陶玉亮

本文運(yùn)用成本控制相關(guān)理論，客觀分析房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，并剖析問(wèn)題的原因，提出相應(yīng)的解決措施。

隨著改革開放30年的發(fā)展及城市化進(jìn)程的不斷加快，住房由傳統(tǒng)的供給分配制轉(zhuǎn)向市場(chǎng)貨幣化，由單一的基本住宅功能轉(zhuǎn)向不斷升級(jí)的大額商品消費(fèi)。隨著消費(fèi)者的消費(fèi)觀念及政府管理手段的成熟，房地產(chǎn)企業(yè)要想在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中更好地生存和發(fā)展，做好成本控制尤為重要。

1 房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題

1.1 全過(guò)程成本控制脫節(jié)，忽視動(dòng)態(tài)管理

房地產(chǎn)企業(yè)雖然在施工過(guò)程中能根據(jù)施工設(shè)計(jì)圖進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算審核，但在設(shè)計(jì)階段不重視成本控制，會(huì)造成成本控制的全過(guò)程都無(wú)法達(dá)到理想的狀態(tài)。多數(shù)企業(yè)在項(xiàng)目結(jié)束后，雖然能認(rèn)真結(jié)算但很少會(huì)對(duì)成本控制情況進(jìn)行總結(jié)分析，不能為下一個(gè)項(xiàng)目提供成本控制方面的經(jīng)驗(yàn)。造成動(dòng)態(tài)管理缺失，致使全過(guò)程成本控制脫節(jié)。

1.2 招標(biāo)工作抓大放小，缺乏監(jiān)管

在房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)過(guò)程中，施工所需要的主要材料由房地產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)一招標(biāo)，與供貨商簽訂長(zhǎng)期的供貨協(xié)定，從而降低材料的成本費(fèi)用。但在復(fù)雜施工中，使用的材料類型繁多，不可能每一種材料都由中標(biāo)供貨商提供，企業(yè)對(duì)其他材料的采購(gòu)比較倉(cāng)促，這就造成了在采購(gòu)過(guò)程中時(shí)間緊張，采購(gòu)部門不能合理、全面地完成詢價(jià)、比價(jià)，招標(biāo)倉(cāng)促，缺乏監(jiān)管。為了能夠確保施工進(jìn)度，不能做到“貨比三家”，匆忙招標(biāo)采購(gòu)造成了成本的增加。

1.3 施工階段缺乏協(xié)調(diào)和監(jiān)督管理力度

在項(xiàng)目的施工過(guò)程中，對(duì)于在設(shè)計(jì)階段出現(xiàn)的工程變更，負(fù)責(zé)施工的單位是否完全按照變更進(jìn)行施工，對(duì)此缺乏相應(yīng)的監(jiān)督管理。監(jiān)理工程師和工程部門人員作為現(xiàn)場(chǎng)施工監(jiān)督管理人員，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的變化情況沒有及時(shí)掌握和監(jiān)督，對(duì)其中發(fā)生影響造價(jià)的現(xiàn)象不能及時(shí)地進(jìn)行記錄和匯報(bào)，導(dǎo)致成本控制工作不能順暢銜接，增加了材料成本。例如，在施工過(guò)程中，供貨商的供貨時(shí)間與施工現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度沒有步調(diào)一致，材料提前進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)這就產(chǎn)生了二次搬運(yùn)費(fèi)用，并且在搬運(yùn)的過(guò)程中材料會(huì)發(fā)生損耗，導(dǎo)致成本控制工作不能順暢銜接，增加了材料成本費(fèi)用。

1.4 審計(jì)不夠全面和深入

在竣工結(jié)算階段，由于缺乏對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)資料的保存，在與施工方有爭(zhēng)議時(shí)，只能處于被動(dòng)的地位，無(wú)法做到據(jù)理力爭(zhēng)。審計(jì)過(guò)程中只注重項(xiàng)目完成后的結(jié)算審計(jì)，缺乏對(duì)施工過(guò)程的監(jiān)管，這就忽略了事前控制。并且在結(jié)算審計(jì)的過(guò)程中，不能徹底地對(duì)成本進(jìn)行分析。對(duì)成本控制問(wèn)題沒有及時(shí)做出總結(jié)，使得類似問(wèn)題再次出現(xiàn)。

