從30億元到156億元、利潤(rùn)翻6倍，需要多少時(shí)間？瑞康給出的時(shí)間是5年。這家偏居山東的地方醫(yī)藥企業(yè)，從膠東半島出發(fā)，自東向西，在國(guó)進(jìn)民退的醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域殺出重圍，拿下山東市場(chǎng)最大份額。其成功之道是什么？順勢(shì)而為、半步領(lǐng)先?，F(xiàn)這樣的機(jī)會(huì)又來了，他要向全國(guó)進(jìn)發(fā)。

六年前，瑞康醫(yī)藥股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“瑞康”）給自己訂了一個(gè)目標(biāo)：五年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收100億元，然后向全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)發(fā)。現(xiàn)在，瑞康已經(jīng)按照他的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)全國(guó)布局。

2011年6月，瑞康上市，這一年其營(yíng)收不過31億元，而凈利潤(rùn)才剛剛過億，在當(dāng)年商務(wù)部發(fā)布的醫(yī)藥商業(yè)百?gòu)?qiáng)榜中，瑞康名列38位，而同省份的山東海王銀河醫(yī)藥則位列22。5年之后，在商務(wù)部發(fā)布的“2016年上半年藥品批發(fā)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)排名”中，瑞康已經(jīng)上升至13位，而山東海王與5年前相比，只前進(jìn)了3位。從瑞康已經(jīng)公布的業(yè)績(jī)快報(bào)顯示，2016年其營(yíng)收達(dá)到了156億元，歸屬上市股東的凈利潤(rùn)為5.9億元。

瑞康這家成立不過13年的企業(yè)，從膠東的美麗城市煙臺(tái)出發(fā)，不滿于偏安一隅，以迅雷之勢(shì)崛起，稱霸山東，然后將戰(zhàn)火燒向全國(guó)。5年時(shí)間，營(yíng)收翻了5倍，凈利潤(rùn)翻了6倍，這足以證明其戰(zhàn)略得當(dāng)，攻伐手段凌厲。

快人半步

其實(shí)很少有人知道，瑞康醫(yī)藥的起家是做產(chǎn)品代理銷售。不過，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，改變了瑞康的發(fā)展軌跡，成就了現(xiàn)在的事業(yè)。

彼時(shí)瑞康代理的羅紅霉素在山東的銷售額已經(jīng)超過了其它區(qū)域市場(chǎng)，排名全國(guó)第一。這一年，上游工業(yè)為了答謝優(yōu)秀代理商組織了一次去歐洲旅游的活動(dòng)。在旅游期間，瑞康總經(jīng)理張仁華從浙江金華一位國(guó)企商業(yè)公司老總口中得知浙江省已經(jīng)開始試點(diǎn)以醫(yī)院為單位的招標(biāo)，而且招標(biāo)參與的主體是醫(yī)藥商業(yè)公司，而非經(jīng)銷商。

“招標(biāo)這件事就像印在我腦子里一般，很刺激我。”張仁華說，與董事長(zhǎng)韓旭討論后的共識(shí)是浙江醫(yī)院招標(biāo)模式，全醫(yī)院的產(chǎn)品由一家醫(yī)藥流通公司供應(yīng)，后者很容易從上游獲取瑞康所代理的品種，這意味著瑞康有出局的危險(xiǎn)。而韓旭對(duì)此的判斷是，浙江開始招標(biāo)，而煙臺(tái)會(huì)相對(duì)遲緩，存在的時(shí)間差恰好是瑞康轉(zhuǎn)型的好機(jī)會(huì)。

于是，瑞康開始進(jìn)行發(fā)展史上的第一次戰(zhàn)略調(diào)整，也是至關(guān)重要的一次調(diào)整。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，機(jī)會(huì)稍縱即逝，為了打贏這場(chǎng)轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)，看清大勢(shì)的瑞康需要提前布局。張仁華從煙臺(tái)最大的綜合性醫(yī)院—毓璜頂醫(yī)院抄錄了一份該院用藥目錄，在沒有上游供貨渠道的情況下，其攜用藥目錄親赴浙江金華，按照目錄逐一采購(gòu)，每個(gè)品種一件，耗資300萬元，現(xiàn)款現(xiàn)貨。

