文/陳海嘯

杭州醫(yī)療商城（Medical Mall）成為國內(nèi)首創(chuàng)將健康醫(yī)療和零售商業(yè)融合的樣板店。

其實，類似的跨界整合模式在世界上的許多國家已有嘗試。特別是美國，在過去的20多年里，由于各大型購物中心競爭激烈、消費增長乏力，以及電商沖擊等因素，不少大型購物中心面臨倒閉關(guān)門的窘境。醫(yī)療機(jī)構(gòu)或醫(yī)生去租賃商場的空鋪位，一方面為商場的開發(fā)商帶來了利潤，另一方面也讓醫(yī)療走進(jìn)零售商場。在我國香港和臺灣地區(qū)，醫(yī)療（私人診所）+商業(yè)綜合體（或酒店）也早有嘗試，前些年經(jīng)常提到的新加坡百匯集團(tuán)的“百匯模式”，一直希望在國內(nèi)復(fù)制，也曾在國內(nèi)上海嘗試已有超過10年的時間，至少目前未見有特別成功的案例。這些醫(yī)療+商業(yè)綜合體案例和實踐均提示跨界整合的醫(yī)療商城不會是一帆風(fēng)順的。

創(chuàng)新是手段而不是目的，能否為當(dāng)?shù)靥囟ㄈ巳禾峁┪镉兴档尼t(yī)療健康服務(wù)并可持續(xù)發(fā)展，是醫(yī)療商城能否成功的關(guān)鍵。而機(jī)會則在于這樣的創(chuàng)造性資源組合，能否更好地滿足明確和未明確的市場需求，未被利用的資源或能力能否被創(chuàng)造性地激發(fā)和利用，挖掘充裕而稀缺的資源將是醫(yī)療商城做大做強(qiáng)的保證。

目前，想要通過與商場共享配套設(shè)施、入駐機(jī)構(gòu)等方式，通過共享空間、員工、儀器和技術(shù)等方法從而達(dá)到減少醫(yī)療成本支出的效果是有限的，因為高檔商場應(yīng)該配套的是高檔醫(yī)療健康服務(wù)，其成本支出肯定要比一般的醫(yī)療場所要高出許多。從目前媒體報道的醫(yī)療商城建設(shè)方式來看，可以認(rèn)為其是一個“供方平臺合作社”，合作伙伴需從“合作社”整體系統(tǒng)的優(yōu)化角度出發(fā)，在集聚吸引需方的同時還要考慮優(yōu)化供方組合入駐、滿足市場需求和配置資源，特別是醫(yī)生資源高效利用等一系列問題，從而形成一個將市場需求與各種資源有效結(jié)合起來的高效系統(tǒng)。

對于醫(yī)療商城來說，所提供的服務(wù)對客戶而言能否適當(dāng)滿足、客戶愿意溢價支付、供方可持續(xù)的盈利收入是醫(yī)療商城成功的基本三要素，缺一不可。支撐三要素有效存在的則是差異化的服務(wù)內(nèi)涵、專業(yè)化技術(shù)、有吸引力的產(chǎn)品組合、品牌化的質(zhì)量和信譽保證、合適的商業(yè)保險配套，以及有效的成本控制等6個子系統(tǒng)的卓越運作，這必然對醫(yī)療商城的管理提出很高的要求，對于包括特定的產(chǎn)權(quán)和租賃組合、個體品牌和診所品牌的管理、各路專家和人員的成本控制、專項醫(yī)療技術(shù)的引入組合、基于信任的秩序維護(hù)、財務(wù)的回報等運營能力在內(nèi)的多個要素是全新挑戰(zhàn)。

因此，醫(yī)療商城能否具有獨特價值與優(yōu)勢尚需實踐證明和不斷摸索。從目前來看，醫(yī)療商城的風(fēng)險和機(jī)會并存，通過快速整合成為“獨角獸”、制造出“引爆點”、實現(xiàn)降低自身發(fā)展的不確定性和成本的機(jī)會不高，而對于領(lǐng)導(dǎo)力的要求卻很高。但這類跨界的資源整合對醫(yī)界、對社會均值得鼓勵和嘗試。此外，政府盡快制定更健全的政策，來調(diào)節(jié)多方面元素，理清發(fā)展現(xiàn)狀、指導(dǎo)發(fā)展方向，對于醫(yī)療商城的成長是十分明智和必要的。