2 房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問(wèn)題的原因

2.1 管理主體不明確

房地產(chǎn)企業(yè)的每個(gè)部門在職能范圍分工上非常精細(xì)，但看似分工明確，很多部門卻難以做到有效合作，只能在其職責(zé)范圍內(nèi)做到成本有效控制。例如，工程部門認(rèn)為負(fù)責(zé)預(yù)算和決算的部門管理成本控制工作，現(xiàn)場(chǎng)人員只負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的施工質(zhì)量和施工進(jìn)度。因此，要想加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制，首要的問(wèn)題是明確成本控制的主體對(duì)象。

2.2 成本控制讓步于工程施工

房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的主體不明確，團(tuán)隊(duì)成本控制意識(shí)薄弱。在施工的過(guò)程中為了確保工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，往往忽略了成本的控制，即使想控制好成本費(fèi)用，也只是注重全局而忽略了局部，只注重竣工后的成本分析而忽略了施工前的預(yù)算協(xié)調(diào)。

2.3 成本控制流程和機(jī)制不完善

在成本控制過(guò)程中，人們關(guān)注的只是靜態(tài)資金需求計(jì)劃，并沒有形成“前、中、后”動(dòng)態(tài)成本控制機(jī)制。首先，在項(xiàng)目開始時(shí)，缺乏目標(biāo)成本控制；其次，在工程項(xiàng)目的實(shí)施中，沒有進(jìn)行全過(guò)程和整體的成本控制；最后，在項(xiàng)目施工的每個(gè)階段的成本控制存在脫節(jié)現(xiàn)象，控制機(jī)制缺乏管理，責(zé)任和義務(wù)范圍界定模糊，權(quán)責(zé)不明確。

2.4 成本控制缺乏系統(tǒng)的信息化管理

房地產(chǎn)企業(yè)在迅速發(fā)展膨脹的過(guò)程中，隨著組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展龐大，管理流程也變得紛繁復(fù)雜，成本控制人員在采集、傳輸信息時(shí)要使用更多的精力，而且需要進(jìn)行處理的各種信息以及相關(guān)的數(shù)據(jù)量十分龐大，只能人為地進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，效率非常低，從而導(dǎo)致信息傳遞滯后，無(wú)法提前預(yù)測(cè)和控制。

3 房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的對(duì)策

3.1 房地產(chǎn)項(xiàng)目決策階段的成本控制

可行性研究不僅是一個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)的重要資料，也是投資者做出投資決策和籌集資金的重要依據(jù)，好的可行性研究能為投資者提供最優(yōu)的方案。因此，可行性研究報(bào)告在編制時(shí)要細(xì)致，考慮到方方面面，使其具有可操作性與可借鑒性，不能只流于形式。要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的市場(chǎng)調(diào)研，合理分析需求預(yù)測(cè)，對(duì)規(guī)劃方案力求完美，對(duì)項(xiàng)目施工過(guò)程中的成本控制進(jìn)行財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)，制定出完整客觀的可行性研究報(bào)告。

實(shí)行全員成本控制，激發(fā)全體員工控制成本的積極性，獎(jiǎng)罰分明，以便進(jìn)行有效的成本控制。成本控制人人有責(zé)，但應(yīng)避免出現(xiàn)每個(gè)人都不管的情況。建立合理的成本控制組織架構(gòu)，明確參與主體，做到職責(zé)明確。

3.2 房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本控制

設(shè)計(jì)階段是房地產(chǎn)項(xiàng)目的初始階段，這個(gè)階段的成本控制屬于事前控制，所以，做好設(shè)計(jì)階段的優(yōu)化和布局能較好地理順并控制成本費(fèi)用。要嚴(yán)格實(shí)行限額設(shè)計(jì)，優(yōu)選設(shè)計(jì)單位。開展限額設(shè)計(jì)的主要控制依據(jù)是項(xiàng)目的投資和估算，設(shè)計(jì)者根據(jù)工程的預(yù)算定額以及建筑材料的價(jià)格將最高投資限額分配到各階段的施工過(guò)程中，制定出設(shè)計(jì)限額和施工圖設(shè)計(jì)限額，依此作為設(shè)計(jì)和施工階段的成本控制指標(biāo)。