這對(duì)于當(dāng)時(shí)的瑞康而言，無異于一場(chǎng)豪賭。因?yàn)樵跓熍_(tái)還沒有施行招標(biāo)之前，便以現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式備貨，一旦賭錯(cuò)，正如張仁華所言：“就像飛機(jī)平地起飛，一旦拉不起來，便是機(jī)毀人亡?！?/p>

韓旭和張仁華以快人半步的戰(zhàn)略布局贏得了這場(chǎng)戰(zhàn)役。就在瑞康備足貨不久之后，毓璜頂醫(yī)院在煙臺(tái)市率先效仿浙江招標(biāo)模式，開始向煙臺(tái)當(dāng)?shù)亓魍ㄆ髽I(yè)發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)。當(dāng)?shù)氐淖?，養(yǎng)尊處優(yōu)慣了的國(guó)有醫(yī)藥商業(yè)公司認(rèn)為毓璜頂醫(yī)院這種招標(biāo)競(jìng)價(jià)的行為是冒天下之大不韙，于是對(duì)其發(fā)起聯(lián)合抵制，全部不參加招標(biāo)。而張仁華迅速反應(yīng)，主動(dòng)參與招標(biāo)，順利的成為了毓璜頂醫(yī)院的供應(yīng)商。之后，煙臺(tái)其它醫(yī)院也開始效仿毓璜頂醫(yī)院施行招標(biāo)模式，在國(guó)有企業(yè)還未回過神之前，瑞康以迅雷之勢(shì)殺進(jìn)各大醫(yī)院，悄悄做大，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

一擊即中，瑞康營(yíng)收迅速破億元大關(guān)，在煙臺(tái)站穩(wěn)腳跟，轉(zhuǎn)型成功。之后便開始招兵買馬，尋求上游工業(yè)企業(yè)合作，獲得產(chǎn)品授權(quán)，在煙臺(tái)市場(chǎng)精耕細(xì)作。之后，瑞康從煙臺(tái)出發(fā)，自東向西，一路攻城略地，在強(qiáng)敵環(huán)伺中順利突圍。

其中，攻占濟(jì)南市場(chǎng)，最為艱難，也是瑞康取勝策略表現(xiàn)最為淋淋盡致的地方。在2005年，瑞康相繼完成煙臺(tái)、青島、威海等膠東市場(chǎng)的布局之后，張仁華和韓旭才最終下定決心要開始力攻濟(jì)南市場(chǎng)。

與煙臺(tái)、青島兩地相比，濟(jì)南市場(chǎng)最大的困境在于該地駐扎著當(dāng)時(shí)山東實(shí)力最強(qiáng)的醫(yī)藥商業(yè)公司，要想分羹絕非易事。面對(duì)如此環(huán)境，深諳毛澤東“集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅”的張仁華不僅啟用老將，而且為了突出重圍，調(diào)集了公司所有資源，其親自率當(dāng)時(shí)的常務(wù)副總閻明濤出戰(zhàn)，按照各自的資源匹配，劃分濟(jì)南各大醫(yī)院，進(jìn)行開戶的攻堅(jiān)戰(zhàn)。其次，在強(qiáng)敵環(huán)伺中，瑞康不拼背景和關(guān)系，獨(dú)樹一幟地提出“客戶第一，服務(wù)至上”，對(duì)上游工業(yè)企業(yè)和下游醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供細(xì)致、周到，全方位的服務(wù)。此外，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，瑞康在策略上選擇了先拿下其它企業(yè)不愿意做的利潤(rùn)低、使用量少的品種進(jìn)行配送。

