文/曹國東

內(nèi)蒙古廣播電視臺媒體融合困境與出路

文/曹國東

媒體融合的目的在于重構(gòu)傳統(tǒng)媒體的生產(chǎn)方式和發(fā)展模式，實現(xiàn)媒體的轉(zhuǎn)型升級。內(nèi)蒙古廣播電視臺媒體融合起步較晚，目前只是為傳統(tǒng)廣播電視母體增加了一些新媒體元素，新媒體產(chǎn)品仍舊帶有強烈的母體烙印，真正意義上的深層次媒體融合還未出現(xiàn)。民眾對該臺各新媒體平臺的知曉度和接納度也比較低，筆者組織“內(nèi)蒙古廣播電視臺受眾問卷調(diào)查”結(jié)果顯示，89%的調(diào)查對象沒有登錄過內(nèi)蒙古廣播電視臺官網(wǎng)，82.1%的調(diào)查對象沒有關(guān)注其官方微信和官方微博。正如內(nèi)蒙古廣播電視臺副臺長蘇云龍所說，“內(nèi)蒙古廣播電視媒體的融合轉(zhuǎn)型僅僅在1.0時代，只是將原來傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容搬到網(wǎng)絡(luò)上，媒體融合才剛剛開始。”

內(nèi)蒙古廣播電視臺媒體融合的特點

目前，內(nèi)蒙古廣播電視臺融合發(fā)展的有益嘗試多集中于新聞生產(chǎn)中。第一，全國“兩會”、內(nèi)蒙古“兩會”等重大活動中的全媒體報道實踐，積極嘗試?yán)脧V播電視、網(wǎng)站、微博、微信等平臺實現(xiàn)多媒體采集、多渠道發(fā)布和多媒體互動。第二，日常電視節(jié)目中的新媒體使用。內(nèi)蒙古廣播電視臺收視率最高的幾檔民生新聞節(jié)目《都市全接觸》《新聞天天看》《百姓熱線》《雷陣語》共擁有微博和微信“粉絲”100多萬，可以讓受眾實時了解新聞節(jié)目的內(nèi)容以及策劃的各項活動，同時還作為熱線平臺為節(jié)目收集新聞線索?！栋傩諢峋€》《雷陣語》微博和微信更是成為內(nèi)蒙古地區(qū)民眾維權(quán)、求助的重要通道，很多信息源于新媒體并生產(chǎn)為電視節(jié)目，實現(xiàn)新媒體平臺和傳統(tǒng)電視節(jié)目的互通互動，借助節(jié)目品牌影響力舉辦的公益、讀書、相親、老歌等線上線下活動在本地也反響熱烈。

除了新聞生產(chǎn)中傳統(tǒng)媒體與新媒體相互借力外，內(nèi)蒙古廣播電視臺媒體融合的總體特點可以用“簡單粗放、淺層融合”來形容。

融合動力：政策壓力，個人激情。內(nèi)蒙古廣播電視臺從2009年建設(shè)電視網(wǎng)開始至中央出臺《關(guān)于推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導(dǎo)意見》前，媒體融合是停滯不前的。蘇云龍在接受筆者采訪時也提到《意見》出臺前的狀態(tài)基本是各個頻道或欄目組單打獨斗，《意見》出臺后開始媒體融合工作，適逢合并成立內(nèi)蒙古廣播電視臺及搬遷新址，有想法但缺乏整體規(guī)劃，現(xiàn)在新媒體建設(shè)更多依賴于個人或團隊局部熱情，整體性動作還未真正開始。內(nèi)蒙古廣播電視臺新媒體中心副主任岳楠將這種現(xiàn)象描述為“項目制”，組織派一個新媒體任務(wù)給某個人，這個人將對此項目跟隨到底。

融合方向：倒逼機制，從下而上。由于缺乏頂層設(shè)計，與國內(nèi)大部分傳統(tǒng)媒體自上而下推動媒體融合不同，內(nèi)蒙古廣播電視臺媒體融合推動力來自于新媒體中心、各頻道和節(jié)目的微博和微信自下而上的影響和突破，形成倒逼機制，進而促進自身新媒體平臺獲得資金、人力等方面的支持。2015年內(nèi)蒙古自治區(qū)第四、五批“十個全覆蓋”期間，新媒體中心編輯跟隨觀摩團隨走隨發(fā)，微博圖文直播發(fā)稿近400篇，閱讀量達到130萬人次，形成了較好的宣傳效果，引發(fā)管理層開始重視微博的建設(shè)。

