劉春雄

但凡創(chuàng)新，初期一定是有紅利的。當(dāng)然，伴隨紅利的，一定是高風(fēng)險(xiǎn)。每一輪營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，都會(huì)有新企業(yè)脫穎而出，這就是創(chuàng)新紅利的結(jié)果。那些陷入“找死”與“等死”兩難選擇的，一定是在紅利消失后才成為晚期追隨者的企業(yè)。

“找死”與“等死”，為什么有人總陷入兩難選擇？

“做……是找死，不做……是等死”模式已經(jīng)成為近15年來(lái)一些營(yíng)銷(xiāo)人的標(biāo)配用語(yǔ)，比如“做終端是找死，不做終端是等死”“做KA是找死，不做KA是等死”“做電商是找死，不做電商是等死”。

營(yíng)銷(xiāo)上的重大變革，很快就會(huì)出現(xiàn)“找死”與“等死”的現(xiàn)象。

當(dāng)然，“找死”倒不一定，“等死”是肯定的?！跋蛩蓝钡摹罢宜馈保侨菀渍业匠雎返?，“等死”倒真的是死路一條。

這樣的事情多了，我們不禁要問(wèn)：為什么總會(huì)陷入這種兩難選擇呢？營(yíng)銷(xiāo)變革真的是一個(gè)悖論嗎？能不能從兩難選擇中找到出路呢？

其實(shí)，“找死”與“等死”是簡(jiǎn)單思維的結(jié)果，是直線思維的結(jié)果。難道營(yíng)銷(xiāo)真的簡(jiǎn)單到思維不拐彎就能做好嗎？肯定沒(méi)那么簡(jiǎn)單。

創(chuàng)新紅利沒(méi)了，跟隨的結(jié)果一定是兩難

但凡創(chuàng)新，初期一定是有紅利的。當(dāng)然，伴隨紅利的，一定是高風(fēng)險(xiǎn)。每一輪營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，都會(huì)有新企業(yè)脫穎而出，這就是創(chuàng)新紅利的結(jié)果。那些陷入“找死”與“等死”兩難選擇的，一定是在紅利消失后才成為晚期追隨者的企業(yè)。

以KA為例。KA進(jìn)入中國(guó)時(shí)，冷柜是標(biāo)配。但是，那時(shí)多數(shù)企業(yè)不愿進(jìn)入KA，因?yàn)镵A與通路的毛利率差別很大，在很多人眼里，KA擾亂了通路的價(jià)格體系。于是，最初KA的冷柜很多是空檔的。思念和雨潤(rùn)當(dāng)時(shí)規(guī)模并不大，但率先進(jìn)入了KA的冷柜，并伴隨著KA迅速做大了。

當(dāng)首批進(jìn)入KA的企業(yè)做大后，很多跟隨者就競(jìng)相進(jìn)入，于是KA就要收費(fèi)了，收費(fèi)越來(lái)越高，必然造成兩難選擇：進(jìn)KA是找死（沒(méi)利潤(rùn)），不進(jìn)KA是等死（沒(méi)銷(xiāo)量）。

電商出現(xiàn)后，同樣如此。早期做電商的都是小戶，大企業(yè)是不愿意做的。等到大企業(yè)都在做時(shí)，電商流量已經(jīng)非常昂貴了。此時(shí)，到底做不做呢？

說(shuō)白了，之所以有“找死”與“等死”之說(shuō)，其實(shí)是做晚了。做晚了，還不得不做，就只有不計(jì)代價(jià)，不計(jì)成本地去做。最后在銷(xiāo)量與利潤(rùn)這兩個(gè)指標(biāo)之間只能達(dá)到一個(gè)指標(biāo)：要么沒(méi)銷(xiāo)量，等死；要么沒(méi)利潤(rùn)，找死。

一套體系想通吃，結(jié)果必然是兩難

創(chuàng)新有紅利，難道有些人那么傻，有紅利都不要？其實(shí)，任何創(chuàng)新都是“創(chuàng)造性破壞”，是雙刃劍。創(chuàng)新一方面有紅利，但任何創(chuàng)新的東西，初期都很弱小，對(duì)于有巨大存量的企業(yè)，瞧不上它很正常。同時(shí)，一個(gè)創(chuàng)新的東西，往往又有巨大的破壞性。比如，KA的價(jià)格體系不同于通路，電商的價(jià)格體系不同于線下。價(jià)格體系不一樣，必然導(dǎo)致沖突。沖突就意味著有保有舍。