當(dāng)時(shí)開發(fā)濟(jì)南市場(chǎng)的韓松告訴E藥經(jīng)理人，當(dāng)時(shí)的工商關(guān)系是跨國(guó)藥企強(qiáng)勢(shì)，給予配送企業(yè)的扣率相對(duì)本土企業(yè)更低，因此入不了老牌商業(yè)企業(yè)的法眼，比如說羅氏芬，“別的產(chǎn)品至少是9個(gè)點(diǎn)，但羅氏芬當(dāng)時(shí)只有5個(gè)點(diǎn)”。在瑞康看來，獲得羅氏芬表面上不賺錢，但該產(chǎn)品可作為醫(yī)院采購(gòu)?fù)黄瓶?，讓瑞康有向醫(yī)院表現(xiàn)服務(wù)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。而且在三甲醫(yī)院集中盤踞的濟(jì)南，進(jìn)口產(chǎn)品更受青睞，可以藉此產(chǎn)品撬開更多醫(yī)院的大門。而對(duì)于用量小的品種，張仁華說，瑞康常年備有各類不常用藥，雖然會(huì)出現(xiàn)報(bào)損，但瑞康做到“人無我有”，藉此提升與醫(yī)院的粘合度。

經(jīng)過一系列行之有效的策略之后，瑞康在濟(jì)南市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力日漸強(qiáng)大，一路高歌猛進(jìn)中，整個(gè)市場(chǎng)格局開始向濟(jì)南中信、銀河海王、瑞康醫(yī)藥三足鼎立的方向發(fā)展。

裂土稱王

攻下煙臺(tái)、青島、濟(jì)南這三大山東重鎮(zhèn)之后，讓瑞康躍居山東醫(yī)藥商業(yè)前列，但與當(dāng)時(shí)山東市場(chǎng)國(guó)有企業(yè)中信醫(yī)藥，以及被深圳海王重組的山東海王銀河相比，還是有不小的差距。真正讓瑞康實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，并一騎絕塵的戰(zhàn)役是一次收購(gòu)和基層市場(chǎng)的搶占。

2007年年底，輝瑞和羅氏產(chǎn)品在山東的總代理兆龍藥業(yè)因應(yīng)收賬款太高，而出現(xiàn)資金鏈緊繃的危局，其老板意欲退出醫(yī)藥市場(chǎng)。獲知該消息的張仁華，銜枚而進(jìn)，向兆龍發(fā)起了并購(gòu)邀約。對(duì)此，張仁華認(rèn)為，兆龍作為一家山東一級(jí)代理商，不但坐擁上游工業(yè)企業(yè)特別是跨國(guó)藥企授予的代理權(quán)，而且在整個(gè)山東有諸多開戶醫(yī)院。這些對(duì)瑞康就整個(gè)山東區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)大業(yè)務(wù)份額極具戰(zhàn)略意義。

不過，這場(chǎng)收購(gòu)的難度是顯而易見的。首先兆龍當(dāng)時(shí)營(yíng)收已經(jīng)達(dá)到2億元，雖然瑞康營(yíng)收比其高，已經(jīng)達(dá)到8億元，但對(duì)方利潤(rùn)卻比瑞康要高很多，要想吃下兆龍，無異于蛇吞象。其次，想要拿下輝瑞山東一級(jí)代理商的并非只有瑞康一家，其二級(jí)經(jīng)銷商海王銀河、中信醫(yī)藥、青島華氏、被國(guó)控收購(gòu)的煙臺(tái)天成均不會(huì)讓其如愿的。

為了贏得這場(chǎng)并購(gòu)戰(zhàn)，張仁華迅速出擊，兵分三路：張仁華負(fù)責(zé)與兆龍的老板就細(xì)節(jié)談判，當(dāng)時(shí)的瑞康常務(wù)副總閻明濤負(fù)責(zé)與對(duì)方團(tuán)隊(duì)接洽，而曾經(jīng)財(cái)務(wù)出身的瑞康醫(yī)藥管理部負(fù)責(zé)人逄敏則負(fù)責(zé)對(duì)兆龍進(jìn)行盡職調(diào)查。