融合狀態(tài)：自由散漫，野蠻生長。倒逼機制導(dǎo)致每個頻道或節(jié)目都會搭建微博和微信平臺，各自為戰(zhàn)，水平參差不齊。新媒體中心有建設(shè)“新媒體矩陣”的規(guī)劃，但在兩臺合并缺乏整體設(shè)計的過渡時期，管理層默認(rèn)這種自由散漫、野蠻生長的新媒體發(fā)展方式，以形成全臺微博和微信轟炸式效應(yīng)，優(yōu)勝劣汰會有一些項目脫穎而出。況且統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理需要大量的資金和人員，各頻道和節(jié)目組則需要更多的自由空間，目前新媒體中心為各節(jié)目新媒體平臺提供基本的實踐指導(dǎo)和運營培訓(xùn)。

可見，內(nèi)蒙古廣播電視臺在體制、技術(shù)、經(jīng)營等方面的融合探索還未見突破，深層次內(nèi)容融合需伴隨技術(shù)升級、體制變革等因素進一步實踐摸索。

內(nèi)蒙古廣播電視臺媒體融合的困惑與阻力

媒介生態(tài)學(xué)告訴我們要將媒體的發(fā)展置身于其所處的社會政治文化環(huán)境當(dāng)中予以關(guān)注和解讀。當(dāng)前媒體融合中傳統(tǒng)媒體面臨體制、觀念、資金等方面的束縛，身處少數(shù)民族地區(qū)的內(nèi)蒙古廣播電視臺面臨的形勢會更加嚴(yán)峻一些。

體制困惑：求變不如求穩(wěn)。目前，內(nèi)蒙古廣播電視臺處于事業(yè)單位的管理模式之下，帶有強烈的行政化色彩，管理層的觀念、視野、前瞻性等往往脫離市場，對新媒體領(lǐng)域無意識、不敏感和危機意識差，頂層設(shè)計缺乏統(tǒng)一性的局面。加之區(qū)域市場中的優(yōu)勢媒體地位，缺乏主動變革的動力和勇氣，在少數(shù)民族地區(qū)穩(wěn)定高于一切背景下，逐步形成與其求變不如求穩(wěn)的普遍心態(tài)，維持現(xiàn)狀成為最為現(xiàn)實的發(fā)展抉擇。設(shè)立的新媒體中心，其人事、財務(wù)、激勵機制等都參照全臺標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一管理和分配，使內(nèi)容、運營、技術(shù)受到很大的制約。

觀念困惑：宣傳意識甚于服務(wù)意識。在傳統(tǒng)管理思維導(dǎo)向下，內(nèi)蒙古廣播電視臺媒體發(fā)展排序為傳統(tǒng)媒體第一位，新媒體第二位，新媒體更多是配合傳統(tǒng)媒體開展業(yè)務(wù)活動，宣傳意識甚于服務(wù)意識，官方微信公眾號“愛播”的“粉絲”數(shù)僅有2000多個，但其仍需配合傳統(tǒng)母體及政府組織宣傳報道大型主題活動。岳楠也坦言，他們現(xiàn)在更像是母體的服務(wù)機構(gòu)，缺乏獨立性操作空間。

人才困惑：融合隊伍建設(shè)難。內(nèi)蒙古廣播電視臺新媒體運營人員都來自于傳統(tǒng)媒體，或?qū)Ｂ毣蚣媛殹Ｈ狈ο到y(tǒng)架構(gòu)、云計算、大數(shù)據(jù)、編程編碼、產(chǎn)品運營和整合營銷等方面的專業(yè)人才，也缺乏靈動人才引進機制，事業(yè)單位招考制很難找到合適的新媒體人才。在激勵措施方面，新媒體中心人員拿臺里的平均工資和平均績效，官本位的體制也讓很多有志青年感到“英雄無用武之地”的無奈。

新成立的新媒體中心編輯部主要做內(nèi)容，技術(shù)主要靠“外包”，正在建設(shè)的“云端內(nèi)蒙古”APP的技術(shù)歸屬于蘇州一家互聯(lián)網(wǎng)公司。技術(shù)外包有助于降低融合成本，迅速搭建新媒體平臺，但同時也會“受制于人”，技術(shù)升級或淘汰直接影響內(nèi)容傳播的穩(wěn)定性。