舍新保舊，還是舍大保??？這是有矛盾的，新的小，舊的大，這就是沖突，就是兩難。

創(chuàng)新的破壞性意味著：如果有存量，那么存量就是巨大的創(chuàng)新障礙。比如，一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，如果做電商，就意味著存量的毛利會(huì)下降。如果銷(xiāo)量沒(méi)上升，毛利先下降了，這是很難接受的。

那么，我們要問(wèn)：為什么一定要用一套體系做兩件不同的事呢？KA的出現(xiàn)，很多企業(yè)有了“通路產(chǎn)品”和“KA產(chǎn)品”的區(qū)分；電商的出現(xiàn)，很多企業(yè)有了“線下產(chǎn)品”和“電商產(chǎn)品”的區(qū)分。

想用同一套體系通吃，既做傳統(tǒng)又做創(chuàng)新，當(dāng)然要陷入兩難選擇??！

想改造人？千萬(wàn)別那么想

孩子1歲就會(huì)說(shuō)話，上學(xué)學(xué)了十多年英語(yǔ)，為什么口語(yǔ)還說(shuō)不出口？

排異是人的本能，也很容易成為一個(gè)群體的本能。當(dāng)創(chuàng)新的東西出現(xiàn)時(shí)，排異很正常。人有左撇子，有右撇子，但“雙槍老太婆”那樣的人可能只是傳說(shuō)。但是，在對(duì)待營(yíng)銷(xiāo)新事物的時(shí)候，管理層經(jīng)常希望員工是“雙槍老太婆”。

一種營(yíng)銷(xiāo)方法掌握得越熟練，導(dǎo)入新體系就越難。更難的事是改變集體習(xí)慣。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)新體系的出現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)最后不得已的辦法是成立新的機(jī)構(gòu)，比如通路隊(duì)伍與KA的分離，電商與線下的分離。

解決“找死”與“等死”的問(wèn)題

營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新很多，不是所有的創(chuàng)新都會(huì)陷入“找死”與“等死”的兩難選擇。如果出現(xiàn)這種情況，一定是代表未來(lái)趨勢(shì)的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，參與太晚了，而且還不得不參與。

在“找死”與“等死”之間找到出路，需要做好以下幾件事：

一是判斷營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新的影響到底有多大。營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新有兩種：第一種是趨勢(shì)性的創(chuàng)新，這是可以預(yù)測(cè)的，比如重心下沉，既然“市代”能代替“省代”，那么“縣代”代替“市代”就是必然的。發(fā)達(dá)國(guó)家的KA，進(jìn)入中國(guó)是必然的。這是趨勢(shì)性的，可以預(yù)測(cè)，根本不必懷疑。只要發(fā)生，立即反應(yīng)。第二種是突變性的，如電商的出現(xiàn)，沒(méi)有歷史軌跡可循。但C2C（淘寶）成功了，B2C（天貓）就是可以預(yù)測(cè)的。

有些創(chuàng)新，對(duì)傳統(tǒng)體系的破壞性不大。越是破壞性大的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，未來(lái)替代傳統(tǒng)的可能性越大，越是要認(rèn)真對(duì)待。但是，正因?yàn)槠茐男源?，所以有些企業(yè)千方百計(jì)地延遲參與，最后必然陷入兩難選擇。

二是雙軌制。如果營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新對(duì)傳統(tǒng)破壞性較大，那么就既要保護(hù)存量，又要?jiǎng)?chuàng)造增量。比較好的辦法就是雙軌制。用傳統(tǒng)體系做存量，用新體系做增量。當(dāng)然，兩個(gè)體系之間肯定會(huì)有影響，但兩套體系會(huì)把影響最小化。

也許等到新體系成熟后，再與老體系合并，初期也一定要有兩套體系。這就是“分與合”的道理。“分”是為了培養(yǎng)新體系，“合”是為了降低成本。

三是新隊(duì)伍。改造一支隊(duì)伍，難度遠(yuǎn)大于培養(yǎng)一支新隊(duì)伍。兩支隊(duì)伍，看似增加了成本，實(shí)則提高了效率。

營(yíng)銷(xiāo)變革，結(jié)果是改造人，但過(guò)程一定不是改造人。因?yàn)楦脑烊颂y了。比較好的做法是三段論：

第一步，先成立新隊(duì)伍，老人用傳統(tǒng)方法，新人用新方法；

第二步，讓新隊(duì)伍逐步同化老隊(duì)伍，同化的力量遠(yuǎn)超改造的力量；

第三步，讓剩下的人，要么自動(dòng)改造，要么離開(kāi)隊(duì)伍。

（ 作者為鄭州大學(xué)副教授、《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》雜志社高級(jí)研究員）