然而，上述四家二級(jí)代理商不甘心屈居于瑞康之下，便展開結(jié)盟，向輝瑞總部發(fā)函，言及若輝瑞貿(mào)然轉(zhuǎn)換代理權(quán)，其將在山東市場(chǎng)聯(lián)合抵制輝瑞。迫于壓力的輝瑞將這個(gè)難題踢向瑞康：“只要瑞康能夠說服其他四家當(dāng)其代理商，輝瑞便答應(yīng)將代理權(quán)轉(zhuǎn)讓至瑞康。”

對(duì)此，首先，瑞康積極、主動(dòng)的與輝瑞進(jìn)行溝通，就代理權(quán)轉(zhuǎn)讓一事與其簽署備忘錄，并獲得了輝瑞授權(quán)的一份函；其次，瑞康通過各種關(guān)系分化四家醫(yī)藥企業(yè)的聯(lián)盟。閻明濤告訴E藥經(jīng)理人，當(dāng)時(shí)拿下中信醫(yī)藥及海王銀河最為關(guān)鍵，因?yàn)樗麄兊膮^(qū)域市場(chǎng)瑞康覆蓋不到，而青島華氏和煙臺(tái)天成所在區(qū)域是瑞康的強(qiáng)勢(shì)區(qū)域，后兩者如果不答應(yīng)，瑞康可以直接跨過他們實(shí)現(xiàn)配送覆蓋。在策略上，便是重點(diǎn)贏得前兩家認(rèn)可，而對(duì)后者是恩威兼施。

經(jīng)過，雙管齊下的策略，最終拿下兆龍，創(chuàng)造了一次蛇吞象式的并購(gòu)經(jīng)典案例。由于輝瑞和羅氏的產(chǎn)品頗受高端醫(yī)院的青睞，而且很多產(chǎn)品在臨床上無可替代，因此兆龍?jiān)谏綎|高端醫(yī)院覆蓋面極廣，當(dāng)瑞康并購(gòu)兆龍之后，此前瑞康無法覆蓋到的濟(jì)南部分醫(yī)院、泰安、菏澤等市場(chǎng)一下子就被激活，瑞康在全省的高端醫(yī)院開戶，由點(diǎn)性分布變成了網(wǎng)狀分布，成為全省覆蓋最為廣泛的公司之一。2009年，全省招標(biāo)開始，因覆蓋廣泛而大獲全勝，營(yíng)收達(dá)到了16億元，較2008年增長(zhǎng)了39.63%，沖入中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)百?gòu)?qiáng)榜。

在高端市場(chǎng)完成布局之后，整個(gè)山東醫(yī)藥商業(yè)的格局是中信醫(yī)藥、海王銀河、瑞康三分天下，鼎足而立。而此時(shí)，韓旭和張仁華的一個(gè)大膽決定徹底改寫山東的醫(yī)藥商業(yè)格局。

2008年的時(shí)候，中國(guó)人民大學(xué)醫(yī)藥衛(wèi)生發(fā)展研究中心首席專家徐東作為受邀專家在某會(huì)議上做了有關(guān)基本藥物制度的發(fā)言，而張仁華就是其中的參會(huì)者之一。聽完徐東講解，張仁華如獲至寶。她告訴徐東，自己可以讓其所講的基藥操作模式落地，并不惜以公司6%的股權(quán)將徐東引為顧問，最后這部分股權(quán)讓徐東賺得3億元，當(dāng)然這都是后話。

雖然當(dāng)時(shí)基本藥物制度在行業(yè)里還只是個(gè)傳說，但張仁華和韓旭認(rèn)定，這是瑞康發(fā)展的一個(gè)機(jī)遇，必須馬上進(jìn)行戰(zhàn)略布局。然而，在公司內(nèi)部卻沒有多少人看好瑞康向基層發(fā)展的戰(zhàn)略。不過，在認(rèn)準(zhǔn)方向的韓旭和張仁華看來，既然戰(zhàn)略已定，便不能放棄。

韓旭在瑞康內(nèi)部的角色是戰(zhàn)略制定者，他告訴E藥經(jīng)理人，當(dāng)時(shí)他的判斷是以省為單位的招標(biāo)已經(jīng)施行，那么，基藥招標(biāo)必然也會(huì)是以省標(biāo)為面目出現(xiàn)。而實(shí)施則是“先拉隊(duì)伍、拉品種，做好招標(biāo)前的準(zhǔn)備。”