資金困惑：沒有付出就沒有回報。媒體融合需要投入大量的資金支持?；ヂ?lián)網(wǎng)公司依靠風(fēng)險投資、股權(quán)轉(zhuǎn)讓，甚至上市融資的渠道來解決資金缺口，但對于市場化程度較低的傳統(tǒng)媒體而言，大多都是通過自生方式和自我循環(huán)來解決資金問題。根據(jù)黎斌在《電視融合變革》中對40家傳統(tǒng)媒體和35家新媒體資金來源的調(diào)查顯示，我國傳統(tǒng)媒體融資渠道單一，傳統(tǒng)媒體的創(chuàng)新資金92.5%是由自身籌集，只有約15%來自于銀行貸款。新媒體則擁有多元化的資金來源，自有資金占68%，國外風(fēng)投占45%，國內(nèi)風(fēng)投占22%，股市籌資占14%。內(nèi)蒙古廣播電視臺發(fā)展相對落后，底子薄，沒有足夠的資金可以投入到新媒體發(fā)展事業(yè)中來。據(jù)新媒體中心預(yù)算顯示，內(nèi)蒙古廣播電視臺未來“五網(wǎng)、五端、三微”產(chǎn)品矩陣在業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品迭代、新產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣等方面的資金缺口至少在5000萬元以上。

資源困惑：核心資源轉(zhuǎn)化難。《人民日報》在“媒體融合一周年觀察”系列評論中提出當(dāng)前媒體融合待破解的困惑之一是“新瓶舊酒兩張皮”，提出傳統(tǒng)媒體有了新平臺，內(nèi)容卻跟不上，究其原因，其一在于缺乏“釀新酒能力”，其二在于缺乏新媒體思維。筆者認(rèn)為出現(xiàn)“新瓶舊酒兩張皮”的最主要原因在于傳統(tǒng)媒體引以為豪的內(nèi)容、品牌、公信力等媒體核心資源在新媒體時代失靈了，從某種程度上講，自身優(yōu)勢發(fā)揮不出來甚至成為短板和限制性因素，現(xiàn)有資源無法順暢對接并延伸至新媒體平臺。

內(nèi)蒙古廣播電視臺融合發(fā)展的優(yōu)化策略與建議

SWOT分析法主要對媒體的內(nèi)外部條件進行綜合概括和總結(jié)，以分析組織的優(yōu)劣勢及面臨的機會與威脅，幫助我們提出更加有針對性的優(yōu)化建議（如表）。

表 內(nèi)蒙古廣播電視臺發(fā)展新媒體的SWOT分析模型

從模型中可以看出，內(nèi)蒙古廣播電視臺的優(yōu)勢在于內(nèi)容資源和傳統(tǒng)媒體的品牌影響力，需找尋內(nèi)容轉(zhuǎn)化和品牌延伸的合適方法。劣勢在于體制、資金、人才和技術(shù)等方面，筆者根據(jù)當(dāng)下內(nèi)蒙古廣播電視臺融合發(fā)展的實際情況提出幾點近期可以操作或參考的建議。

內(nèi)容轉(zhuǎn)化：開放UGC、進行商業(yè)合作和開展線下活動。新媒體時代“傳者中心”讓位于“受眾中心”，內(nèi)容生產(chǎn)要考慮內(nèi)容是否符合受眾需求，是否符合新媒體傳播規(guī)律，即針對不同需求的用戶提供優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容和服務(wù)，這成為內(nèi)容資源轉(zhuǎn)化的重中之重。

可以嘗試UGC和PGC融合，UGC指用戶新聞生產(chǎn)，PGC指專業(yè)新聞生產(chǎn)，前者更懂得用戶需求，后者的權(quán)威性和公信力更有保證。鼓勵廣播電視節(jié)目特別是新聞類節(jié)目設(shè)置網(wǎng)絡(luò)評論、網(wǎng)民聲音等板塊，平時設(shè)立新媒體互動平臺，在重大活動中“眾包新聞”，采集多方信息，加強議題設(shè)置，并引入數(shù)據(jù)新聞、交互式新聞等方法豐富新聞生產(chǎn)。

在自身網(wǎng)絡(luò)廣播電視臺還未完善的情況下，內(nèi)蒙古廣播電視臺也應(yīng)積極與其他傳媒機構(gòu)合作轉(zhuǎn)型為內(nèi)容供應(yīng)商。內(nèi)蒙古廣播電視臺出售版權(quán)可獲得一定收入，甚至?xí)a(chǎn)生流量和廣告分成。網(wǎng)絡(luò)視頻類網(wǎng)站也需要內(nèi)蒙古廣播電視臺提供更多關(guān)于內(nèi)蒙古的資訊以細分媒體消費市場?？上У氖?，目前在視頻網(wǎng)站上搜索不到幾檔內(nèi)蒙古廣播電視臺的節(jié)目。

