)，全面發(fā)展，在人才配備、設(shè)備配置、學(xué)科設(shè)置上實行均衡同質(zhì)，大型設(shè)備配齊配全，特種大型設(shè)備資源共享。季梁院區(qū)可以適當(dāng)設(shè)置相對獨立的專科如全市的精神衛(wèi)生中心；慈恩院區(qū)可以突出?？铺厣?，并作為社區(qū)性質(zhì)的公共衛(wèi)生服務(wù)基本點承擔(dān)其功能。

4.2 統(tǒng)一調(diào)配人才，配強配齊隊伍

要合理制定醫(yī)院中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，建立一體化人力資源管理信息平臺、一體化人才引進(jìn)和培養(yǎng)機制、一體化激勵機制，建立縱向、橫向的人員流動和分級獎勵機制，充分調(diào)動人員積極性，使人才價值最大化。在人員調(diào)配上，盡量考慮其居住地與工作區(qū)的關(guān)系問題。如在文帝院區(qū)和龍門院區(qū)兩個中心院區(qū)尤其是一線醫(yī)護(hù)人員的安排上，按其居住地就近不就遠(yuǎn)調(diào)配。針對偏遠(yuǎn)院區(qū)的人員調(diào)配，除派駐專家和骨干外，應(yīng)盡可能培養(yǎng)原駐地工作人員，激發(fā)原有院區(qū)人員的工作積極性。

4.3 統(tǒng)一財務(wù)管理，規(guī)范成本核算[6]

針對多院區(qū)醫(yī)院成本控制難度增加的問題，可以參照集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理模式，實施“三位一體資金管控體系”。一是搭建資金統(tǒng)一管理平臺。建立一體化模式的財務(wù)信息管理軟件，實現(xiàn)由人事變動直接反映到勞資變動的人力資源系統(tǒng)、對申購—采購—入庫—付款一系列采購流程的管理系統(tǒng)、對藥品庫存進(jìn)行實時監(jiān)控的藥品管理系統(tǒng)、對核心醫(yī)院—各院區(qū)—科室三個層次收入成本的自動采集系統(tǒng)。對所有院區(qū)的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)信息都從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭直接采集，做到醫(yī)院財務(wù)信息實時傳遞共享和集中管理。二是強化資金的預(yù)算管理手段。將各院區(qū)的資金預(yù)算控制權(quán)上劃到核心醫(yī)院，建立物資統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配發(fā)制度，憑借多院區(qū)規(guī)模優(yōu)勢提高議價能力，降低耗材、藥品、醫(yī)療器械等物資的購買成本。三是建立預(yù)算管理的考核機制。將預(yù)算管理納入各院區(qū)綜合目標(biāo)管理指標(biāo)進(jìn)行考核，并和各級管理者的薪酬掛鉤。

4.4 統(tǒng)一質(zhì)量管理，推進(jìn)醫(yī)療同質(zhì)

在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)上，統(tǒng)一各院區(qū)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以同樣的規(guī)則、同樣的網(wǎng)絡(luò)平臺，確保多院區(qū)之間的醫(yī)療質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化。在服務(wù)模式上，統(tǒng)一各院區(qū)掛號、收費、診療、檢查、取藥等服務(wù)流程。在設(shè)備配置上，統(tǒng)一各院區(qū)設(shè)備投入，確保檢查設(shè)備質(zhì)量同質(zhì)。通過同質(zhì)化服務(wù)，使患者對各院區(qū)建立充分的信任感。

4.5 統(tǒng)一信息系統(tǒng)，實現(xiàn)互聯(lián)互通

推行“一院多區(qū)”信息系統(tǒng)建設(shè)，引入集成平臺，在院區(qū)之間開通統(tǒng)一的電子病歷、處方、臨床檢驗、影像處理、遠(yuǎn)程會診及臨床路徑管理等系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的預(yù)約就醫(yī)、雙向轉(zhuǎn)診、聯(lián)合會診、檢驗檢查結(jié)果互認(rèn)等協(xié)作醫(yī)療服務(wù)[7]，實現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生信息的互聯(lián)互通、資源共享，為患者提供分級、節(jié)約、高效的醫(yī)療服務(wù)。

4.6 統(tǒng)一院區(qū)文化，增強交流融合

統(tǒng)一院區(qū)文化的關(guān)鍵是制度建設(shè)，要把醫(yī)院提倡的價值觀、理念和行為準(zhǔn)則等轉(zhuǎn)化為具有行為導(dǎo)向性和可操作性的管理制度，實現(xiàn)院區(qū)間管理理念、制度及行為規(guī)范等的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。通過完善組織管理，提煉醫(yī)院文化，拓展宣傳平臺等措施使優(yōu)秀的醫(yī)院文化深入各個院區(qū)，深入每個職工的內(nèi)心。

[1] 賈同英，袁蕙蕓. 多院區(qū)醫(yī)院，怎么管理是好[N].健康報.2014-09-15(5).

[3] 吳其強，張玉初，陳瑞新.醫(yī)院集團(tuán)化管理的發(fā)展現(xiàn)狀[J].中外健康文摘2009,6(26):58-60.

[3] 陳學(xué)文, 張玉蓮, 焦麗敏. 大型綜合醫(yī)院管理創(chuàng)新與實踐[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理, 2016, 23(4):105-108.

[4] 弓曉華,李 靜.對醫(yī)療機構(gòu)合并下的醫(yī)院文化整合的探討[J].重慶醫(yī)學(xué), 2014(4):504-505.

[5] 劉中民.一院兩區(qū)的運營與管理[J].中國醫(yī)院,2014(6):78.

[6] 陸 敏.加強多院區(qū)醫(yī)院成本管理的建議[J].財務(wù)與會計, 2016，(20):67.

[7] 蔣立虹.一院多區(qū)應(yīng)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略[J].中國醫(yī)院,2014,18(6):77.

修回日期：2017-02-15

責(zé)任編輯：劉蘭輝

Exploration and Thinking of Hospital Management in "One Hospital with Multi-District"/

XU Min,ZHANG Zhenjian,XU Jingdong,et al.//

The emergence of hospital in form of "one hospital with multi-district" is a new thing in China's medical and health system reform, how to deal with the new opportunities and new challenges in the management of multi-district, and seek the best management mode to make the best effect is the project that the hospital manager must study on. Through the research and analysis of the multi-district management mode in hospitals of different areas, the effective mode of multi-district management was actively explored, and some thoughts on strengthening the management were put forward.

One Hospital with Multi-District; Hospital Management

10.13912/j.cnki.chqm.2017.24.4.35

2017-01-13

徐 敏 張振建 許景東 胡必富 湖北醫(yī)藥學(xué)院附屬隨州醫(yī)院/隨州市中心醫(yī)院 湖北 隨州 441300

Chinese Health Quality Management，2017,24(4):107-109

張振建：湖北醫(yī)藥學(xué)院附屬隨州醫(yī)院/隨州市中心醫(yī)院院長,黨委書記

E-mail：343199619@qq.com