當(dāng)時(shí)主管基層醫(yī)療市場(chǎng)的吳玓告訴E藥經(jīng)理人，其上任第一件事情是招兵買馬，他認(rèn)為一開始沒必要建立一支全省覆蓋的龐大隊(duì)伍，因?yàn)槌杀緯?huì)很高，而張仁華的意見是，先不管事情做不做得成，要求吳玓在兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)必須拉起一支至少150人的隊(duì)伍。在張仁華看來，在機(jī)會(huì)將來的階段，不應(yīng)該去考慮成本，而是在最短的時(shí)間內(nèi)做到基層市場(chǎng)全覆蓋。

在迅速拉起隊(duì)伍之后，瑞康一邊大步流星的在醫(yī)院開戶，另一邊開始與上游企業(yè)取得聯(lián)系。其為了保證上游企業(yè)授權(quán)，實(shí)施兩種策略，一方面將上游企業(yè)請(qǐng)到瑞康進(jìn)行宣講，另一方面主動(dòng)拜訪基藥品種比較多的企業(yè)。吳玓表示，在基藥招標(biāo)之前，瑞康邀請(qǐng)了全國(guó)1000多家在山東有藥品銷售的上游工業(yè)企業(yè)，進(jìn)行了9場(chǎng)培訓(xùn)，告訴對(duì)方基藥招標(biāo)政策將會(huì)怎樣，如果一旦開標(biāo)，瑞康有怎么樣優(yōu)勢(shì)，能為他們提供怎么樣的服務(wù)，達(dá)到什么樣的目標(biāo)。

一切布局妥當(dāng)，基藥招標(biāo)正如張仁華和韓旭期待的那樣開始了，一夜之間訂單雪片般飛往瑞康。雖然在開票環(huán)節(jié)早有準(zhǔn)備，但是訂單量的陡然大增，據(jù)曾經(jīng)主管開票的盧愛芬說，“當(dāng)時(shí)累的開票員直哭?！?/p>

張仁華說，“做完基藥以后我很幸福?！比绻f，山東省整體招標(biāo)是讓瑞康與那些曾經(jīng)的山東霸主競(jìng)爭(zhēng)的開始，那么基藥招標(biāo)一戰(zhàn)則是瑞康稱霸山東市場(chǎng)的開始。

五年深耕

2011年6月9日，韓旭在深圳交易所敲響了瑞康上市的鐘聲，成為中國(guó)第一家純商業(yè)業(yè)態(tài)的區(qū)域性醫(yī)藥流通上市公司。

不過，在2010年時(shí)，張仁華還十分猶豫要不要上市，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)正直“國(guó)進(jìn)民退”之時(shí)，整個(gè)醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域風(fēng)起云涌，國(guó)藥、華潤(rùn)、上藥等國(guó)有企業(yè)攜資本和政府資源等優(yōu)勢(shì)，將并購(gòu)戰(zhàn)車開向大江南北、氣吞如虎，攪得整個(gè)行業(yè)不得安寧，各省民營(yíng)醫(yī)藥商業(yè)在一年內(nèi)多被招安。而上藥給瑞康開出了20億元的收購(gòu)價(jià)格，華潤(rùn)也開出了溢價(jià)25倍的誘惑條件，這讓張仁華有些動(dòng)心，但韓旭則堅(jiān)持要上市。

正是韓旭的堅(jiān)持改變了瑞康走向，也為瑞康贏得了上市的時(shí)間。因?yàn)樵谌鹂瞪鲜兄?，證監(jiān)會(huì)便展開了號(hào)稱史上最嚴(yán)的IPO公司財(cái)務(wù)大檢查，之后出于股市維穩(wěn)考慮，A股市場(chǎng)出現(xiàn)了第八次暫停IPO，并且成為史上IPO停擺最長(zhǎng)的一次，時(shí)長(zhǎng)達(dá)15個(gè)月，而瑞康上市趕對(duì)了時(shí)間，為其之后快馬發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