同時多搞一些線下活動，提升收視人群凝聚力?，F(xiàn)有部分頻道和節(jié)目線下活動已經(jīng)積累一定的經(jīng)驗，如新聞欄目進社區(qū)、各類公益活動等都取得了很好的社會效益，可將這些經(jīng)驗和模式在全臺進行推廣，借助新媒體平臺形成線上與線下互動以聚合不同群體。

體制優(yōu)化：市場化運作和項目制改革。體制改革需要一個相對緩慢的過程，在現(xiàn)有事業(yè)單位管理體制模式下，內(nèi)蒙古廣播電視臺的體制變革當(dāng)下只能做一些局部調(diào)整。

一是成立新媒體公司。傳統(tǒng)媒體應(yīng)將新媒體當(dāng)成市場化公司來對待，而不能當(dāng)成一個新增加的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門。筆者建議將現(xiàn)在的新媒體中心進行公司化改革，遵循市場規(guī)律實現(xiàn)企業(yè)化運營，并建立市場化的激勵制度，使其能局部擺脫體制羈絆，獲得更多的自由發(fā)展空間。

二是實施項目制或內(nèi)部孵化器。在成立新媒體公司的基礎(chǔ)上，將新媒體運營權(quán)繼續(xù)下放，以“項目制”或“內(nèi)部孵化器”形式向全臺所有人員開放，每個項目給予一定的資金、技術(shù)和政策支持，扶持創(chuàng)意團隊，激發(fā)創(chuàng)業(yè)激情，挖掘新媒體人才，加速全臺媒體轉(zhuǎn)型和人員轉(zhuǎn)型。

資金獲得：申請專項資金和合辦政府項目。由于本地媒體市場中缺乏風(fēng)險投資、股份制經(jīng)營等市場化渠道，內(nèi)蒙古廣播電視臺的新媒體項目要在爭取政府資金支持上多下功夫。當(dāng)前各地政府紛紛設(shè)立專項資金以推動媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展，內(nèi)蒙古自治區(qū)也不例外，但目前存在分配不均勻現(xiàn)象。據(jù)蘇云龍介紹，內(nèi)蒙古日報傳媒集團媒體融合起步早獲得資金較多，而內(nèi)蒙古廣播電視臺至今未獲得專項資金支持。同時，建議該臺應(yīng)致力于與政府合辦媒體項目。新媒體時代，政府機構(gòu)需要構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)傳播體系，傳統(tǒng)媒體的權(quán)威性、公信力和專業(yè)信息傳播能力更容易獲得政府機構(gòu)的青睞，承辦政府項目是非?，F(xiàn)實的盈利增長點。如可將“云端內(nèi)蒙古”APP加入呼和浩特市“智慧城市”建設(shè)項目，借力政府資金促進新媒體迅速孵化。

人才轉(zhuǎn)型：激活存量、團隊意識和對外合作。“存量人才”即媒體現(xiàn)有的在編或合同制人員。在引入人才難、人才留不住的困境下，通過培訓(xùn)、考察、調(diào)整激勵機制等方式促進現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)型。

舉辦各類媒體業(yè)務(wù)培訓(xùn)班和新媒體創(chuàng)新大賽，加強新媒體技能和知識普及。實施負責(zé)人進修考察制，全臺各頻道和節(jié)目組負責(zé)人定期赴國內(nèi)知名新媒體公司考察學(xué)習(xí)，以喚醒中層管理層的新媒體意識。調(diào)整績效考核體系，將新媒體供稿數(shù)量、稿件點擊率等網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)納入績效考核體系中，不斷強化采編人員的“新媒體意識”。

探索“團隊合作”模式。各新媒體平臺可以嘗試與當(dāng)?shù)馗咝Ｐ侣剛鞑ピ合甸_展合作，內(nèi)蒙古廣播電視臺提供平臺，高校提供團隊，合作成本低，人才流動快，也有利于電視臺的各新媒體項目選拔合適的潛質(zhì)人才，共同推進新媒體項目成長。

作者單位 內(nèi)蒙古師范大學(xué)

本文系中國廣播電影電視社會組織聯(lián)合會2014年度學(xué)術(shù)理論研究項目“少數(shù)民族地區(qū)電視媒體現(xiàn)狀調(diào)查與轉(zhuǎn)型研究”（項目編號：2014ZGLH030）的研究成果。