3.3 招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程中的成本控制

招標(biāo)采購(gòu)的傳統(tǒng)方式是單批量、低價(jià)格采購(gòu)，這種采購(gòu)模式雖然能保證施工的連續(xù)性，降低成本，但惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的往往是材料質(zhì)量的下降。運(yùn)用戰(zhàn)略合作采購(gòu)，長(zhǎng)期合作的供貨方能與房地產(chǎn)企業(yè)本身達(dá)成默契，擁有同等的價(jià)值觀和深度的合作經(jīng)驗(yàn)，使房地產(chǎn)企業(yè)在材料成本控制中獲得別人無(wú)法復(fù)制的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

嚴(yán)格審查投標(biāo)人的資質(zhì)資格，合理準(zhǔn)確的編制標(biāo)底及采購(gòu)計(jì)劃。按照項(xiàng)目的總體規(guī)劃和施工進(jìn)度，堅(jiān)持“降低成本，保證工期”的原則，對(duì)項(xiàng)目的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行審核，依據(jù)材料及設(shè)備的進(jìn)場(chǎng)需求及施工的進(jìn)度，編制月度、季度、年度招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃，達(dá)到科學(xué)合理、客觀可行、經(jīng)濟(jì)適用。

3.4 施工過(guò)程中的成本控制

成本控制在施工期是一種動(dòng)態(tài)過(guò)程，根據(jù)具體的項(xiàng)目日程，應(yīng)適時(shí)制定合理的資金計(jì)劃。在實(shí)施的過(guò)程中要不斷調(diào)整項(xiàng)目的資金需求，做到經(jīng)費(fèi)的動(dòng)態(tài)平衡。按照施工方法、工藝、工序等措施，確定合理、便捷的施工方案。組織專門的成本核算人員，對(duì)各階段的成本進(jìn)行嚴(yán)格把控。

施工設(shè)計(jì)階段的更改對(duì)成本控制帶來(lái)了很大的影響，做好設(shè)計(jì)修改的審核對(duì)成本控制具有十分重要的意義。技術(shù)部門要仔細(xì)審核建設(shè)規(guī)劃，并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，盡可能少做更改，對(duì)于不可避免的變更，要主動(dòng)監(jiān)控，嚴(yán)格審核，避免投資失控。

3.5 結(jié)算階段成本控制

在驗(yàn)收工作中，一旦發(fā)現(xiàn)與合同要求不同或者不符合工程驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)書面告知施工單位，責(zé)令其按照合同的要求及標(biāo)準(zhǔn)整改。在整改的過(guò)程中一旦涉及費(fèi)用問(wèn)題，必須向承包方做好索賠工作。同時(shí)還要保證相關(guān)資料的完整性。

房地產(chǎn)項(xiàng)目有其自身的特殊性，在竣工后會(huì)不可避免出現(xiàn)維修，所以在這一階段要按合同約定留足維修費(fèi)，還要委托造價(jià)審計(jì)部門對(duì)項(xiàng)目成本及時(shí)做出審計(jì)報(bào)告，根據(jù)報(bào)告反映的成本問(wèn)題，組織相關(guān)人員對(duì)全過(guò)程成本控制做出具體總結(jié)分析，找出問(wèn)題并加以解決，提高今后的成本控制能力。

房地產(chǎn)企業(yè)成本控制工作貫穿項(xiàng)目的全過(guò)程。這就要求各部門聯(lián)動(dòng)協(xié)作，并嚴(yán)格把握各個(gè)階段，做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、合理銜接、嚴(yán)格劃分職責(zé)并形成具體的實(shí)施方案。企業(yè)與員工要建立全員成本控制意識(shí)，對(duì)成本控制的全過(guò)程要做到全員、全時(shí)段、全方位的無(wú)縫隙管理。

收稿日期：2016-09-23