韓旭之所以毅然決然地選擇上市融資，而非被并購(gòu)是因?yàn)?，在他看來?010年發(fā)布的《2010～2015全國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃》鼓勵(lì)醫(yī)藥流通企業(yè)兼并重組這一大環(huán)境下，地域性龍頭發(fā)展無外乎三種：第一，被未來的千億級(jí)巨頭并購(gòu)，成為巨頭旗下的各地子公司；第二，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，市場(chǎng)被巨頭侵占，業(yè)務(wù)范圍逐漸縮小直至消亡；第三，靠自身實(shí)力或借助資本力量，抓住機(jī)會(huì)，深耕本省市場(chǎng)，成為年銷售額超過百億元的醫(yī)藥流通企業(yè)第二梯隊(duì)，與千億級(jí)企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)抗衡。

從表面看，“雖然當(dāng)時(shí)國(guó)藥、華潤(rùn)、上藥在全國(guó)各地并購(gòu)不斷，但是在2011年那個(gè)階段，他們之間并不存在真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)，只是在最大限度的劃分勢(shì)力范圍，為未來的存亡之爭(zhēng)做準(zhǔn)備?！表n旭當(dāng)時(shí)的論斷是，真正的生死存亡之爭(zhēng)先會(huì)在省內(nèi)區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)之間上演，經(jīng)過強(qiáng)并弱、大吃小的激烈廝殺后誕生省級(jí)龍頭，然后類似的競(jìng)爭(zhēng)向地域相鄰的區(qū)域蔓延形成大區(qū)域龍頭，最后才是全國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，而此時(shí)方能實(shí)現(xiàn)流通企業(yè)在市場(chǎng)上的真正集中。

因此，在看清趨勢(shì)的韓旭眼中，瑞康至少有5年的時(shí)間做準(zhǔn)備迎接巨頭的競(jìng)爭(zhēng)。而這個(gè)準(zhǔn)備是深耕山東市場(chǎng)，5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)百億目標(biāo)。

在戰(zhàn)術(shù)層面，張仁華和韓旭的策略是：鞏固已有銷售網(wǎng)絡(luò)，在提高網(wǎng)絡(luò)覆蓋的同時(shí)增加單位銷售額，深耕高端醫(yī)院。具體而言，彼時(shí)瑞康本身規(guī)模以上醫(yī)院的覆蓋率達(dá)到67%，但還沒有全覆蓋，因此其要在擴(kuò)大業(yè)務(wù)覆蓋的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)增加單位產(chǎn)出量；而對(duì)基層醫(yī)療市場(chǎng)則是進(jìn)一步加大覆蓋的深度。

而在物流支撐方面，雖然瑞康上市之時(shí)，在山東市場(chǎng)成為霸主已經(jīng)毫無懸念，但是瑞康的配送還未能達(dá)到鎮(zhèn)一級(jí)單位。因此，瑞康將上市募集的資金全部用來籌建物流中心，以實(shí)現(xiàn)更大范圍配送網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。韓旭告訴E藥經(jīng)理人，按照醫(yī)藥流通企業(yè)的常規(guī)計(jì)算，200公里以內(nèi)的配送范圍最為經(jīng)濟(jì)。

此外，已經(jīng)獲得資本加持的瑞康，為了更快的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在山東市場(chǎng)展開區(qū)域并購(gòu)。在之后的幾年當(dāng)中，先后收購(gòu)成立了濰坊藥品配送公司、濟(jì)寧瑞康藥品配送公司、聊城瑞康宏源醫(yī)藥等一批企業(yè)，加快了山東市場(chǎng)的洗牌速度，只用了4年便實(shí)現(xiàn)了百億目標(biāo)。

現(xiàn)在，瑞康的機(jī)會(huì)又來了。瑞康早在上市招股說明書里就有預(yù)見性地直言，國(guó)家政策明確要求壓縮藥品流通環(huán)節(jié)，并提出“兩票制”的藥品流通政策導(dǎo)向，這就要求未來醫(yī)藥商業(yè)采取以“直銷”為主的業(yè)務(wù)模式。5年后，一語成讖，兩票制全國(guó)推行，而其老早就推行的直銷模式，正是順應(yīng)時(shí)勢(shì)。

經(jīng)過5年深耕，拿下山東市場(chǎng)10%以上的份額之后，張仁華認(rèn)為，在山東市場(chǎng)瑞康還會(huì)繼續(xù)快速增長(zhǎng)，但已經(jīng)沒有任何挑戰(zhàn)，“沒有可玩的了”。

玩轉(zhuǎn)醫(yī)械

對(duì)韓旭和張仁華來說，在山東做醫(yī)藥商業(yè)，已經(jīng)是“治大國(guó)如烹小鮮”，既無“競(jìng)爭(zhēng)伙伴”，又無障礙。而善于抓住機(jī)會(huì)的他們，在2012年時(shí)，悄悄的培育了一支新的力量—醫(yī)療器械配送。

韓旭告訴E藥經(jīng)理人，多年以來，全國(guó)范圍內(nèi)的器械配送公司非常分散，小型配送公司散而亂，處在一個(gè)寡頭不明的階段。從行業(yè)發(fā)展的角度來看，醫(yī)療器械配送市場(chǎng)類似10多年前藥品配送市場(chǎng)，行業(yè)小、散、亂，缺乏行業(yè)規(guī)范和大規(guī)模的龍頭企業(yè)。

具體而言，此前醫(yī)療器械配送缺乏GSP規(guī)范和統(tǒng)一招標(biāo)，市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻低，在該領(lǐng)域存在大量無證經(jīng)營(yíng)的企業(yè)和個(gè)人，相關(guān)公司超過10萬家，大量小型公司充斥其中，依靠單一品種的代理實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。而隨著整個(gè)醫(yī)藥流通行業(yè)的成熟，器械流通領(lǐng)域的監(jiān)管力度也不斷加強(qiáng)，先是各省逐步出現(xiàn)器械統(tǒng)一招標(biāo)，后是器械流通企業(yè)的GSP認(rèn)證以及更加嚴(yán)格的稅收監(jiān)管政策使得原有模式難以維系，由此帶來行業(yè)并購(gòu)整合規(guī)?；陌l(fā)展機(jī)遇。

然而，看清大勢(shì)的瑞康并非一出手就大規(guī)模并購(gòu)，因?yàn)殡m然同為配送，但是其“道道不同”，所以瑞康選擇了先在山東市場(chǎng)積攢經(jīng)驗(yàn)。2011年瑞康成立醫(yī)療器械配送子公司——濟(jì)南德一醫(yī)療器械公司，之后先依托其開展藥品直銷配送服務(wù)的醫(yī)院渠道進(jìn)行醫(yī)療器械的直銷配送服務(wù)，成立醫(yī)療器械直銷事業(yè)部，組建起一支200人的醫(yī)療器械銷售隊(duì)伍。

經(jīng)過一年多的對(duì)接銷售，瑞康實(shí)現(xiàn)了二級(jí)以上醫(yī)院器械開戶率從0到60%的飛躍增長(zhǎng)。2013年，瑞康繼續(xù)開拓器械業(yè)務(wù)的終端渠道，在品類上，開始全面涵蓋骨科、心臟介入、醫(yī)護(hù)等器械領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療器械品類的全面開花。之后，募集1.9億元用于醫(yī)療器械項(xiàng)目的建設(shè)，全資收購(gòu)青島海譽(yù)泰德商貿(mào)、尼木祥云醫(yī)療器械等醫(yī)療器械公司。2014年，瑞康在醫(yī)療器械的布局上開始快馬加鞭。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，新增了檢驗(yàn)、眼科、口腔、血液透析等領(lǐng)域的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。其醫(yī)療器械的業(yè)務(wù)收入達(dá)到5.4億元，增長(zhǎng)了129%。

2015年，瑞康實(shí)現(xiàn)了張仁華和韓旭上市時(shí)的百億計(jì)劃?！叭鹂挡蛔龅?00億元，我們是不會(huì)向外擴(kuò)張的，因?yàn)槲矣X得山東600億元的市場(chǎng)，做不到100億元，就是還沒做足?！睆埲嗜A說，當(dāng)做夠100億元，瑞康走出去還有什么可猶豫的？

以何種方式走出去？在韓旭看來，醫(yī)藥商業(yè)已經(jīng)是一個(gè)極為成熟的業(yè)態(tài)，在任何省份都有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)存在，所以瑞康應(yīng)該走“曲線救國(guó)之道”，在醫(yī)療器械領(lǐng)域還未出現(xiàn)巨頭之前，以迅雷之勢(shì)迅速展開全國(guó)醫(yī)械流通業(yè)的布局。

3年礪戈秣馬，讓瑞康在摸索中積累管理、銷售等經(jīng)驗(yàn)，總共建立起了檢驗(yàn)、介入、骨科、設(shè)備、醫(yī)護(hù)、五官科、口腔科、血液透析等十大事業(yè)部，并儲(chǔ)備了一大批與之相匹配的人才。有此準(zhǔn)備，“天下武功，唯快不破。”瑞康迅速的按照條線在全國(guó)20個(gè)省份展開大并購(gòu)，然后將經(jīng)營(yíng)模式跨省復(fù)制，并將瑞康打磨十多年的信息化管理系統(tǒng)一插到底，實(shí)現(xiàn)直接管控。

而且值得一提的是，瑞康并購(gòu)以合伙人持股的形式，只收購(gòu)51%的股權(quán)，為當(dāng)?shù)睾匣锶肆糇慵?lì)空間，保證利益的一致性。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)和風(fēng)險(xiǎn)的可控，每個(gè)并購(gòu)均會(huì)簽署三年業(yè)績(jī)的對(duì)賭，分次支付收購(gòu)款。據(jù)瑞康主要參與醫(yī)療器械并購(gòu)的瑞康副總經(jīng)理逄敏說，自2014年開始參與醫(yī)械并購(gòu)以來，她經(jīng)手完成的并購(gòu)項(xiàng)目就有35個(gè)。而去年，瑞康又完成了31億元的定向增發(fā)用來在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行并購(gòu)。

現(xiàn)在每天穿梭于張仁華辦公室最多的便是被并購(gòu)標(biāo)公司的老板。按照張仁華和韓旭的目標(biāo)，從100億元到500億元進(jìn)發(fā)過程中，醫(yī)療器械將會(huì)是主力軍，要將該業(yè)務(wù)打造成全國(guó)最大的醫(yī)療器械商業(yè)集團(tuán)。而下一步則是借助醫(yī)療器械占領(lǐng)的渠道網(wǎng)絡(luò)同步實(shí)現(xiàn)藥品供應(yīng)。當(dāng)然，也會(huì)依托全國(guó)全國(guó)的網(wǎng)點(diǎn)和物流基礎(chǔ)構(gòu)建起全國(guó)的第三方物流業(yè)務(wù)。

思路決定出路，布局決定結(jié)局。隨著瑞康在全國(guó)布局的大戰(zhàn)略落地，其也開始進(jìn)行更大的產(chǎn)業(yè)布局，在醫(yī)院后勤服務(wù)、移動(dòng)醫(yī)療信息化服務(wù)、醫(yī)院管理咨詢服務(wù)等方面均已經(jīng)落子，瑞康不僅要打全國(guó)戰(zhàn)役，而且也要從原來的藥品配送服務(wù)商向整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)，構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)王國(guó)。

在張仁華的心目中，過去多年，100億元是個(gè)階段，而下一個(gè)階段是500億元，其給出的時(shí)間表是3年后將會(huì)實(shí)現(xiàn)。達(dá)到500億元之后，瑞康會(huì)干什么？張仁華的回答是，那時(shí)就該玩玩金融了，“你不玩都不對(duì)了”。